资料来源:西门子公司网站
(一)西门子的研发制度
1.研发资金来源制度
西门子中央研究院的资金来源制度经过了数次改革。最近的改革发生在20世纪90年代,改革前总公司为中央研究院提供70%的资金、业务部门提供15%,政府资助占15%;改革后总公司提供35%的资金、业务部门提供50%,政府资助占15%。
改革后,研究部门必须要完成业务部门要求的特定研究工作,才能拿到50%的钱。因此,改革迫使研究经理成为“科技企业家”,他们必须向公司各部门积极推销自己的构想和研究专长,才能获得资助,因而中央研究院会花更多时间去思考业务部门需要怎样的研究成果,加强了中央研究院与业务部门的协调。
2.精简机构和放权管理
为了提高管理效率,西门子中央研究院在20世纪90年代通过精简机构,把12个研究部削减为8个研究部门,每个部门最多分7个相关核心技术领域,部门协调经理人数从16人降为8人。同时实行放权管理政策,让一些核心技术的研发如同一个小企业一样经营,自负盈亏,研究项目负责人只需要汇报时间和预算上的结果,完全自主决定工作方式。这样既能解决企业业务部门的问题,又因为研究的企业化运作而能以最经济的方式推出研究成果。
3.与业务部门的协作研发制度
西门子中央研究院着力于研究规划管理,通过研究规划来确定公司的发展方向及协调与业务部门的合作。其中,业务部门实施“多代产品规划”(MGPP)技术,事先拟订未来几年内特定产品产销计划所需要的技术,画出“技术树”,找出这样做所需要的核心技术、关键部件和系统支持等。但规划的通过需要中央研究院的同意。中央研究院实施“技术地图”技术,做出未来20年的技术规划,比MGPP有更长远的眼光。在双方的计划做出后,中央研究院就与业务部门开始讨论规划,进行有建设性的争论,使规划得以改进。联合规划活动使中央研究院和业务部门形成共同语言,提高了工作效率和效果。
4.与公司外机构的合作研发机制(www.xing528.com)
(1)社会公共机构研发联盟:西门子在158年的发展历史中,十分看重以公共研究机构来提供基础理论。目前,西门子已在全球100多个国家设立了“高校联络办公室”,与高校进行联合攻关,其中中国高校有16所。此外,西门子还非常注重公共机构对产品的认可度。比如西门子医疗集团在中国有3个研发中心,都和医院保持着合作。
(2)与其他公司研发联盟:西门子公司在与大学、科研院所合作进行研究开发的同时还和国外其他跨国公司实行跨国技术战略联盟,以便综合运用各方的技术持长,加快产品开发。比如20世纪60、70年代,美国企业在大规模集成电路芯片的研究方面走在了世界前列。西门子立即在慕尼黑建造了高纯度开发中心,并与东芝公司、飞利浦、IBM合作开发出了16兆位和64兆位的芯片。到20世纪90年代中期,西门子紧锣密鼓追赶世界顶级水平的努力取得了成功,奠定了今天西门子在通讯、电信领域的稳固地位,相关的研究成果和专利技术后来被应用到程控交换机、宽带通信、无线通信设备、电脑、电话和手机制造等领域,获得了巨大的经济效益。
(二)西门子的项目管理制度
1.项目来源制度
西门子公司通过“未来图景”计划预测与发现新的市场需求,从而找出有必要实行的远、中、近期项目。同时,其在全球范围内寻找其需要技术的来源,无论是集团内部、个人、高校、科研院所、小公司,还是竞争对手,等等,只要是有价值的项目,西门子就通过购买、合作、培育等等方法来获得。在未来图景的基础上,公司形成了“市场需求预测→技术创新和产品创新→新消费方式和市场适应力→新市场需求→新的创新构思”的良性循环。即采用适当超前的态度,在市场需要调查和需求发展预测的基础上,依靠创新人才和创新技术,生产出创新产品来带动和影响新的消费习惯、消费文化以及相适应的新的市场政策和市场购买力,创造新的市场需求,
2.技术孵化制度
(1)西门子风险基金计划
西门子公司为更好地获得社会资源,推行了“西门子风险基金计划”,成立了三个类似于风险投资公司的机构,包括“西门子技术加速器”STA公司、“西门子技术转化中心”以及“西门子移动通信技术加速器”。三个公司对其希望获得的任何外部技术进行风险投资,成立“种子企业”,并为其提供创新所需的资金和技术资源。西门子风险基金计划迄今为止已向全球100多个中小创新企业注入了5亿欧元的种子资金。其中的14个已经在美国NASDAQ或德国Neuer上市。
(2)“创新加速流程”计划
为让好的创意马上得到足够的资金并在合理的成本和最短时间内产出成果,西门子设计了一种“创新加速流程”,并通过“西门子科技加速器”(STA)来运作。西门子的创新加速流程包括4个主要步骤(见图6):
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