物流与供应链管理联系混淆的原因及重要性

2　供应链管理

背景介绍

20世纪90年代以来，随着各种自动化和信息技术在制造企业中的不断应用，制造生产率已被提高到了相当高的程度。制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力，人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。

不少学者研究得出，产品在全生命周期中供应环节的费用（如储存和运输费用）在总成本中所占的比例越来越大。加拿大的迈克尔·W．特里西韦教授研究认为，对企业来说，库存费用约为销售额的3%，运输费用约为销售额的3%，采购成本占销售收入的40%～60%左右。而对一个国家来说，供应系统占国民生产总值的10%以上，所涉及的劳动力也占总数的10%以上。

另外，随着全球经济一体化和信息技术的发展，企业之间的合作日益加强，它们之间跨地区甚至跨国合作制造的趋势日益明显。国际上越来越多的制造企业不断地将大量常规业务“外包”给发展中国家，而只保留最核心的业务（如市场、关键系统设计和系统集成、总装配，以及销售）。譬如，波音747飞机的制造需要400万余个零部件，可这些零部件的绝大部分并不是由波音公司内部生产的，而是由65个国家中的1500个大企业和15000个中小企业提供的。我国的四大飞机工业公司这几年承担了波音737／300、737／700、757、MD82、MD90—30各机种的平尾、垂尾、舱门、机身、机头、翼盒等零部件的“转包”生产任务。福特公司在马来西亚生产零部件后，送至日本组装成发动机，然后再将发动机送至美国的总装厂组装成整车，最后汽车返回日本销售。美国克莱斯勒公司制造汽车使用的零部件有2／3是从外部获得的，它从1140个不同的供应商那里购买60000个不同的部件。

我国一些运营良好的家电企业（如春兰空调公司）和高科技企业（如深圳华为公司）在其生产经营过程中也是把很多零部件生产任务外包给其他厂家（如春兰公司就有近100家零部件协作厂）。在这些合作生产的过程中，大量的物资和信息在很广的地域间转移、储存和交换，这些活动的费用构成了产品成本的重要组成部分，而且对满足顾客的需求起着十分巨大的作用。因此，有必要对企业整个原材料、零部件和最终产品的供应、储存和销售系统进行总体规划、重组、协调、控制和优化，加快物料的流动、减少库存，并使信息快速传递，时刻了解并有效地满足顾客需求，从而大大减少产品成本，提高企业效益。

因此，供应链管理（Supply Chain Management，SCM）作为一种新的学术概念首先在西方被提出来，很多人对此开展研究，企业也开始这方面的实践。世界权威的《财富》（Fortune）杂志，就将供应链管理能力列为企业一种重要的战略竞争资源。在全球经济一体化的今天，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，对广大企业提高竞争力将是十分重要的。

课前小知识

供应链管理与传统物流模式的区别

供应链管理与传统物流管理模式有着明显的区别，主要体现在：一是供应链管理把供应链中所有节点企业看做一个整体，供应链管理涵盖整个物流过程，包括从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域；二是供应链管理强调和依赖战略管理，它影响和决定了整个供应链的成本和市场占有份额；三是供应链管理的关键是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业资源的简单连接；四是供应链管理具有更高的目标，通过协调合作关系达到高水平的服务。

1．供应链管理与传统物流管理

目前，关于供应链管理和物流管理，存在许多理解上的混乱。很多文章、书籍和讨论会在提到供应链管理时，都简单地将它作为物流管理的一个同义词，相互替代使用，而对供应链管理与传统的企业内部的物流管理不加区别，在一定程度上造成了供应链管理概念的滥用。供应链管理与物流管理之间存在不可割裂的联系，它可以称为是物流管理与系统管理制管理等其他管理思想相互融合的产物，是物流管理由内部一体化向外部一体化发展的过程中产生的现代网络经济模式的管理思想和理念。

2．供应链管理与传统物流两者间的联系

供应链管理战略的成功实施必然以成功的企业内物流管理为基础。能够真正认识并率先提出供应链管理概念的也是一些具有丰富物流管理经验和先进物流管理水平的世界级顶尖企业，这些企业在研究企业发展战略的过程中发现，面对日益激化的市场竞争，仅靠一个企业和一种产品的力量，已不足以占据优势，企业必须与它的原料供应商、产品分销商、第三方物流服务者等结成持久、紧密的联盟，共同建设高效率低成本的供应链，才可以从容应对市场竞争，取得较大的市场份额。

3．供应链管理与传统物流两者间的区别

首先，我们从1998年美国物流管理协会（the Council of Logistics Management，CLM）对物流（Logistics）的最新定义可以看出，物流是供应链管理（Supply Chain Management，SCM）的一个子集，两者并非同义词。

其次，供应链管理也不能简单地理解为一体化的物流管理。一体化物流管理、供应链管理都是近期出现的新概念，许多文献对两者的描述又比较含糊。因此，区分这两者的某些特征不明确，进一步导致了物流这一名词与供应链管理概念的混淆。目前，仍有很多人认为供应链管理与一体化物流管理没有显著区别。

再次，供应链管理的研究范围也比物流管理更为广泛。除了物流管理研究领域的研究者以外，还有许多制造与运作管理的研究者也使用和研究供应链管理。他们对供应链管理研究的推进和重视，绝不亚于物流管理的研究者们。

最后，如前文所述，供应链管理思想的形成与发展是建立在多个学科体系（系统论、渠道管理等）基础上的，其理论根基远远超出了传统物流管理的范围。

供应链管理的基本理论

供应链管理的内涵

供应链管理即供应链控制是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯认为，“供应链控制是通过前馈的信息流和后馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”；菲利浦则认为供应链控制不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链控制的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额，因此，其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链控制则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。其定义为：供应链控制是在满足服务水平需要的同时，为了使得系统成本最小而采用的把供应商、供应商的供应商、制造商、仓库和商店、用户以及用户的用户有效地结合成一体来设计、生产和分销商品，并能在正确的时间和正确的地点提供正确数量的商品的一套方法。

从这个定义中可产生几个结论：第一，供应链控制的目的在于追求效率和整个系统的费用有效性，使系统总成本达到最小，这个成本包括从运输和配送成本到原材料、在制品和产成品的库存成本。因此，供应链控制的重点不在于简单地使运输成本达到最小或减少库存，而在于采用系统方法来进行供应链控制。第二，供应链控制把对成本有影响和在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方都考虑在内，从供应商和制造工厂经过仓库和配送中心到零售商和商店。实际上，在一些供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商及顾客的顾客，因为他们对供应链的业绩都有影响。第三，因为供应链控制是围绕着把供应商、供应商的供应商、制造商、仓库和商店、用户、用户的用户有效率地结合成一体这一问题来展开的，因此它包括公司许多层次上的活动，从战略层次到战术层次，一直到作业层次。

当然，读者自然会提出这样一个问题：供应链控制与物流管理有什么区别？

供应链管理的若干原则

在实际中，一些管理者甚至重新定义了竞争规则。在主动改善供应链管理上取得巨大进展的企业，共同点之一是都体现了全局观念，即一体化地看待供应链并努力使之和谐地结合起来，以便在收入、成本和资产利用上取得的整个改善大于其各部分的总和。他们的努力结果反映了供应链管理的原则，这些原则的成功执行令人信服地证明，企业可以使顾客满意，并从这些工作中实现利益的增长。

1．根据服务需求的差异区分顾客，并制定有利可图的服务体系

按照顾客需要来划分群体并分析预测每一群体的收益率。因不同行业、产品、地域，以及不同渠道及层级的顾客或许对服务有着相似的需要，这种细分方法可能产生与传统方法不一样的顾客组合。接下来，企业需采取有组织的、跨职能的流程开发系列供应链方案，并将面向每个顾客的基本服务与来自系列方案中的、对特定细分群体有较强吸引力的服务结合起来，针对细分群体建立服务体系。

2．定制满足不同需要的物流网络，保证物流网络设计的经济性和灵活性

网络需要有能够应对直接配送的实时决策支持工具配合的更有力的物流计划，以及更具时间敏感性的方法来管理运输。一些有关物流的非常规思想正出现在某些行业，在那里，对顾客和相近地理区域实行共享的方法（物流与配送共同化）导致网络的多余。在第三方的参与下，联合补充性产品企业与竞争性产品企业两者的物流，可以提供一个较低成本的行业范围的解决方案。

