中外500强企业创新体系研究：微软案例

资料来源:海尔公司网站

图1　海尔中心实验室体系

(三)海尔创新体系概述

海尔的创新体系主要包括以下几点:

①研发制度建设:主要有研发机构,研发模式以及研发激励制度的创新。

②团队建设:主要有人才招聘,人才培训,绩效考核制度,激励制度和员工沟通制度等的创新。

③企业文化建设:主要有价值观,企业制度,企业行为等的创新。

其中文化创新是海尔进行创新体系建设的观念基础,开放的、符合企业发展的企业文化使海尔员工树立了正确的创新观念,激发了每一位员工创新的活力;而研发制度创新则是海尔能够得以长足发展,取得一系列成就并进行其他各方面创新的物质基础,独特的科技创新模式以及正确的引领行业标准的思维,使得海尔当之无愧地成为中国家电业的领军企业;团队建设创新则为文化创新和研发创新提供了优秀的人力资源,只有拥有海尔这样优秀的员工队伍以及严格的人力资源管理制度,文化创新和科研创新才能够得以顺利实施。

二、研发制度建设

(一)研发组织结构

1.自主研发

(1)中央研究院

为了加强自主研发,海尔于1998年成立了中央研究院。该研究院是海尔集团的核心技术机构,是海尔集团通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司,拥有1.2万平方米的研发大楼和1.6万平方米的中试基地,配备了国际先进水平的软、硬件设施,并利用全球科技资源的优势在国内外建立了48个科研开发实体。

目前海尔中央研究院着重于下列领域的技术进行自主研发和创新:制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、工业设计等。其主要职责是跟踪、分析和研究与集团发展密切相关的超前5～10年的技术,同时推进这些技术的产业化转化工作,形成新的高新技术产业。研究院下设U-HOME研究中心、嵌入式软件研发中心、创新设计中心、工艺设计中心、模型设计中心、知识产权中心、用户体验中心、中长期技术研究中心和实验检测中心。

该研究院的主要任务是:整合全球科技资源,实现超前技术项目的商品化,为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持;集成软件资源,提升海尔产品的附价值,并实现成本节约;主持技术标准的制定和实施,成为海尔及中国的技术标准拥有者,提升海尔及中国家电产品的技术实力;为海尔集团在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持;动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态,为海尔集团的决策提供依据。

(2)海尔中心实验室

除了中央研究院,海尔还投资建成了各种实验室,其中最典型的是海尔中心实验室。该实验室是由海尔集团投资1.5亿元建成,拥有1万平方米的实验中心,直属于海尔集团公司,是海尔集团的质量控制、认证、检验中心,是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。

它拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室,可以完成500多项标准2 000多个项目的测试,包括黑色、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。

同时该实验室是国家认可实验室,主要承担海尔集团产品国内、国外认证和集团产品的验证检测工作,同时又获得了美国UL、加拿大CSA和欧盟EN45001的认可,使我们的产品不出国门即可获得18种国际和国内的认证,为海尔产品出口国际市场奠定了基础。

(3)建立“三园一校”基地

为进一步加强研发,海尔在1999年一年内建成了“三园一校”,即开发区工业园、信息产业园、美国海尔园生产基地和海尔大学。

海尔开发区工业园于1999年12月落成,它的落成实现海尔白色家电产品国内外市场竞争力的全面提升以及基础技术领域竞争力的提升。海尔开发区工业园的产品从一开始就是专为国际市场需求生产的。这些产品大批量地出现在国际大型的家电博览会上。

海尔信息产业园于1999年12月落成,它是中国目前最先进的信息产业研发生产基地。其特点是信息产业形成能力,用计算机辅助企业管理和模具制造,设立了物流立体库、信息技术支持的模具中心。

美国海尔园生产基地于1999年4月奠基。它是第一个三位一体本土化的海尔,是海尔采取的进一步拓展海外市场、树立世界名牌的重要战略步骤。美国海尔园模式将是海尔下一步在全球范围内树海尔品牌、实施国际化海尔的基本模板。

海尔大学在1999年12月落成。大学内设基础管理学院、技术研究学院、市场营销学院、海外推进学院、企业文化学院,是海尔培育国际化人才的摇篮。“三园一校”将使海尔的持续发展、参与国际竞争保持强大的后劲,大大加快海尔集团国际化的步伐。

