传播与集中：从制度角度看的空间

一般来说，空间化研究强调的是组织活动的地理和制度的延伸，而传播政治经济学所特别论述的空间化，主要涉及传播产业中企业权力的制度延伸。这主要表现在媒介公司规模的快速增长上，包括财产、营业收入、利润、雇员人数和金融市场中股票的价值。政治经济学特别强调企业集中（corporate concentration）的不同的形式，或企业增强自身的组织以主导市场的途径。这一聚焦的主要原因在于更好地理解权力在传播领域的运作，因为企业集中对整个社会具有深远的影响。企业集中使得企业能够更好地控制传播的生产、分配和交换，并限制竞争，进而限制社会可获取的信息和娱乐的多样性。虽然对当代传播的图景而言，增长以及合并成为最为核心的特征，但是对这些发展的社会影响的关注则由来已久。例如，一百多年前，巴尔扎克（Honore de Balzac）就批判了查尔斯·哈瓦斯（Charles Havas）对于电报服务拷贝的垄断而造成信息资源的减少。

最简单的集中形式就是一家媒介公司购买另一家同行公司的控股权。⁽²⁾《纽约时报》购买《波士顿环球报》就是这个基本形式的最佳例证。对集中不同类型的传统研究将集中分为横向（horizontal）和纵向（vertical）形式。然而，虽然这些术语被广泛使用，但是需要强调的是，在传播研究中，它们的概念、界定和应用并没有完全达成一致。造成这种情况的部分原因在于对媒介集中研究的不完善。在某种程度上，这是由媒介产业对研究课题的影响力所造成的——它促使我们更多地致力于对产品市场化的研究，而非对媒介集中本质和内涵的揭示。概念上共识的缺失部分也是产业飞速变化和发展的结果。产业结构、科技、服务以及国家政策和法规的变化（后两者的变化通常落后于前面的变化），使得提供一种被普遍认可的语言用以图绘媒介集中变得非常困难。

考虑到术语上有限的认同后，我们就可以来考量媒介集中的几种主要思考方式。横向集中往往发生在当一家媒介公司购买另一家媒介公司的主要股份，后者可能并不与前者的行业直接相关，或者其主要的资金来源根本与媒介无关。⁽³⁾第一种，或者说跨媒介集中（cross-media concentration）的典型例子是一家传统的媒介行业公司（比如说报纸）购买了一家较为现代化的媒介公司（比如说广播电台或电视台）。这是像报纸出版业的产业在面临新的媒介形式时维持盈利的一种方法。鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）新闻集团对20世纪福克斯电影公司和社交网Myspace的购买就是例证。横向合并同样发生在当媒介公司转向完全与媒介无关的产业或者当媒介公司被非媒介公司吞并时。举例来说，2007，谷歌兼购了谷奥（Panoramio），一家旨在帮助数码摄影师对他们的照片进行地理定位、存储和组织的公司，这一兼并使得谷歌能够更好地使用谷歌地球（Google Earth）和谷歌地图（Google Map）上的图片。被非媒介公司接管的例子来自通用电气公司（The General Electric Company）对美国无线电公司（RCA）的收购。通用电气公司是一家电子产品和承揽国防业务的公司。而它曾在20世纪20年代就是美国无线电公司的拥有者。这种形式的横向合并造成了企业集团（conglomerate）所有权的产生和扩张，这往往是不同产业公司合并的产物。

纵向合并描述的是在相同的产业生产线上企业的集中，使得一家企业能够控制整个生产过程。时代—华纳对于美国有线新闻网（CNN，Cable News Network）的购买为时代—华纳公司提供了更多分配其新闻产品的机会。同样，美国广播公司（ABC，American Broadcasting Company）电视网对娱乐体育节目网（ESPN，Entertainment and Sports Programming Network）体育电视和电台的购买，为其自身在体育节目的发展和成本的节约方面提供了诸多良机。这通常也被称为向前的整合（forward integration），因为它使得一家企业在实现价值的循环上前进了一步。当《华盛顿邮报》（Washington Post）购买了加拿大新斯科舍省（Nova Scotia）的造纸厂，从而使其公司的控制扩展到生产过程最底层的时候，向后的整合（backward integration）往往会发生。一家公司如果能够很好地利用由纵向整合所带来的经营合理化的机遇，它就很有可能获得竞争的优势。当然，这也取决于公司对于生产阶段流程管理的能力。如果电视网拥有了节目制作公司，那么它就能够保证以一个比较合理的价格得到节目。与此相同的还有，拥有自身设备补给的电话公司，控制了掌握电影播放场所发行片商的电影公司，以及拥有自己网站的电脑公司。