3．监听市场信号并相应地统一整个供应链的需求计划

实际上，出色的供应链管理在开发合作预测并保持需要的跨作业的能力中，提倡销售与作业计划应超越企业界限到包含供应链的每个环节。渠道范围的销售与作业计划能够及早察觉到隐匿在顾客促销、订货模式、补货体系中的需求预兆信号，并能考虑到供货方和承运人的能力、水平与不足。

4．采取延期策略，使产品区别接近顾客并加快其在供应链中的转变

制造商的生产目标往往以成品需求预测为基础，并备有存货。

供应链管理的组织机构

物流供应链管理理念随时代的前进在不断改变，数十年来，物流活动的组织结构也在不断演变。鲍尔索克斯和多特里提出组织机构的发展分为五个不同阶段。

第一阶段大约出现在20世纪70年代初期，以一些对理解物流管理内在的成本悖反规律十分重要的经营活动的组合为代表。企业将运输活动与库存、订单处理过程协调起来进行管理，以实现实物分拨中成本和服务双重目标，同时将采购、内向运输和物料管理归到一个机构名下以便统一管理。在20世纪70年代初期，人们就已经认识到与实物分拨和实物供应相关的一系列活动，及其相互协调的必要性，然而，当时的组织结构非常不完善，许多公司都是通过言辞说服或人员协调等非正式的手段平衡各项活动间的利益的。由于组织形式的变化不是一个突变的过程，而更像一个渐进的过程，因此，早期有关物流组织方面的尝试并未对当时“既有”的组织形式做根本性改变。

第二阶段就是朝发展相对更正式的组织形式开始努力，设一名高级主管专管相关物流活动（通常是实物供应或实物分拨，但不是同时兼顾），这样可以更直接地协调各项物流活动，这是物流组织结构的又一次演进。企业对良好的物流管理所带来的收益也有了更好的认识和了解。柯达、惠普等公司是运用这种组织形式的先驱。但是到了1985年，多数大公司要么仍停留在第一阶段（约42%），要么就是已过渡到第三阶段（约20%）。

第三阶段就是实物供应，又包括实物分拨，越来越普遍的做法是物流活动完全一体化，并建立起协调各项物流活动的有一定职权范围的组织机构。适时管理、快速反应和压缩时间的管理理念要求对整个公司内部的所有活动准确协调，这些都促进着物流活动的完全一体化进程。与此同时，共享的资产（如在实物供应和实物分拨中都需使用车队和仓库）也需要协调，以使之得到更充分的利用。

供应链管理（Supply Chain Management）阶段称为第四阶段，此时的物流组织不仅包括第三阶段中物流活动的全面一体化，还包括生产过程中的物流活动。也即，处于第四阶段的企业认为物流包括发生在原材料采购、生产过程以及到达最终用户手中这一过程中的所有活动。

第三阶段与第四阶段最大的不同就是生产过程中的活动（如生产计划安排、半成品库存管理）以及企业内向和外向运输的适时管理计划都已包含在一体化物流管理的范围内。

可以预见，所谓第五阶段就是对整个供应渠道中各独立法律实体之间的物流活动进行管理。为此，管理者的注意力首先会集中在企业能直接控制、直接负责的物流活动上。管理这个超组织系统不仅会带来新的挑战，也可能会实现现有机构设置和组织结构所不能达到的效率。

供应链管理全过程

确定供应链管理构想

1．明确改革的重点

改革的实际步骤要从如何缩短供应链的理想状态和现实的差距这一角度出发进行探讨。在现状所存在的问题和经营课题中找出“真正原因”、“核心问题”和“制约因素”等，而消除和改善这些问题就是供应链管理的方向性目的。当然，这需要一系列的对应措施，而这些措施中那些具有代表性或影响比较大的便是推行供应链管理工程的“改革重点”。例如，引进开放型供应链管理机制，构建自动补充系统；商品与运输分离，提高物流业务效率；统一生产、销售，压缩包括流通环节在内的整个库存；缩短从订货到交货的经营营运全过程的时间；强化供应链内部的管理会计，加强对各业务活动的核算；制定业绩评价体系，公正公平地在供应链各成员间处理好利益分配关系。

2．调整职能战略

为实现业务改革并保持同供应链管理方向性的整体一致，对各职能战略做必要的调整是势在必行的。

对各职能战略的调整现举例如下，供参考：

（1）销售职能战略：

①由“公司内部经营型”向一线经营型转变，直接对大型商店和零售商建立业务关系；

②由“封闭性经费”向开放型销售方向转变，以加强流通库存管理和销售速度管理。

（2）供应职能战略：

①采用公开招标方式，实行比较后采购；

②实行定点合作、集中购买、缩短调配所需时间。

调整调配方式：如由月发货改为周发货，推行卖者主导型库存管理方式。

（3）生产职能战略：

①生产的基本方针由“投机型”向“适应变化型”转变，以减少盲目生产、盲目库存并缩短生产所需时间；

②加强零部件业务的竞争力、推行专业化生产；可根据不同情况将外部单位合并进来或将内部单位剥离出去使其成为子公司。

（4）产品开发职能战略：

①建立能及时按市场需求和顾客需求个性化设计的产品开发体制；

②积极推行超越产品系列的标准化零部件设计规范化生产工艺设计；

③加强产品系列化开发和品牌开发规划；

④引进周期经营机制。

（5）物流职能战略：

①建立专业化物流服务机构，提高物流服务水平和营运效率；

②调整物流配送方式和物流配送网络。

3．探讨组织改革

按业务构思调整组织构思，重点是要研究业务流程。公司战略和业务战略指导下的业务流程决定组织改革的构想。具体来说，就是将属于同一业务流程的工作合并为一个整体，使业务流程内的步骤按自然的顺序进行，整个业务工作应是连续的而不是间断的，这就必须打破按职能分工的组织结构，而按业务流程的关键是对组织讲行调整。

供应链管理的实施应用

供应链生产管理

供应链管理条件下的生产管理是开放性的，以团队工作为组织单元的多代理制。在供应链联盟中，企业之间是合作生产的战略伙伴，生产决策信息通过供应链信息集成平台实时地在供应链联盟中由成员企业间协商决定。通过供应链协议，供应链成员企业内应建立行为规则，如信托规则、激励规则、自勉规则、最佳伙伴规则等，然后大家共同遵守。

在每一个成员企业内部也是基于多代理制的团队工作模式，由团队主管负责团队与团队之间的协调。供应链管理的协调内容主要有：供应—生产协调，生产—分销协调，库存—销售协调。

生产管理组织模式如图2－1所示。

图2-1　生产管理组织模式

供应链成本管理

供应链成本管理简介

供应链管理是提高企业效益，更好地实现企业目标的一个关键的战略因素。有效的供应链管理有助于加强企业的竞争能力，提高顾客服务水平和增加企业盈利。在市场全球化和外包（outsourcing）策略被广泛用来提升企业核心竞争力的今天，许多企业都选择了供应链和物流管理作为获取竞争优势所必须采取的战略步骤。在企业实施了供应链管理之后，供应链成本管理将成为这些企业之间优势差异的新的突破潜力。

供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本，以及供应链管理信息系统（MIS）成本。根据对技术工业十多年来所做的大量研究，PRTM认为同类最佳的公司在运作领域中能够保持4%～6%的优势，这一数字对销售额为10亿元的制造企业而言相当于节约了4000万～6000万元。

订单管理成本和物料采购成本大约占整个供应链管理成本的2／3，订单管理成本与面向顾客的供应链端相关，而物料采购成本则与面向供应商的一端相关。由于这些成本表现在属于不同组织的供应链系统之间的接口点，所以，它们构成整个供应链管理费用的一大部分也是合理的。

供应链成本管理的优化途径

关于具体的成本优化途径，我们可以从以下几个角度考虑。

1．从流通全过程的角度降低供应链成本

对一个企业来讲，控制成本不但是本企业的事，即追求本企业效率最大化，而应该考虑从产品到最终用户整个供应链过程的成本效率。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品输送。然而随着零售业中便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形势，展开直接面向零售店铺的物流活动，在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代化流通发展要求的物流中心和自动化设施，这些投资尽管从本企业来看，增加了成本，但从整个供应链过程来看，却大大提高了供应链绩效。