“三园一校”的落成也大大提高了海尔的自主研发能力,使海尔的研发跻身世界前列。

2.合作研发

(1)与国内科研机构合作研发

海尔充分利用国内机构的研发力量,与中科院合作了两个项目:一是控股中化院的抗菌塑料研究中心,这个国家级研究中心有很多博士和研究生,拥有在塑料方面的顶级人才,目前海尔产品使用的抗菌塑料就是他们研究的;二是与中科院在沈阳的机器人研究所搞合作。1998年,海尔先后两次对国家级科研机构实行控股经营,合资成立了“广科数字技术开发有限公司”和“海尔科化工程塑料有限公司”,控股经营不到3个月时间,已出20项成果,其中2项已达到世界先进水平。随后不久,海尔又与复旦大学联合建立了博士后工作站,与北京航空航天大学、美国C- MOLD公司合资组建了“北航海尔软件有限公司”。海尔博士后科研工作站的正式启用将成为企业发展知识经济的一个育种基地,源源不断地为企业的发展输送高新技术成果,发挥知识经济对企业发展的拉动作用。

(2)与国际科研机构合作研发

此外,海尔还和众多的国际科研机构建立了合作研发关系,例如海尔在美国硅谷设立了研究所;与荷兰飞利浦公司建立技术联盟,以应对数字化的冲击;与德国迈兹公司联合成立“德国海尔数字技术研究中心”,共同进行数字产品的开发。而为了加强产品创新,开拓中国的农村市场,海尔又与英特尔建立了战略合作关系。

(二)研发创新模式

1.差异化的科技创新

由于在技术创新方面,中国的公司与国际大公司相比有很大的差距,因而海尔提出走技术创新的差异化道路。即在技术创新上,海尔的思路是:第一台引进,第二台国产,第三台出口,第四台境外生产。也就是将技术创新分成引进消化、吸收模仿、引智创新三个阶段。具体措施为在引进技术之后,迅速地转化为我们自己的技术国产化之后在中国生产,然后再根据国外的情况出口,继而进行一些新的改造,最后再到境外去生产。

按照这种差异化的创新思想,1984年海尔引进了实力最强的德国利勃海尔电冰箱先进生产技术;对于德国的一些生产标准、科研手段以及质保体系等方面的先进管理经验进行借鉴、吸收模仿,建立了国际化质保体系;自1992年与GK成立中国第一家专业设计合资公司后,海尔进入了引智创新阶段,在此期间专利和新产品不断涌现。2004年海尔申请专利695项,平均每天申报2.7项专利,平均每天开发1.7个新产品。

由此可见,海尔对自身的准确定位以及据此形成的独特的研发创新模式,使海尔以最快的速度跻身了世界科技创新的先进行列,这也是海尔研发创新成功的主要因素之一。

2.社会责任导向的研发

海尔重视企业的社会责任,因而不断推出绿色、节能、环保等的新技术。

(1)绿色战略

海尔通过科技创新制造环保产品,并积极实施绿色战略——绿色设计、绿色制造、绿色经营和绿色回收。通过这种战略,海尔可以有效的节约资源、保护环境。

绿色设计战略:海尔集团针对其系列家电产品,广泛深入地开展绿色产品设计,对产品进行全生命周期中的绿色特性分析(LCA)。通过重点开展产品的模块化、可拆卸、材料的可循环利用及节能、降噪等绿色设计中关键技术的研究,使得海尔产品在全生命周期内的环保性能达到国际领先水平。在这方面的成功例子有节能冰箱、环保双动力洗衣机、海尔氧吧空调、防电墙热水器等。从1985年到2004年实现了冰箱日耗电从1.2度到0.3度的飞跃,达到国际能耗A+等标准并畅销国际市场。环保双动力洗衣机不用洗衣粉,而且能彻底洗净衣物,还可自动实现杀菌消毒,环保双动力洗衣机不仅保护人体健康,同时还达到了环境保护的多重功效,是绿色设计的范例。海尔氧吧空调可以增加室内空气的氧气含量,并可杀菌换气,实现了健康呼吸。

绿色制造战略:1996年8月,海尔电冰箱事业部通过ISO14001环保认证,1998年海尔集团通过ISO14001环境管理体系认证,为海尔产品的绿色制造提供了有力保障。目前,海尔正以严格控制产品制造过程中、最终产品中及包装中的铅、汞、镉、六价铬、聚溴二苯醚(PBDE)、聚溴联苯(PBB)六类有害物质为目标,不断增强产品环保性能。同时,海尔各个产品事业部大力开展清洁生产,例如家用空调事业部2004年度清洁生产审核中,员工清洁生产参与率98%,万元产值清洁生产贡献率1.25%。