这些形式的整合是控制不确定因素的必要手段，这种不确定性往往产生于当一家公司不得不依赖于外部的市场来完成生产周期（Wayne，2003）。商业史学家早就认识到整合过程对于当代资本主义发展的重要性，不管我们称它是财团、经营、组织还是垄断资本主义。举例来说，钱德勒（Chandler，1977）记录了整合企业的经营策略，如杜邦（DuPont）、通用汽车（General Motors）和希尔斯（Sears），它们在数十年都成功占据支配地位。钱德勒认为，这些公司成功的因素在于它们采用的经营策略能让本公司不受许多外部市场的不确定性的左右——比如在生产周期中存在许多强有力的竞争者所导致的不确定性。通过生产线上分工的竞争，这些公司在这个受到保护的环境中创造了许多的市场。通用汽车公司的成功和其他公司的失败，一部分的原因在于通用汽车公司横向和纵向的整合保护了它不受市场竞争的伤害；同时，创造了一个内部市场，使得旗下的奥斯莫比（Oldsmobile）、庞蒂亚克（Pontiac）、雪佛兰（Chevrolet）、凯迪拉克（Cadillac）等不同的车厂以各自独立的生产线来迎合各自增长的目标。在这家多层分工的整合企业中，执行董事会既是经理又是银行家，负责评估各公司经营的成功，并相应地调动资源。⁽⁴⁾根据钱德勒的观点，组建这个结构的公司会从内部市场的竞争中获益良多，即使他们降低了外在公司敌意竞争的不确定性。钱德勒和其他商业史学家（也参见Brunn and Leinbach，1991；Yates，1989，2005）同时指出，传播与信息技术以及运输系统都成为这些系统的核心，因为它们为经营提供了工具，以控制整合的速度和形式。对一家整合的、多层分工的公司来说，其成功来自能及时评估各部分的相关绩效。比如，哪个部分的投资回报最好？为什么？诚然，快速有效的传播系统对于内部信息交流的多样性起到了至关重要的作用。

二战以后跨国企业（multinational enterprises）的加速发展为媒介产业的增长提供了另一种形式，并日益引起传播学者的关注。正如史密斯（Smith，1991）、汤斯托（Tunstall，1977）、温瑟克和派克（Winseck and Pike，2007）所指出的，跨国媒介公司像大众传媒本身一样历史悠久。在19世纪，新闻的生产和传播在很大程度上被三家国际新闻大集团控制——英国的路透社（Reuters）、法国的哈瓦斯社（Havas）、德国的沃尔夫社（Wolf）。它们把世界的市场分为若干垄断区域，并在很长的一段时间之内摒除竞争。⁽⁵⁾这个趋势在最近几十年中又有所扩展，传播公司不断寻求新的产品市场、低成本劳动力和政府监控与管制最少的地区。传播产业对于跨国化的一般过程来说尤其重要——因为媒介直接通过广告，但却又间接地以各种媒介的形式引起人们对包括特定媒介产品在内的一般商品的关注。此外，传播的方式，包括新科技在内的通信卫星和高负载电缆，使得各公司能够在大部分的传播产业中，以更高的成本利用率和更容易的方式跨多个国界而进行运作。一些大的跨国媒介公司仍然在某个特定的国家保留了基地；然而，这些公司越来越能够运用其生产、销售、劳动力和财务方面真正意义上的跨国性维度，超越其基地所在国家的法律、规范、文化和金融上的限制。