2．通过供应链管理及提高对客户的物流服务水平来减少成本

随着竞争越来越激烈，光有本企业的效率是不够的，它需要协调与其他企业以及顾客、运输者之间的关系，实现整个供应链活动的最佳化。正因为如此，追求效率化不仅仅是本企业内部各部门的事，而且关系到其他企业的职能部门。提高对顾客的服务是确保企业取得利润的重要手段，从某种意义上讲，提高顾客服务是降低成本的最有效的方法之一，但是超过必要量的服务不仅不能带来成本下降，反而有碍于成本效率的提高。

3．借助于现代信息系统来降低物流成本

企业内部的成本效率难以使企业在不断激化的竞争中取得成本上的优势，借助于现代信息系统，一方面各种业务或物流作业处理能准确、迅速地进行；另一方面能由此建立起战略系统。

4．通过效率化的配送降低成本

响应用户的订货要求建立起周期短、正确的进货体制是企业物流发展的客观要求，但是，伴随配送产生的成本费用要尽可能的低，特别是最近多频率、小单位配送的发展，更要求企业采用效率化的配送方法。

5．降低退货成本

退货成本也是企业成本中的一个重要组成部分，它往往占相当大的比例。退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本，是因为随着退货会产生一系列物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货所需的人员费等各种事务性费用。

6．利用标准化的运输和物流外包来降低成本

降低物流成本从运输手段上讲，可以通过标准化运输来实现，亦即从原材料到消费者之间的搬运，利用各种运输工具的有机衔接，并且使运输工具标准化及运输管理来减少商品周转、倒载过程中的费用和损失，并大大地缩短商品的在途时间。

总之，降低与一个公司货物和服务的采购相关的可见成本和不可见成本有多种方式。一般来说，对公司底线贡献最大的成本节省不是一看就能知道的。这些成本基本上发生在直接和间接原材料采购领域中，并且需要对供应链的贸易伙伴公司的生产程序进行详细研究。

供应链信息管理

供应链管理中信息技术的应用

供应链管理的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。这些技术包括条形码技术、EDI、射频技术等。

1．条形码技术

普通消费者最熟悉的应用条形码技术领域的是零售商场。当一个商场的规模还较小时，商品品种数量不多，采用手工编码，大概有3～4位数也就够了，在销售登录时，商场收款员输入3～4位数也很迅速。但是随着商场的规模不断扩大，许多大型或超大型商场中其商品品种已逾万种，再考虑到管理上的其他需要，如区分该品种的颜色、部门、经销／代销、批发／零售等，商品码的位数将达到10～15位。条形码技术被引入到商品编码、销售登录后，不论是在速度、费用还是出错率方面，都取得了不可比拟的优势。

2．POS系统

POS，来自于英文Point Of Sale三个单词的词头，即销售时点。POS通常被视为是拥有自动信息识别和处理能力的销售时点管理系统。通过销售商品时对商品条形码的扫描，把销售的商品的相关信息立即输入后台的MIS（管理信息系统）中，进而把相应的信息传输给相应的合作伙伴。这套系统使得制造商能尽快地了解其产品的销售信息、最终顾客的需求趋势，从而更准确地做好预测、降低库存水平、缩短订货提前期，最终提高整个供应链的效率。

3．电子数据交换（EDI）系统

EDI就是标准商业文件在企业的计算机系统间的直接传输。实施EDI最主要的益处是减少了公司文档方面的工作，提高了数据传输速度和准确性，使领导层把更多精力集中在战略决策方面。同时，实施EDI能降低运营成本。此外，由于实施EDI提高了数据传输速度和准确性，扩大了信息含量，缩短了订货采购提前期，使得库存水平降低，大大地降低了库存费用。

4．射频技术

射频技术RF（Radio Frequency）的基本原理是电磁理论。射频系统的优点是不局限于视线，识别距离比光学系统远，射频识别卡可具有读写能力，可携带大量数据，难以伪造，且有智能。RF适用于物料跟踪、运载工具和货架识别等要求非接触数据采集和交换的场合，由于RF标签具有可读写能力，故它对于需要频繁改变数据内容的场合尤为适用。

5．GIS技术

GIS（Geographical Information System，地理信息系统）是多种学科交叉的产物，它以地理空间数据为基础，采用地理模型分析方法，适时地提供多种空间的和动态的地理信息，它是一种为地理研究和地理决策服务的计算机技术系统。其基本功能是将表格型数据（无论它来自数据库、电子表格文件或直接在程序中输入）转换为地理图形显示，然后对显示结果浏览、操作和分析。其显示范围可以从洲际到非常详细的街区地图，显示对象包括人口、销售情况、运输线路以及其他内容。

GIS应用于物流分析，主要是指利用GIS强大的地理数据功能来完善物流分析技术。国外公司已经开发出利用GIS为物流分析提供专门分析的工具软件。完整的GIS物流分析软件集成了车辆路线模型、最短路径模型、网络物流模型、分配集合模型和设施定位模型等。

供应链信息集成平台的运作流程

从生产管理组织模式图中，可以看出供应链信息集成平台是整个生产计划与控制的中心。那么，该信息集成平台是如何运作的呢？参见图2－2的工作流程。订单决策又如何操作呢？请参见图2－3。

图2-2　信息集成平台工作流程

供应链产品与信息流

整个供应链中所有公司主要产品的高水平的信息流和商品流的描绘需要确定下列几点：外延型企业的每一方、他们的物理位置、发生在他们之间和中间的环节。一般来说，参与方包括供应商、制造商、分销商、卖方和客户。这些实体通常有多个地点，不同的商品和信息在这之间流动。网络图应该包括每一个地点、他们的材料流环节和他们相关的技术工具（例如信息系统、存储设备和运输资产）。

图2-3　订单决策流程

流动图更有利于识别供应链绩效症状、问题和原因，它创造一个外延型企业运作的可视化的代表模式或图表结构，帮助指出导致信息流和材料流无效的瓶颈。例如，集中化的产品库存就是一个常见的瓶颈。集中化的库存可以通过降低分销中心的不稳定性来帮助提高车辆装满率的同时，可能引起材料处理和运输的高成本。供应链流动图将突出这一权衡的需要。

流动图也帮助确定通过规模经济、范围经济和协调来提高效率的机会。获得供应链规模经济和范围经济的一个方法是合并外延型企业合作伙伴之间的材料流。例如，通过合并相近的多个供应商和分销中心的装载合作伙伴的信息流可以创造协调的供应链经济。尤其是这些规模经济来源于发生在单一时间和地点的多个供应链事件和交易事务（例如：客户订购、运费支付和装运计划）。单一的实体可以比具有不同的技能和不相兼容的信息系统的多个实体更有效地动态处理客户订单与计划、跟踪和订单货物的装运。

充分采用适用的信息系统

有效的供应链管理离不开信息系统提供可靠的支持。信息是供应链各成员企业间和企业内各部门、各成员间密切合作、协同工作的“黏合剂”。图2－4为企业信息层次结构。

图2-4　企业信息层次结构图

供应链管理的信息传递，一方面进行纵向的上、下信息传递，把不同层次的经济活动协调起来；另一方面进行横向的信息传递，把各成员单位、各工作团队、各岗位的经济行为协调起来。其信息流动和获取方式是不同于单位企业情况下的。

供应链管理的网络信息系统，从内外两个信息源中收集和传播信息，捕捉最能创造价值的经营方式、技术和方法，这就需要新的信息组织模式和规划策略。

信息技术（IT）在供应链管理中的应用可从两方面理解：IT的功能对供应链管理的作用，如EDI、多媒体、Internet、专家系统等；IT技术本身所发挥的作用，如光纤、CD－ROM、图像处理系统等的应用，可以大大减少供应链运行中的不增值行为。

供应链采购管理

供应链系统为实现无缝连接并提高其成员企业间的同步化运作效率，就必须加强采购管理。具体要求是五个恰当：恰当的数量、恰当的时间、恰当的地点、恰当的价格、恰当的来源。

如何进行供应链管理条件下的采购管理

1．从为库存而采购转变到为订单而采购

供应链系统为准时响应顾客的需求，其一切活动都是由客户订单所驱动的，采购工作也不例外。订单驱动的采购方式有如下特点：

（1）由于供应商同制造商之间的合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方询盘、报盘、反复协商，交易成本也大为下降。

（2）在供应链同步化计划协调下，采购计划与制造计划、供应计划等都是并行进行的，采购工作的重点在于协商各种计划的执行。

（3）采购物资直接进入制造部门，减少采购部门工作量和无效劳动。

（4）供应商能与制造等各部门实现信息共享，提高应变能力，减少信息失真，与供应链各成员单位都保持同步运作。

2．从采购管理向外部资源管理转变

如何实现有效的外部资源管理？方法步骤如下：

（1）和供应商确立互惠互利的长期合作伙伴关系，以保证供需双方合作诚意和共同面对问题、解决问题的积极性。同供应商进行信息共享，并在供应商需要的时候，提供技术支持、教育培训支持，使供应商能不断提高和完善质量保证体系，能够按要求提供合格的产品和服务。

（2）参与供应商的产品设计和产品质量控制过程，变事后把关为事前共同商定质量标准，事中参与，事中控制，实时监管。

（3）协调供应商的计划，确保供应链正常稳定的供应关系，维护供应链整体利益。

（4）建立具有不同层次的供应商网络，并通过实践逐步确认长期合作伙伴，减少供应商数量，致力于与少数供应商建立战略伙伴关系。当然，外部资源管理还需要供应商的配合与支持。

3．从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变

在供应链管理条件下，采购管理使供需双方从简单的买卖关系向建立战略合作伙伴关系转变，为很多关系供需双方长远利益、共同利益的问题的解决创造了条件。

（1）库存问题。供需双方可以共享库存数据和库存方案，这样，采购决策过程就变得透明了，减少了需求信息失真现象。

（2）风险问题。战略性合作伙伴关系使得供需双方共担风险，很多由于不可预测的需求变化带来的风险，通过双方共同参与、共同协作，得到降低或化解。如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险、需求变化的风险，等等。

（3）降低成本费用。通过长期合作关系，供需双方都从降低交易成本中获得好处，避免了不少不必要的手续和谈判过程，信息共享还使信息不对称决策可能造成的损失得以避免。

（4）双方优势互补，共同解决问题。双方对一些战略性的采购供应计划共同协商，对一些顾客需求引起的技术难点共同合作攻关，协作解决难题，互助互惠互利。

（5）消除了供应过程中的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件。

供应链管理的优化

供应链管理优化的必要性

2003年，Deloitte咨询公司的一项供应链方面的调查揭示了对供应链管理重新定义的重要性。该调查的目的是理解供应链所面临的普遍趋势和问题，尤其应该关注的是供应链战略、信息科技和组织。

1．优秀的供应链是战略上的必要条件

提高顾客满意度以及削减成本的要求，是人们对供应链重要性的认识与日俱增的动力。许多公司为改进供应链，在时间和资本上做了大量投入，但有的效果不太理想。究其原因，可能在于这些公司虽认识到了供应链的重要性并进行了大量投资，但并没有制定能够与其供应链发展相适应的一整套的正式战略。

重构供应链已不再是一项风险大、投资也大的行动了。许多行业都有了成功实施的范例，不少公司重塑了他们销售产品和服务的途径。随着越来越多的公司对其供应链重新定义并且改变其竞争地位，及时有效的供应链体系将成为对行业生存至关重要的问题。(www.xing528.com)

2．突破性的进展很难获得

在最近几年内，公司在供应链上耗资巨大，但只有42%的公司对所取得的成果感到满意，26%的公司相信它们的业绩在行业平均水平之上，突破性的取得有大量障碍。

（1）极少有公司建立了支持有效供应链管理所必须的综合的管理环境。

（2）仍然需要能有效管理跨供应链的物料、信息和资金的新技术。战略计划和财务上的技术是在供应链管理中最为薄弱的一个环节。其结果是供应链极为关注成本问题。

（3）另一个棘手的操作问题是需要有一个对供应链绩效进行评估的更好办法。

3．供应链的技术必须得以提高

许多公司都缺乏供应链信息系统的战略性计划，这是一个普遍的现象。这些公司都安装了各种系统以取得一系列目标，但是这些系统之间缺乏协调性。如果没有信息系统的支持，公司所安装的系统所带来的利益就是相互分离的，而且不会给供应链整体带来深远的影响。

大多数公司仍没有超出传统的ERP系统，而且对供应链支持的现状也感到非常不满意。他们发现，ERP系统并不是供应链最后一步，而是必须迈出的第一步。

4．供应链的出现再造了组织结构

在供应链重要性提高的同时，一些公司中的部门负责人可见性将会增强，而且将会承担更多的责任。许多公司正在发展供应链组织，这一组织的惟一目的就是传递一种新的供应链流程和技术，从而能以更少的成本提供新的服务水平。然而，许多供应链管理者都缺乏广泛的组织能力。

供应链成功的关键是有效的绩效评价办法。但调查显示，许多公司对它们评价负责人和供应链整体行为的方法感到不满意。

5．对扩展的供应链的管理将是满足消费者需要的关键因素

一家公司可能不再与其他公司竞争，但一条供应链将与其他的供应链竞争。供应链中的每一个环节都必须尽可能坚固，这需要在供应链的每一个阶段都选择最优秀的公司并与之合作，还需要建立新的商业系统和流程以使得产品、信息和资金的流动更为有效。在公司的内部供应链关系被理顺后，被调查的公司将迅速与关键顾客和供应商建立起牢固的合作关系。

供应链管理优化的着眼点

如果强大的竞争对手在市场上直捣大门，你还要先花上两三个月时间分析供应链问题，再花上两三个月时间权衡各种改进方案，接着又是两三个月时间研究企业状况，最后再考虑到调动资源等，这样下来，企业存活的希望几乎为零。

传统的供应链评估方法存在一个致命缺陷，那就是将“最终报告”视为最终目的。许多经理人都觉得供应链很复杂，甚至很神秘，所以不愿对其做出调整。他们绞尽脑汁撰写报告，然后再收集更多的信息，可就是按兵不动。为了避免这种漫无目的、自欺欺人的行为，经理人员首先应该研究供应链调研中的发现和建议。供应链的改进犹如军队的进退是一门艺术，要及时将有用的信息转化为正确的结论，然后再付诸于行之有效的行动，否则就会错失良机。图2－5显示了成功实施供应链管理（SCM）的10个阶段。

图2-5　供应链管理的实施过程

延期策略的原理是产品的外观、形状或生产、组装、配送应尽可能推迟到接到顾客订单再确定。运用延期技术，可实现最大的柔性而降低库存量，使得流通在产品最终价值增值上发挥积极的作用。

围绕核心企业建立供应链体系

核心企业不仅能创造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作，而且能协调好整个链中从供应商、制造商、分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个价值链的运行。因此，核心企业必然成为整个供应链的信息集成中心、管理控制中心、物流中心。所以，供应链的组织结构应当围绕核心企业来构建。

一般来说，成为核心企业的企业，要么为其他企业提供产品／服务，要么接受它们的产品／服务，要么在供应商与用户之间起连接作用。以核心企业为中心建立的组织结构有以下几种：

1．核心企业作为用户企业的组织结构

作为用户企业的核心企业，它本身拥有强大的销售网络和产品设计等优势，销售、用户服务这些功能就由核心企业自己的销售网络来完成，因此供应链组织结构的构建主要集中在供应商这一部分。供应链管理的中心转到供应商的选择，以及信息网络的设计、生产计划、生产作业计划、跟踪控制、库存管理、供应商与采购管理等方面。

2．核心企业作为产品／服务供应者的结构

作为这类核心企业，它本身享有供应和生产的特权，或者享有在制造、供应方面不可替代的优势，比如能源、原材料生产企业，但其在分销、用户服务等方面则不具备竞争优势。因此，在这一模型中，供应链管理主要集中在经销商、用户的选择、信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务等方面。

3．核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户

这类核心企业主要具有产品设计、管理等优势，但是，在原材料的供应、产品的销售及各市场用户的服务方面，缺乏足够的力量，因此，它必须通过寻求合适的供应商、制造商、分销商和用户构建成整个供应链。供应链管理主要是协调好产、供、销的关系，如信息网络的设计、计划（控制、支持）管理、物流管理、信息流管理等方面。

4．核心企业作为连接组织

这类核心企业往往具有良好的商誉和较大的规模，并且掌握着本行业大量的信息资源。它主要通过在众多中小经销企业和大的供应商之间建立联系，代表中小经销企业的利益取得同大的供应商平等的地位，从而建立起彼此合作的战略伙伴关系。供应链管理主要集中在中小经销企业与大的供应商之间的协调、信息交换和中小经销企业的控制等方面。