一个明显的后果是在媒介、传播和信息的不同领域中大量出现了巨型的全球企业。其中包括时代—华纳（Time-Warner）、贝塔斯曼（Bertelsman）、新闻集团（News Corp.）、迪士尼（WDC）、索尼（Sony）、谷歌（Google）、微软（Microsoft）、通用电气（General Electric）、维亚康姆（Viacom）以及其他许多公司。这些公司通过控制生产、分配和放映等环节来完成纵向整合；而它们的横向整合跨越了一系列的媒介产品，包括软件和硬件，并在全球范围内，利用国际劳动分工，灵活而更符合成本效益地使用劳动力、资本、研究和发展。它们的经济权力非常集中。然而，聚合的公司形式并不是唯一的，也不能算是对全球重构最有效的企业回应。高度整合的联合大企业从内部竞争中获益，同时又收缩了外部市场的力量。但是，这样做也会付出一定的代价。大型的联合企业通常意味着巨额的负债。此外，虽然联合大企业提供了巨大的灵活性，但同时可能助长官僚主义的趋势，阻碍创新部门的活力，例如20世纪70年代的国际电话电报公司（ITT），20世纪80年代的国际商业机器公司（IBM），20世纪90年代的微软（Microsoft）以及新世纪的时代—华纳公司（Time-Warner）。

政治经济学家对集中的许多不同形式都存有兴趣。不过，他们最主要的兴趣集中在所有权（ownership）的问题上，因为它是媒介集中的主要制约因素。这主要是因为所有权的集中限制了生产者和销售者，进而限制了传播和信息的流通。因此，对纵向和横向及跨国的集中形式多样性的研究往往源于对所有权集中后果的讨论。虽然对于测量集中程度及其重要性的评估方面存在巨大的差异，但是政治经济学家主要聚焦于公司控制的市场份额，公司的规模和市场中产品多样性的研究。然而，这里的分析单位都是公司，其所有权必须与市场中其他公司的所有权不同。例如，在报纸市场中，默多克新闻集团（Murdoch's News Corporation）拥有的日报和甘尼特集团（Gannett）旗下的日报被视为是竞争对手，但是两家报纸都是甘尼特旗下的报纸，所以就不是竞争对手。虽然这里强调的是市场，但是检验集中度的单位仍然是公司。

集中化较为宽泛的概念一方面考虑到市场的因素，另一方面将注意力转移到了所有权的集中度上。而所有权的集中，使得公司可以使用在一系列市场（a range of market）中运作的资源。此外，分析的焦点从纯粹的产品的数量（有多少数量相同的产品）转移到了产品的多样性（diversity）（产品如何不同）。举例来说，这一途径可以很好地解释《华尔街日报》（The Wall Street Journal）作为新闻集团的一个单位，使用母公司及其分部的生产、金融和政治游说能力。《华尔街日报》（The Wall Street Journal）因此从根本上不同于完全没有这些背景的公司。然而，如果只是进行特定的市场分析，它无异于其他没有母公司联系的独立公司。

除此之外，这个较为宽泛的集中形式的分析使得我们的注意力不再单纯地局限于市场中渠道的数量问题上，而是转移到各个频道提供的内容的多样性上。根据这个观点，在一个特定的市场里面，尽管只有一家公司垄断有线电视的所有权，但它同时在许多不同的频道中提供多种不同的意见；而在另一个特定的市场中，虽然存在所有权不同的许多报纸，但其观点大致相同。那么两种情况比较，还是前者的集中度较小。虽然对于集中不同形式的测量实属不易（什么构成了一种相同或者不同的观点），但是建立在市场份额指数上更为狭隘的视角，只能提供一种机械式、不全面的集中度的测量。⁽⁶⁾

诚然关于集中的观点或是宽泛，或是狭隘，但是它们主要的焦点都集中在所有权上，并把它作为测量集中的核心标准。一个重要的例外是，宽泛的观点对于企业董事会（corporate boards of directors）分析的兴趣。这种途径并不旨在考察媒介的所有权，而是要勾勒出对于公司绩效负有主要责任的不同人员之间的关系。虽然管理公司董事会的法律因地而异，但是大多数公司履行董事会的职责形式是一样的：一是选任最好的管理层，包括任命最高执行主管；二是决定主要预算分配，诸如资本的支出和削减，其中包括建造和关闭厂房和办公室等。董事会通常由股东选出，但实际上，董事会自行决定自身的组成。董事会的大小因公司的规模和经营的多样性而不同，通常有十个到四十个成员。在董事会中最主要的区别在于内部成员和外部董事。内部董事通常指公司管理层人员，而外部董事通常是其他公司的执行主管，这一分类可能同时包括市民社会组织的象征性代表。