迈向真正的外延型企业

步入21世纪以来，科技迅猛发展，经济不断增长，全球化信息网络和全球化竞争市场日益形成。技术进步和需求的多样化使得产品周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。

全球高速信息网使所有的信息都极易获得。面对一个机遇，可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。那些在零部件制造方面占有独特优势的中小型供应商企业，将成为大型的装配主导型企业追逐的对象。日本一名学者将其比喻为足球比赛中的中场争夺战，他认为谁能拥有这些具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。显然，这种竞争优势不是哪一个企业所具有的，而是整个供应链的综合能力。

积极的供应链管理的最重要因素是理解企业之间关联关系的真正内涵以及它们如何影响到企业和消费者。创造和管理企业关联关系将对企业竞争起决定性作用。企业要同时避免使用同一种战略，真正的持续优势是通过在独一无二的策略和经营的结构内进行一系列适当的活动而取得的。不同公司的成功需要不同的途径，战略能力包括创造、评估和挑选出最适当的选择。

企业应该将供应链提高到战略层次的高度来认识，才有助于降低成本，提高投资回报。创造供应优势取决于建立一个采购的战略地位。企业和供应商伙伴形成一个共同的产品开发小组。伙伴成员从共享信息上升到共享思想，决定如何和在哪里生产零部件或产品，或者如何重新定义使双方获益的服务。所有企业一起研究和确定哪些活动能给用户带来最大的价值，而不是像过去那样由一个企业设计和制造一个产品的绝大部分零件。

供应链战略联盟

供应链战略联盟是企业为共同利益所形成的联合体，利用各方协作能实现任何一方无法实现的目标，战略联盟是一种有计划的持久性合作关系，合作双方彼此能满足对方需要，并为实现共同的利益具有共同的价值取向。

1．普通的企业间关系与供应链战略联盟的比较

世界著名的第一大零售商沃尔玛在建立战略联盟方面做得极为出色。沃尔玛年增长率高达25%，这很大程度上要归功于它同5000多家供应商建立伙伴关系，依靠先进的电子数据交换系统同供应商协调工作，该系统使供应商能以战略性长期合作的模式同沃尔玛一道工作，降低它们的生产和物流成本。供应商回过头来又将节省成本获得的收益传递给沃尔玛，给沃尔玛最优惠的价格。这就真正做到了双方收益共享，难怪沃尔玛会提出“天天平价”的口号。供应链战略联盟与普通的企业间关系的区别如表2－1所示。

2．供应链战略联盟的优势

供应链联盟具有如下优势：缩短配送前置时间、提高配送可靠性、提高及时配送率、降低库存水平、减少产品质量问题、具有竞争性的价格和优先供应等。

3．战略联盟的风险因素

前文已经阐述了物流战略联盟带来的收益，但是既然收益这么明显，为什么物流战略联盟仍然为数不多呢？原因在于当供应链合并时，潜在的合作伙伴有所顾虑，见表2－1。

表2-1　普通的企业间关系与供应链战略联盟的比较表

全球性供应链管理中面临的问题

1．产品是国际性的还是地区性的

在理想情况下，公司能够生产一种“通用产品”，即可以适合不同市场需求的产品。然而，这并不简单。欧梅指出有几种产品分类，每一种都有不同的“国际需求”。

（1）地区性的产品。一些产品专门为某一地区所设计与制造。例如，汽车的设计就是这样一种地区性的产品。1998年本田雅阁（Honda Accord）公司有两种基本的车体模型：一种是针对欧洲与日本市场设计的小型车体模型，另一种是针对美国市场的较大型的车体模型。当然，即使地区性产品的设计十分不同，有效的供应链控制也应该可以利用不同设计中的相同部件或组件。

（2）真正的国际产品。这些产品真正是全球性的，也就是说，在全球任何一个地区销售时产品不需要做任何改进。例如，可口可乐在全世界都一样，就像李维的牛仔裤与麦当劳的汉堡包一样。类似的，比较昂贵的品牌，如科齐（Coah）与古齐（Gucci）也是这样。值得注意的，像可口可乐与麦当劳的产品，都采取本土化的生产、瓶装与配送网络，而其他一些全球的产品与此不同，其生产与配送等网络全世界都一致。

（3）地区性的产品与国际产品之间的差别，并不意味着谁一定比谁好或差。然而，在确定的情况下两类产品中一定有一类更为合适，选择时要十分当心。如果对国际产品采用地区性产品供应链战略，或者对地区性的产品采用全球性供应链战略，后果将是灾难性的。

2．地区自治还是集中控制

集中控制在利用某些供应链战略时十分重要，但在某些情况下应该采取地区自治式供应链控制。有时，地区性工厂独立运作十分成功，但公司总部不能忍受这种与系统不协调的举动，结果业绩受损。另外，在确定地区性的业绩期望时，应考虑到地区的特殊性。另一方面，管理者也许更情愿依据当地的老习惯，从而丧失一些根据全球性供应链运作的知识进行运作所可能得到的机会。

在一种叫做Contac600的Decngestant产品（一种用于缓解鼻子充血的药）最初进入日本市场时，有人建议史密斯科拉恩公司采取一般的老办法，即把产品的配送交给1000多家史密斯科拉恩公司并不了解的分销商来做。公司没有接受这一建议，而是采用了35家批发商，这些批发商都与公司联系紧密。史密斯科拉恩公司的这一做法在其他地区也十分成功，尽管有一些反对的意见，但这种导入新产品的做法依然十分成功。

3．风险种种

很显然，在开发全球性的供应链时，公司面临很多潜在的风险。一般把汇率波动列为有利因素，但是如果运作不当，有利因素就很容易转变为不利因素。例如，管理海外工厂更难，特别在欠发达地区。类似的，便宜的劳动力也许会带来生产的低效率，这时，即使员工经过培训，生产率也难以达到国内的水平。

供应链管理对中国企业的影响

目前，中国企业在实施供应链管理中遇到了很多的难点，包括：

（1）供应链观念淡薄。据中国物品编码中心对北京、上海、天津等11个省市200多家不同行业的企业调查，我国大部分企业对供应链管理的概念不理解。被调查的企业中，90%以上的企业对供应链概念不理解，从行业情况看，零售业（89．6%）的情况要好于制造业（92．2%），制造业好于批发业（93．7%）。由此可以得出结论，目前供应链观念在国内企业中的接受程度还很低。

（2）信用体系不健全。供应链管理追求的目标是供应链的整体效率和效益的优化，而不是组成供应链的单个企业的效率和效益的优化。这就要求供应链的各成员企业加强合作，信息共享。企业之间的关系已不是传统的“输赢”的敌对关系，而是“双赢”的合作和战略联盟关系。这种关系的建立必须以企业之间的信任为前提，因此，完善的信用体系是供应链管理成功实施所必需的。

西方发达国家由于有比较系统完善的信用管理制度，90%的商业贸易采用信用结算方式，而我国目前信用交易的比例仅占20%。据有关专家分析，由于中国市场交易缺乏信用体制，使得国内生产总值的10%～20%为无效成本；企业之间“三角债”高达1．5万亿元；每年因为逃避债务造成的直接损失约1800亿元；由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元；还有产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少有2000亿元。

（3）企业之间的合作观念淡薄。供应链管理追求整体最优化，它需要企业内部各部门、各企业之间的合作和信息共享，建立命运共同体。而现实是，目前国内的许多企业或部门往往过分看重自己的利益，为了追求眼前的利益，他们把周围所有的人看成他们的对手。而用户被看做是主要对手，供应商是他们的第二号对手，公司内部其他部门则是他们的第三号对手。他们不能正确理解合作的意义，合作意识淡薄，各自只想利用对方或从对方那里获取最大利益，这种做法显然和供应链管理的基本思想格格不入。

（4）企业的管理水平较低。我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大，供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。比如，我国企业流动资产周转率仅为1．62次／年，而美国、德国企业流动资产周转率为8次／年，日本企业流动资产周转率为7次／年以上。发达国家库存商品总值与国内生产总值的比值仅为1%，而我国这一比值却高达37%。造成中国企业管理水平低的原因有很多，除了由于中国市场经济的历史较短、缺乏完善的市场经济运行机制之外，更重要的是由于我国许多企业的高层领导人员缺乏现代管理思想和创新意识，不重视引进先进的管理方法所致。