举例来说，2008年1月1日时代—华纳董事会，包括下列成员：

理查德·帕森斯，时代华纳董事会主席

詹姆斯·巴克斯代尔，巴克斯代尔管理公司主席

杰弗里·比克斯，时代华纳主席和最高执行主管

史蒂夫·博伦巴克，2004年至2007年希尔顿酒店公司，联合主席和最高执行主管

弗兰克·考菲尔德，克莱恩纳·帕尔金斯·考菲尔德·菲尔斯，共同创办人和合作者

罗伯特·克拉克，哈佛大学著名售后服务教授

马提亚斯·德普夫纳，阿克塞尔·斯普林格报纸分部，主席，最高执行主管和负责人

杰西卡·埃因霍温，约翰·霍普金斯大学，保罗·尼采高级国际研究学院（SAIS）主任(www.xing528.com)

鲁本·马克，高露洁公司主席

迈克尔·迈尔斯，福斯特曼·里特公司特殊有限合伙人

肯尼思·诺瓦克，明兹·勒文·科恩·费里斯·格拉弗斯基和波比奥律师事务所，高级顾问

弗朗西斯·文森特，文森特企业主席

黛博拉·赖特，卡佛合众公司卡佛联邦储蓄银行主席，最高执行主管

在这个较为典型的案例中，董事会既包含了企业高级层级中的董事，又包含了主要来自其他企业的董事，他们其中的一些来自非企业部门。同样寻常的是，时代—华纳董事会中有两位女性，且没有一个董事来自于劳工阶层，抑或是当下活跃的许多公民运动的组织。

对企业董事会的研究考察了董事会成员与共同信托责任之间的联系，即最大化持股人投资收益的责任。分析家们把连结形态分为两种，一种是直接连锁（direct interlocks），两家公司由同一个人产生联系，此人既是一家公司的主管，又是另一家公司的董事。另一种是间接连锁（indirect interlocks），两家公司之间的联系源于第三家公司的董事。高露洁和斯普林格（Alex Springer AG）通过与时代—华纳公司直接相连（代表出席时代—华纳董事会），而具有共同的职责。另一方面，高露洁和斯普林格之间同时通过有人担任时代—华纳董事而存在着间接的联系。此外，企业董事会尝试着不仅仅在一处董事会发挥作用。比如说，弗兰克·考菲尔德（Frank Caulfield）同时也是外交关系顾问委员会的成员。这个委员会是相当重要的研究和政策机构，并对美国政府的政策有相当大的作用。史蒂夫·博伦巴克（Stephen Bollenback）在担任KB家庭（KB Home）董事会主席的同时，担任了哈乐娱乐集团（Harrah's Entertainment，Inc）以及梅西百货公司（Macy's Inc）的董事。因此，媒介集中通过在相同的市场竞争中分担责任而得以延伸。对公司董事会的分析通过运用相同的统计手段、网络分析和矩阵代数，而发展出了若干严格的标准（Burt，1992；Scott，1991）。这类分析的核心论点是，董事会结构的重叠为相关公司的代表提供了密切合作的机会和密切合作的责任，而这些公司有些原本应该是互为竞争者的。

在董事会以外的其他地方也为精英集团提供了相互影响和共谋的机会。这些地方包括私人的会所、协会与专业组织，它们是阶级权力网络的交叉点。全球精英每年在瑞士达沃斯（Davos）的年会就是一个主要的例子。然而，企业董事会和上述的场所不同，因为成员们往往需要承担法律信托的责任。时代—华纳董事会不仅仅为来自不同公司精英提供聚会和商议共同议题的机会；同时，董事会成员代表时代—华纳公司肩负法律的责任，从强调间接连接重要性的观点来看，他们也为对方公司的利益考虑。正是通过这个过程，集中具有了这样的特征，即相关公司的合作和计划，既是机会也是责任，彼此的区别变小了，竞争也缓和了。这个过程由许多日常接触与互动构成，赋予了集中一种霸权（hegemony）的性质，一种理所当然运用权力的权利。