（5）企业的信息化程度低。我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。在企业内部采用企业资源计划（ERP）系统的企业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理（SCM）系统的企业则是凤毛麟角。据最近对国内涉及制造、制药、烟草、商业等SCM重点应用行业的30家企业单位的信息主管的调查，目前真正建设了完整的SCM系统的企业并不多，只有上海光明乳业股份有限公司、雅戈尔集团等少数企业已经建设或正在尝试；近60%的被调查企业如新华制药、广东美的、江苏春兰、上海烟草集团等都表示对SCM比较感兴趣或已列入建设日程。

针对以上难点，中国企业实施供应链管理应从以下几方面着手：

（1）根据供应链管理的要求，对企业业务进行科学的分析和流程设计，完善工作体系，建立和健全各项工作制度，确保企业基础管理工作科学有序地进行。

（2）要求供应链管理人员具备多方面的知识、技能和素质。在知识方面，供应链管理人员需要懂得整个业务流程，用户的需求是什么，竞争对手在干什么，以及成本结构是什么等。在技能方面，供应链管理人员必须具有分析问题、解决问题的能力，团队协作能力，与其他部门的沟通能力。在素质方面，供应链管理人员应具有全局观念，用户至上的思想，创新意识和勇于承担风险的精神。

（3）根据供应链管理的系统要求，建立和完善企业的业绩评价体系。传统的企业业绩评价体系是从企业内部的角度制定的，而不是从企业外部（顾客或整个供应链）的角度进行衡量。比如采购部门的评价指标之一是采购成本的高低，这就造成了采购部门在采购产品时拼命压低供应商的产品价格，使双方成为敌对的关系，每一方都把过去的采购或销售经验看做自己的秘密武器，很难和对方分享。而实施供应链管理后，整个供应链的成本下降了，采购成本却不一定会下降，在这种情况下，采购部门的评价指标如果仍采用过去的指标体系，显然是不行的。再比如销售人员的评价体系，传统的做法是根据销售额的大小来评价，而如果实施供应商管理库存，则可能会降低销售额。所以，实施供应链管理的企业必须重新建立企业的业绩评价指标体系。例如：有一个制药厂，通过重新制定销售人员的奖励办法取得很大成功，他们不再是主要集中到支持公司战略目标和招徕客户的项目上。这同过去的做法完全不同，过去销售人员只是推销产品而不管用户对这些产品是否感兴趣。

实施供应链管理，需要在企业内部和企业之间建立完善的信息系统。我国企业要提高自身的竞争能力，必须提高企业的管理水平，投资建设信息系统。鉴于国内企业的实力相差很大，各企业可根据自身的需要和条件，采用适合本企业实际的信息化方案。对于实力比较雄厚的大型企业，可以采用国外著名的SCM软件厂商的高端产品；对于实力一般的中型企业，可以采用国内优秀的SCM软件厂商的产品或采用自主研发的方式；对于实力较弱的小型企业，可先从企业内部的部分信息化做起，等条件成熟后，再推行供应链管理方案。

众所周知，沃尔玛给人们留下印象最深刻的，是它的一整套先进、高效的物流和供应链管理系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆，以及合作伙伴（如供应商等），都被这一系统集中、有效地管理和优化，形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。供应链变得日益重要，尽管沃尔玛的经验有其特殊性，比如：它是一家连锁商业零售企业，生产部门本来就不是它的强项，但是，透过表面现象可以发现，沃尔玛的成功与其说是优秀的商业模式或者先进的信息技术应用，不如说是沃尔玛对自身的“商业零售企业”身份的超越。有经济学者指出，沃尔玛的思路并不复杂，但多数商业企业更多的是“充当厂商和消费者的桥梁”，缺乏参与和控制生产的能力。也就是说，沃尔玛的模式已经跨越了企业内部管理（ERP）和与外界“沟通”的范畴，而是形成了以自身为链主，链接生产厂商与顾客的全球供应链。而这一供应链正是通过先进的信息技术来保障的，这就是它的一整套先进的供应链管理（SCM）系统。离开了统一、集中、实时监控的供应链管理系统，沃尔玛的直接“控制生产”和高水准的“客户服务”将无从谈起。

供应链外包好处多，不仅仅是商业企业，已经有越来越多的其他行业的企业正在从供应链管理中收获巨大的效益，例如DELL、可口可乐、海尔等。通过IT技术构建起的基于Internet的供应链管理系统，企业正在突破ERP仅仅管理企业内部的局限性，形成以自己为主、以供应商为后盾的生产采购一条龙，共同为消费者提供更优良的产品和服务。那么，企业如何尽早成为全球供应链体系的一员，如何快速构建自己的供应链管理系统呢？

沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业来说有点“望洋兴叹”的感觉，且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器，仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点，我国企业就难以效仿。同样，维持这一庞大网络的IT投入和升级管理费用也并不是多数企业可以承担的。这是否就意味着我们只能面对沃尔玛的优势而放弃努力呢？当然不是。一方面，我国已经有不少企业正在加紧信息化建设，其中有部分企业也在实施和应用供应链管理系统，但收效却很难与沃尔玛相比。原因在于某些供应链管理软件更多的是由IT技术人员和程序员来开发，而代表了世界先进水平的管理思想和理念却很难模仿。因此，我国企业尽可能地采用世界先进的供应链管理软件，在管理思想和信息化技术方面，我们应该承认与世界先进水平的差距。另一方面，我国企业在构建全国范围内的供应链管理系统时，可能会遇到经验、人员、资金上的困难，更多的情况是面临着国内企业整体信息化程度不高的问题，一个比较理想的解决办法是：采用外包的供应链管理“平台”服务，即企业主要关注自身的业务发展，而将自己不擅长的IT专业技术、管理软件、服务器网络、维护升级等工作交给专业化的“平台”服务供应商去做。

目前，这样的供应链管理“平台”服务供应商已经悄然在我国出现，并且已经得到了国内多家大型企业的高度评价，如由国内市场份额最高的流通ERP供应商长益科技与国际风险基金共同组建的北京商用联合数据有限公司于2001年中推出了专门服务于流通业的第三方供应链管理平台——商友世界（www．13911．com），短短的两年多时间里，用户就已经达到了数万家，而且一直保持着高速的增长势头。据了解，一些企业在最初组建自己的供应链管理系统时，就面临着供应商信息化程度参差不齐、难以纳入统一的管理体系的困难。采用基于国际先进技术和管理思想的“商友世界”供应链管理平台，企业除了投入少、无须购置管理软件和硬件设备以外，更是一步跨入了世界先进的供应链管理的技术平台，取得了与世界跨国企业集团的对话资格。同时，企业和它们的所有供应商都能够更好地使用到同样的公共平台服务，对供应商的培训和技术支持等专业服务都完全交由专业化的“第三方”去做，又为企业节省了大量的人力和物力，可谓一举多得。

在“沃尔玛现象”引发的全球供应链管理系统建设潮流中，为我国企业提供从国外先进的管理软件到巨型服务器集群的“平台”式服务的出现，也使我们再一次感受到，我国正在迎来一个供应链管理的盛餐时代。

应用案例分析

案例1　戴尔电脑普来克斯工厂供应链管理

目前，个人电脑行业价格竞争十分激烈，毛利率只有2%，因此，获得增长和利润的惟一途径就是降低成本提高生产效率。戴尔电脑的欧地普来克斯工厂堪称这方面的杰作。

在竞争对手那里，成品的平均库存是50～90天，而欧地普来克斯工厂的目标库存则是零，即成品的库存为零。这看似天方夜谭的计划不仅得到了实现，而且给戴尔带来了丰厚的回报。这一计划得到了成功的实施，戴尔电脑不仅在内部实施了重大变革，而且还做出努力，让它的客户和供应商也进行了改变。它需要促使客户改变订购机器的方式，促使供应商改变提供零件的方式，否则，自动装配线就会戛然而止。因此，欧地普来克斯工厂的成功不仅是技术上的成功，更重要的是戴尔变革管理的成功。

戴尔电脑从帮助客户改变订单流程入手。在过去，戴尔的团体客户订货走的是劳动密集型的缓慢流程。按照这种流程，员工从填电脑请购单到收到电脑，需要36～40天的时间。戴尔帮助客户设计了一个解决方案。按照戴尔提供的解决方案，如果电脑请购单在客户内部立刻得到批准，那么，从请购单生成到戴尔开始生产，整个流程只需要60秒钟时间！如果采购请求在24小时之内得到批准，从填单到收货只要3～4天，而不是36～40天。然而，这个愿景要求客户做出重大的改变。戴尔成功地帮助客户认识到了变革的需求，并让客户相信变革能够成功，美好的愿景能够实现。在客户开始尝试着进行各项变革之后，戴尔还给每个客户指派了专门的推进员，对变革的成果进行跟踪监控，对变革进展进行总结，并且定期地向客户公布结果，以避免客户因为疲倦和迷茫而半途而废。

帮助客户改变了订货流程的同时，戴尔还需要让供应商根据新的愿景做出改变。长期以来，规模经济已经在供应商的头脑中根深蒂固，他们已习惯于基于大批量给戴尔报价，从戴尔获得大的订单，然后大批量地进行生产和运送。此外，因为供应商还有其他的客户，他们建立了一套内部流程，在需求超过他们内部产能时，使用这套流程来分配产品，确定客户的优先级别。

戴尔的愿景几乎与供应商的这种习惯做法背道而驰。戴尔全力以赴地帮助供应商认识对新愿景的需求，帮助他们克服视而不见的脑障。它让供应商相信，同戴尔的系统连在一起，供应商将会有一个稳定的前景；把注意力集中在实时的制造需求上，供应商可以把针对戴尔的产品零件库存从两个月降低到两周，从而大大降低库存成本。

像对待客户一样，戴尔在变革之初给每个主要供应商都指派了推进员，对供应商在这条道路上所迈出的每一步都进行鼓励。这些推进员不仅帮助供应商解决技术问题，而且更重要的是还扮演感情拉拉队长的角色。为了让供应商不至于迷茫，戴尔不断地对送货情况进行监测，对进展情况给予正反两个方面的反馈。它每月给供应商发出详尽的绩效报告，让他们准确地知道自己做了什么，与过去相比、与其他供应商相比，他们的绩效让他们处在什么位置。如果一批货送晚了，哪怕只是晚几分钟，戴尔也会立刻签发一份书面（电子）的批评信。这样频繁的反馈使得供应商没有机会感到迷茫。

戴尔原本期望通过建立这样一个供应链管理系统，能在5年之内节省1．5亿美金，但这一目标在头两年就达到了。

戴尔欧地普来克斯工厂的案例告诉我们，供应链管理、ERP、CRM之类的项目不是单纯的技术项目，它们还涉及企业运作模式和组织机构。这类项目的成功与否很大程度上取决于变革管理技能，取决于是否能有效地帮助人们改变观念、改变行为。

案例2　网商世界连锁超市供应链管理

2001年12月26日，北京网商世界电子技术有限公司与北京华润超级市场有限公司签署了网商世界供应链管理平台使用合同。这是继深圳华润万方之后，网商世界与华润集团在大陆地区第二家区域性总部的合作。

网商世界的供应链管理平台，可帮助连锁超市企业充分利用互联网技术，实现对下属分店业务数据的高效整合，为企业管理层及时准确地提供下属店铺的关键业务信息。同时，在此基础上实现与供应商的供应链连接，向供应商实现电子订单，开放业务数据，共享库存信息，更好地开展信息沟通。通过高效的供应链信息交换，加强对采购业务活动的监控，降低商品库存，减少商品缺货和断档现象，实现对消费者的高效响应，提高客户满意程度。同时，加强与供应商的战略协作，共享关键业务信息和往来单据信息，缩短结算周期，实现联合促销。连锁企业通过优化供应链管理，降低企业的运营成本，增强连锁企业总部与其分店、零售商与供应商之间的工作协同，帮助连锁百强的各个企业在流通业市场的激烈竞争中占得先机，立于不败之地。

华润超级市场有限公司总部设在香港，下属连锁店近200家，分布在全国各地。北京华润目前开设连锁店16家，有统一的配送系统，实现了集中采购和管理。随着北京华润业务的不断发展和适应新的市场竞争环境的需要，在信息技术迅猛发展的今天，利用互联网技术对企业中的关键信息和业务流程进行有效的处理，帮助企业与上游供应商之间实现合理的链接，提高效率、降低成本，变得尤为重要和迫切。

网商世界针对北京华润的现实需求所提供的供应链管理解决方案，可以使北京华润充分利用互联网技术，实现整个企业的信息整合，为管理层及时准确地提供各种有关对上游订货、各分店对总部订货及总部配送等数据信息，便于总部价格政策促销计划的统一执行，从而使管理层能够以科学的手段，利用实时的数据信息及时准确地做出合理的经营策略的调整。这样，通过优化供应链管理，降低企业的运营成本，增强了华润总部与其分店、华润与供应商之间的工作协同，帮助华润集团在流通业市场的激烈竞争中占得先机，立于不败之地。

知识链接

供应链管理需要信息无障碍

我们生活在“信息时代”，数据库、电子数据交换（EDI）、决策支持系统、互联网和内部网等只是日报商务版所报道的许多技术的一部分而已。在这里，我们不考虑使用任何种类的信息技术所带来的价值，我们具体论述在整个供应链中获取越来越多信息的可能性以及这种信息对有效设计和管理集成化供应链的意义。

获取丰富信息的意义是巨大的。供应链权威人士和咨询师喜欢用这样一句话：在现代供应链中，信息代替了库存。我们并不想对这种思想提出争议，但其含义很含糊，毕竟在某种意义上来说，顾客需要的是产品，而不仅仅是信息。不管怎么样，信息改变了供应链有效管理的方式，并且这些改变可能导致更低的库存。实际上，我们本章的目的在于描述信息如何影响供应链的设计和作业。我们要证明通过有效地利用目前能够获得的信息，我们能够比以前任何时候更有效率地设计和管理供应链。

大家可以很清楚地理解，有了关于整个供应链中的库存水平、订单、生产和交货情况等准确的信息，供应链经理至少不会比在无法获取这些信息的情况下更无效地管理供应链。毕竟，他们可以选择忽视这些信息。然而，正如我们所知的，这些信息提供了巨大的机会来改善供应链的设计和管理方式。但是，有效使用这些信息确实使供应链的设计和管理变得更加复杂，因为必须考虑更多的问题。

在这里我们认为这些丰富的信息的作用在于：

（1）有助于减少供应链中需求的变动性；

（2）有助于供应商做出更好的预测，解释促销和市场变化；

（3）能够协调制造和销售系统及其策略；

（4）通过提供定位所希望物品的工具能够使分销商向顾客提供更好的服务；

（5）能够使分销商更快地对供应问题做出反应并适应这些供应问题；

（6）能够缩短提前期。

供应链管理离不开决策支持系统（DSS）

和很多复杂的商业系统一样，供应链控制中的问题也都不是很明确并且能够完全授权给计算机界定出来的，相反，几乎在任何一种情况下，人类特有的灵活性、创造力以及智慧是有效管理这个系统的重要保证。然而，供应链管理的许多方面只有在计算机的帮助下才能够进行有效的分析与理解，这正是我们设计的决策支持系统所能够提供的帮助。所谓决策支持系统，顾名思义，这个系统本身并不提供决策结果，它只是在人们决策的过程中提供相关的帮助。

决策支持系统的范围包括从用户进行自身决策的电子数据表格到试图综合各方面专家知识并提供多种可供选择方案的专家系统。因此，选择适合某特定情形的决策支持系统要看问题的本质是什么、计划的范围、需要决策的类型，此外，在能够解决一般问题并分析许多不同数据的通用工具与适用特定领域的昂贵系统之间还应该考虑其中的平衡问题。

在构建供应链控制的种种原理中，各种各样的问题需要决策支持系统来解决，其中包括从物流网络设计的战略问题到库存产品与制造设备分配的策略问题，并且自始至终贯穿着诸如生产计划、运送方式选择及车辆路线等日常运作问题。这些供应链问题固有的广泛性与复杂性使DSS在进行有效决策时变得非常重要。DSS在供应链管理中常常被称做高级计划编制与时间安排系统（Advanced Planning and Scheduling，简称APS）。

决策支持系统通常涵盖以下领域：

（1）需求计划。它是指基于历史数据及根据对顾客购买模式的理解所进行的精确预测。

（2）供应计划。它是指有效地配置物流资源以适应市场需求。这包括战略供应链计划、库存计划、分销计划、合作采购以及运输计划。这些系统有时也被称为配送资源计划系统（Distribution Resource Planning，DRP）。