对于企业来说，还有许多一起合作的重要机会，因此权力的集中并非需要实际意义上的合并。这些形式包括一系列的“团队协议”（teaming arrangements），如为了特定计划，比如媒介联合制片或者为了共同开发新技术（Fuchs，2007）而采取企业伙伴关系（corporate partnerships）或者战略联盟（strategic alliances）。它们也可以是销售协定（merchandising arrangements），它把媒介公司与销售和市场开发公司联系起来。⁽⁷⁾这些实践行为对包括媒介公司在内的企业来说并不新鲜，但是这些年来，它们越来越普遍。这部分缘于空间化的过程让企业在一定的时期（如某项计划进行的期间）能够重构内部的运营程序以及它们外部的关系，但又不会引起组织上的分裂——组织上的分裂在过去经常使这些协议无法得以运行。无论这个计划是否成功，公司都能够重新建构，完成其主要的经营业务。而且，他们之间能够同时存在合作和竞争。

理解这些发展的一个要义在于：用来描述这些发展的语言之所以产生，不仅具有分析的价值，同等重要的是，它具有公关的价值，比如说协同作用（synergy）。因此，像策略联盟和协作作用这样的术语，固然有其修辞上的分量，但也同时负载了不同的含义。⁽⁸⁾从字面上来说，策略联盟是指让两个或者两个以上的企业，或者这些企业之内的特定单位，在没有产权变化也没有相互投资的情况下，共同执行一个或者多个项目。联盟可能涉及一个新的公司的成立，尽管这并不是必须的。媒介合资制片协定就是纯粹策略联盟形式的一个很好的例子。在经济压力驱使并有较低生产成本的诱导下，这个形式的联盟迅速成长，支配了欧洲影带以及电影的制作。国际化联盟也对一度自成一家的美国制片业产生了重大的影响。此类活动同时将在新传播科技领域内的企业联系在了一起。举例来说，IBM和苹果两大激烈的竞争者为了共同开发新一代的元件，如超强个人电脑系统而形成策略联盟。因为IBM已经放弃了大部分的硬件经营（曾经备受好评的IBM个人电脑现在归以中国为基础的联想所有）。苹果公司现在与为企业计算机流水线提供处理器的英特尔合作。

联盟因为很多原因将企业合并，如对于高清晰度电视或者新一代电子影像播放器的技术标准而达成一致的需要。此外，还可能包括游说政府，以寻求援助。这些援助包括去除他们认为不公平的竞争、防止知识产权的窃取，以及反对输入更多低成本外国工人的需要。

最近这一波媒介合并和联盟的浪潮，主要原因之一就是各家企业都急于从硬件与软件系统的整合中获益，并借此控制整个生产、分配、展示或者演映过程中的主要环节。具体而言，企业都想在娱乐和信息网络的重建过程中成为必不可少的参与者。这也就是为什么新闻集团（News Corporations）购买了社会网站个人空间（Myspace），微软通过极大的努力购买雅虎。这些发展将垄断的幽灵召唤了出来，并达到了新的高峰，以至于最后一家整合的集团企业可能具有实质控制传播、信息和娱乐的生产与流通的潜力。然而，在科技快速发展的环境中，怎样的企业和科技特殊的联合将是最成功的？这个问题存在着巨大的不确定性。一家企业是不是真的有必要挑战苹果在美国作为最主要音乐经销商的主导地位？一家企业是不是需要聚焦来自社会网站监控数据的开发和营销？非常大的公司可以通过在多个领域的投资而分散风险，因为它们可以承受其中一些领域的投资失败。谷歌曾经是一个非常小的公司，但是因为它能够集中于满足微软不能满足的特殊需要而获得了巨大的发展，微软所不能满足的需要往往是因为比尔·盖茨（Bill Gates）公司的广泛投资而导致的。

企业权力网络也可能通过产品植入和销售协定而构成，各家企业通过这个方式结合，一起销售特定的媒介产品，如故事片或者体育明星。这一分水岭的时刻出现在糖果制造商M & M公司将好时公司（Reese's Pieces）的糖果植入电影《E.T.外星人》之中，而拒绝了制作人史蒂芬·斯皮尔伯格（Stephen Spielberg）所提出的当时更为流行的商品。在电影上映之后，好时的销售量大增，而制造商也蜂拥地将他们的产品植入好莱坞的电影中。然而，产品植入并没有得到每一个人的支持。在美国，代表好莱坞媒介产业工作的作家工会和演员工会都对此举行了反对游行，因为他们并没有从产品植入的过程中获得经济上的收益。销售协定不同于产品植入。以媒介公司为例，比如好莱坞的工作室，销售协定意味着授予第三方制造商使用电影角色姓名、肖像来为服装、玩具以及传媒产品等衍生产品命名的权利。如今销售协定非常有利可图，以至于许多动画片制作期待从中获利，而不是依靠票房获得更多的收入。尽管这样，这仍然是件冒险的事，因为很多电影在这方面最终还是失败的。体育是所有销售协定中增长最快的部门之一。在这里，运动员通过和协会以及大型广告（或是管理）咨询公司签订一系列的合同协定，运用在各种媒介上精心打造的形象，获取丰厚的利润。现在，在全世界范围内整个体育销售协定市场的价值超过1 000亿美元，其中仅美国就占据了超过25亿美元。同样，由于这项业务获利丰厚，将赌注压在运动员身上，一旦其声誉受损将增加这项业务的风险。

策略联盟的纯粹形式涉及签订合同、协调合作，但却不涉及全部或者部分的股权买卖，可以说这开创了企业集团实务的新天地。但是在传播产业史上，由联盟而形成的一个新的实体或者是导致其中一方进入另一方的情况，也并不新鲜。联盟跨越产业部门或者产业技术的现象也不奇怪。电子媒介史上最大公司之一的美国无线电集团（RCA，the Radio Corporation of America）就是在策略联盟的基础上而产生的。在20世纪20年代，它是电子媒介早期发展中的主要企业力量基于策略联盟关系而组成的，这些企业包括：美国电话电报公司（AT & T），西屋（Westinghouse）、通用电气（General Electric）以及联合果品公司（the United Fruit Company）（这个公司投资大笔资金设置无线电通信网络，以联络公司在美国及拉丁美洲的运营）。20世纪60年代，美国电话电报公司（AT & T），美国无线电集团（RCA）以及国际电话电报公司（The International Telephone and Telegraph Company）形成新的策略联盟，创置了美国通信卫星公司（The U.S. Communication Satellite Corporation，Comsat），负责创建以美国为主导的全球卫星系统。以上这些例子绝非例外，传播产业不同部门的主导公司各自在传播技术的相同或者不同领域中创造了联盟的成功案例。美国无线电集团和美国通信卫星公司的例子清楚地提醒我们，资本主义的动态过程历来如此，必无特别之处。正如弗农（Vernon）所指出的，今天的联盟与当年彼此竞争的炼油商和经销商联合拥有油田和矿山的做法，在功能上并没有太大的差异，如沙特阿拉伯的阿美石油公司（ARAMCO）、南秘鲁铜业公司、几内亚的哈尔高公司（HALCO）。变化，包括商业界结构的变迁一直在持续。

然而，当前重新建构的浪潮中，在一些方面，它与既定的模式存在着差别。第一，可以说它在时间和空间上都在加速进行。企业集团重新建构的步伐，正式与非正式结合和分离的过程都在加快速度，并且变得越来越不稳定。此外，通过这类活动进行空间集结面对的限制少了很多。从前的联盟很少跨越国界，如今跨国联盟已经稀松平常。其中包括：合资制作和签约协定一起推动某项计划，以及各种形式的所有权联合（可能是创建一家新的企业，一家企业进入另一家企业，或者是完全的合并）。