（3）制造计划编制与时间安排。它是指有效地配置制造资源以适应市场需求，既包括计划、编制外购和自制部件的优先级及订单的传统物料需求计划系统，又包括制定顾客提前期报单系统。

在考虑不可计量因素的基础上，决策支持系统通过利用可以获得的可计量信息提出多种可能的解决方案，从而让决策者选择最合适的方案。一般说来，DSS还可以让决策者在可能出现的不同情形中分析所做出决策的后果，因此进行敏感度分析可以预防决策失误所带来的不良影响。

在决策过程中，许多决策支持系统借助于数学工具。这些工具通常是从运筹学中的数学原理演变而来的，它们在第二次世界大战中首次被用于应对庞大军队后勤的挑战，并且从那以后，由于技术进步（尤其是计算机技术发展所带来的进步），这些工具越来越多地被应用到其他领域。

供应链管理过程一体化

要成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及节点企业之间的各种业务看做一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效地控制和协调，将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。

1．集成化供应链管理理论模型

集成化供应链管理的核心是由顾客化需求—集成化计划—业务流程重组—面向对象过程控制组成第一个控制回路（作业回路）；由顾客化策略—信息共享—调整适应性—创造性团队组成第二个回路（策略回路）；在作业回路的每个作业形成各自相应的作业性能评价与提高回路（性能评价回路）。供应链管理正是围绕这三个回路展开，形成相互协调的一个整体。

调整适应性——业务重组回路中主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链（重建）精细化策略等问题。面向对象的过程控制——创造性团队回路中主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求——顾客化策略回路中主要涉及的内容包括：满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等。信息共享——同步化计划回路中主要涉及的内容包括：JIT供销一体化策略、供应链的信息组织与集成、并行化经营策略。

2．集成化供应链管理的实现

（1）实施供应链控制要解决的若干问题。目前企业要实施集成化供应链控制，就必须面对和解决许多有关供应链的问题，主要包括：

①供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）；

②库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）；

③部门之间的冲突；

④目标重构；

⑤产品寿命周期变短；

⑥外部竞争加剧；

⑦经济发展的不确定性增加；

⑧价格和汇率的影响；

⑨用户多样化需求，等等。

（2）集成化供应链控制的实现。要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：

①企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题；

②企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵横一体的多维空间思维方式转变；

③企业要放弃“小而全，大而全”的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变；

④企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；

⑤所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍、实行协调工作和并行化经营；

⑥风险分担与利益共享。

管理者看板

供应链管理成功实施的条件

1．供应链成员企业之间的合作和信任

在供应链中，各企业之间的联系十分紧密，其中任一环节出现问题，都将对整个供应链产生巨大的影响。1993年，日本半导体原料供货商——住友化工工厂发生大爆炸，对全球半导体供货产生严重影响；2000年我国台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格上涨；2000年3月美国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂发生火灾，使爱立信损失4亿美元的销售额，市场份额也由12%降至9%。这些事例非常生动地说明了供应链成员之间的相互依赖性以及成员之间加强合作的重要性。

供应链管理是基于协作的管理战略，它不仅需要企业内部各职能部门之间的紧密配合，更需要企业与企业之间的战略合作。供应链管理跨越了企业的围墙，通过企业之间的合作，共同开发和分享市场机会。随着合作形式从收集信息到制定决策的不断提高，合作程度与信息共享程度不断增加，所产生的经济价值也会增加。据统计，合作性预测可以使预测的准确性提高15%，合作性计划可以使库存减少15%，节约运输成本3%～5%。比如：Nabisco是一家全球性的食品生产商，Wegmans是一家美国的食品零售商，两家公司在计划、预测和供货方案等方面进行了合作，使销售收入上升了约30%，而供货时间却缩短了17%。

值得注意的是，供应链中企业之间合作关系的建立和维持不是短期的，也不是战术性的，而是长期的，是战略性的。这种长期的、战略性的合作关系不是仅仅靠企业之间的契约就可以实现的，它需要双方的相互信任，而且涉及双方企业的所有人员，从企业的高层管理者到一般员工，都要树立长期合作的思想。尤其是在遇到内外威胁的时候，双方合作关系的维持对整个供应链的存亡至关重要。比如，当其他的供应商用极低的价格来争取客户，或者其他供应商比现有供应商拥有更大的技术优势，或者经济不景气使得企业面临降低产量和成本的压力等，这些外在的威胁都对现有供应链企业之间的合作关系产生威胁。当企业遇到这些外在的威胁时，可以通过共同讨论和一起采取相应措施来解决问题，而不是使双方关系破裂。因此，供应链的维护和健康发展，起关键作用的是企业之间的相互信任。

2．一体化的管理

为了实现供应链管理的目标，供应链管理强调每一项工作都应当由最合适的人去做，而不应是由直接受益的人去做，这也正是供应链的核心所在。因此，建立完善的供应链需要进行彻底的革命，需要打破传统的部门界限和企业围墙。在考虑一个大范围的供应链时，应遵循的原则是：工作应当只做一次，不应重复去做。要实现供应链整体功能的优化，需要供应链上各个子系统功能的协调发展，为此，对供应链的各个子系统实施一体化的管理就成为实现供应链整体目标的必要条件。供应链的一体化管理需要从信息的收集到信息的使用，从战略的制定到战略的实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等等各方面全方位地进行。

例如，美国VF公司是一家创建于1899年，在美国，每3条牛仔裤中就有1条是VF公司出售的。VF公司拥有兰格勒（Wrangler）、瑞达斯（Riders）、罗斯特勒（Rustler）和李（Lee）品牌的牛仔裤。VF公司的这些品牌在质量和价格方面具有很强的优势，在现货供应方面更是高人一筹。据美国有关人士的调查，大多数顾客要购买牛仔裤时，都会到自己住家附近的零售店去寻找适合自己的式样和尺码。而由于缺货或断码，顾客平均每3次中就有1次买不到自己所需的牛仔裤。而VF公司的现货供应率高达90%，其他竞争对手只有50%～70%。VF公司的高现货供应率要归功于其建立的一体化的物流系统，如在沃尔玛商店，VF的计算机跟踪货架上的每一条牛仔裤，当某条牛仔裤通过沃尔玛的收银机时，其UPC标签被扫描。VF的计算机物流系统立即发出信息，几小时后，就会从工厂再送一条同样的牛仔裤来。同时，根据销售情况确定的订货单每天都通过卫星通讯发到VF的供应商那里，这些供应商立刻开始准备材料，安排供应，使整个物流系统持续运行，不断地满足顾客需求。

3．完善的信息系统

供应链管理必须以先进、完善的信息系统为基础。供应链管理需要把销售终端顾客的需求信息及时传递给上游的分销商、制造商和供应商，这需要依靠强有力的技术支持。如果没有以计算机网络技术为依托，供应链上企业之间信息的及时沟通和庞大的数据处理是根本不可能的。供应链上的合作伙伴通过条码、射频识别等技术，实现数据的自动、安全采集；通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传向合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”连接，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。正如戴尔公司中国客户服务中心总经理李元钧所说：“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”在戴尔的供应链系统中，其建立的网上电子商务平台具有包括信息收集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等功能。通过这个电子商务平台，戴尔公司和供应商都可以随时掌握有关产品质量和库存状况的信息。戴尔公司利用互联网与全球超过11．3万个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。沃尔玛商店和宝洁公司建立的信息系统可使宝洁公司随时监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此调整它们的生产和销售计划，从而大幅提高了经营效率。

参考文献

1．周宁武、吕亚洁，《我国供应链管理面临的困境及其对策研究》，《北方经贸》，2005年第2期。

2．汪泉，《供应链管理的四大支点》，《企业改革与管理》，2005年第3期。

3．吴稀顺，《供应链管理与企业核心竞争力》，《物流技术》，2005年第2期。

4．陆群，《我国流通业的供应链管理——以连锁超市为例》，苏州大学2004年企业管理硕士学位论文。

5．刘晋，《供应链管理若干问题的研究》，南京航空航天大学2001年博士论文。

6．程一飞主编，《供应链管理》，北京：人民交通出版社，2005。

7．（新加坡）李正达、（澳）约翰·米尔顿—史密斯，《世界级物流与供应链管理》，北京：中国商务出版社，2005。