除此之外，政府的角色也发生了重大的改变。稍后我们还会以更多的篇幅讨论这个问题，但这里需要先强调国家活动的显著变化。固然国家活动因为国家及其历史情境的不同而存有差异，但总体来说，以前的国家在传播产业结构转变过程中所扮演的角色与现在很不相同。这是因为传播产业和其他的经济部门不同，它曾经完全归国家拥有，或者说，即使它不完全是国家机器的一部分，也通过国家预算的分配、政策的监控以及规范的过程，与广泛的国家职能紧密地结合。回到美国无线电集团的例子，策略联盟的创立有美国政府的全程参与，这是除了政府对电台具有所有权外的一个最好的选择。公司得以成功组建的交换条件是允许政府介入董事会和管理层。同样，联盟组建美国通信卫星公司时，也满足了美国政府的具体要求，否则它就将面临着完全国有化的威胁。结果新公司不仅要受到政府的规范，还要允许政府代表直接参加董事会。需要承认的是，国家拥有传播设备并提供传播服务的事例仍然存在，在电信与广播电视部门中尤为突出。但在世界上的大多数地方，国家的参与正在减少。此外，虽然国家在跨国联盟中仍扮演特定的角色，比如规范合资协定，但是这也在发生改变。如今，无论是在本国之内或跨越国界，更典型的情况是，相关的公司自己直接进行协商。现在的国家在评估是否有反托拉斯的情形，或者评估贸易的影响上仍发挥着作用。今天，国家更多地鼓励这类协定，而并非规范它们或者入股参与。在以前，策略联盟的出现一度是国家政策选择工具（chosen instrument）的结果，如今则是企业集团的政策使然。企业集团以此扩张，找到合作伙伴，一起集结专业技术，并且共同承担风险。

再者，当今联盟的形式越来越显现出这样一种趋势，即最主要的传播资源的使用者（users）也被拉入联盟组织中。这里要再次强调的是，正如联合果品公司参与美国无线电集团联盟所表明的，策略联盟在传播史上早有先例。然而，最近几年来各种策略联盟所涉及的企业集团用户特别包括了银行、投资公司与其他大型传播消费企业，这说明以前偶然的事物正在变得越来越平常。正是深刻地认识到传播和信息技术对于自身发展与控制的重要性，业务范围在传播产业之外的公司也开始运用个人的力量或者联合起来，引导传播产业的发展方向，创建高质量而低成本的网络与服务，以求符合自身的利益。传播产业的空间化过程涉及了越来越多的大型用户，这表明重要的权力转移已经发生，传播产业的中心有了许多新的参与者，加入传统的生产以及销售硬件与服务的公司中来。除了重要的权力转移以外，空间化的过程也重构了传播产业的版图。以前偏向高度分化的部门，其界限与其他经济产业部门，很容易就可以分得清楚，现在则越来越整合到一个更大的经济体中，各个部门之间的界限也变得越来越难以区分。传统上消费服务的部门，现今却变成了重要的生产者，我们从私人资料网络、家庭录像服务和即时库存控制系统等许许多多快速成长的商业活动，就可窥测。实质上，传统的产品类型，以及与之相伴的法律、规范、政策机构都正在解体。美国公司与日本公司的差别何在？电话公司、有线电视公司与电脑公司的差别何在？生产者和消费者如何区别？随着我们向全球化电子服务市场（electric services marketplace）的接近，所有的这些差异都正在消失。⁽⁹⁾这些发展是在更大的过程中进行的，在这个过程中公司采取了新的组织结构（new organizational structures），这个结构具有两种能力，一方面掌握资源，另一方面又能灵活地应对变化的市场。经济的重新建构有时候会产生企业的聚合，但这并不是成功的关键。更重要的是，企业必须使得自己的结构更为灵活，这样才能快速转化成新的形式，以满足变化中的需求。

总之，从传播政治经济学的观点出发，虽然企业的规模和集中化很重要，但是它们只是理解传播产业转型的一个起点。全球性的重构提供了大量的机会，使得控制的形式扩展到更为灵活的其他形式。最重要的条件是，资方要控制生产、分配和交换过程中的核心环节（拥有全部的产权只是许多形式之一），同时要保持灵活性以应对市场与技术的变化。