绿色回收战略:当产品生命周期过程到达报废阶段时,即要对其进行绿色回收再利用,实现产品生命周期的闭环。废旧家电具有双重性,既具有环境污染的潜在性,又具有再生资源回收利用的价值性。例如,制造一台计算机需要700多种化学原料,其中50%以上对人体有害。1吨电子板卡中含有大约600磅塑料、286磅铜、1磅黄金、90磅铁、65磅铅。通过合适的设备和处理工艺,就可以经济环保地得到这些资源,海尔正利用国外的先进技术并结合中国的实际情况,建立手工拆解与机械分选相结合的适合国情的处理技术体系,已经研发了CRT资源化利用、金属与塑料的分离、重金属处置等关键处理技术,将继续开展不同材料的深层次应用技术研究,实现产品的绿色回收及材料的资源化再利用。据了解,这种材料的回收利用方式与通过采矿、运输、冶炼得到的1吨新钢材相比,可减少40%的用水量,节约90%的原材料,74%的能源,因此是一种环保的绿色回收及再利用。

绿色经营战略:绿色经营就是依法经营,海尔集团在产品的市场调研、设计、制造、销售、回收及资源化利用过程中,始终保持绿色和环保的经营理念,把绿色和环保理念融入上述的每一个过程中,坚持产品与地球共生存,和谐发展。

(2)环保、节能认证

海尔产品不断创新,尤其是有利于环保的新产品。由于不断地创新努力,海尔今年来在环保、节能认证方面取得了丰硕的成果。例如:1997年,海尔集团通过ISO14001环境管理体系认证,成为全国首家通过环境管理体系ISO14001体系认证的家电企业;2006年10月,海尔集团通过QC08000体系认证,成为全国首批通过QC080000危害物质过程管理体系认证的企业;2007 年1月,海尔电热水器通过中国节能“双A”认证;2006年7月海尔“省电强”中央空调通过节能一级认证(此证书的颁发,标志着海尔“省电强”系列中央空调已成为国内中央空调行业中唯一达到国家节能最高要求的品牌);2007年6月,海尔“风宝空调”获得国内市场第一个ROHS认证[ROHS被称为“绿色壁垒”,是指在2006年7月1日后,所有出口到欧洲市场的电气和电子设备产品中汞、镉、铅、六价铬、PBB(多溴化联苯)和PBDE(溴化阻燃剂)六种物质含有浓度均不能超过“最大浓度值”]。

(三)研发激励制度

海尔推出一整套创新的研发激励制度,如产品开发项目管理制和成活产品技术入股分红奖励制等。灵活的激励机制成功刺激了企业技术创新的发展,保证了海尔新产品(例如:“削土豆皮洗衣机”,“小小神童洗衣机”,“彩色冰箱”,适应西部开发的“沙漠型空调器”,适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……)层出不穷。

三、创新团队建设

(一)创新人员招聘

1.外部招聘

海尔每年根据人力资源中心下达的人力资源规划,从全国各名牌高校的毕业生中挑选优秀学生,加入海尔集团。海尔新员工招聘录用通常会采用以下原则:

(1)因事择人,知事识人。因事择人,指招聘员工通常是根据工作的需要来进行,严格按照人力资源规划的供需计划来吸纳每一名员工,谨防产生帕金森现象,造成人员配备上的误区;知事识人,是要求人力资源中心人员对每一个工作岗位的责任、义务和要求非常明确,学会对人才的鉴别,掌握人才测试、鉴别、选拔的方法,懂得量才所用。

(2)任人唯贤,知人善用。任人唯贤,强调用人要遵守“三公”原则,以事业为重,做到大贤大用,小贤小用,不贤不用。知人善用,是指能及时发现人才,使用得当,“你有多大本事,就给你搭多大舞台。”

(3)严爱相济,指导帮助。海尔新员工在试用期间,管理者对其进行必要的考核。考核通常从几个方面进行:能力及能力的提高、工作成绩、行为模式及行为模式改进等等;对员工在生活上给予更多的关怀,尽可能地帮助员工解决后顾之忧,在工作上要指导帮助员工取得进步,用情感吸引他们留在组织中;同时,从制度上保证员工享受应有的权利。

2.内部晋升

海尔在内部实行“公开招聘,竞争上岗”内部晋升制度,具体程序为:

每个月由人力资源开发中心公布一次招聘条件、工作目标和招聘程序及动态激励情况,符合条件的人员都可以领到一张表,参加竞聘的人根据自己的能力与条件选择竞争方向。竞聘会上,在竞聘人演讲、回答评委提问后,由评委打分,员工代表民主评议。会后由监督小组负责对评分和民主评议情况汇总进行监督,各项得分在内部网上公布,按规定程序任命。

(二)创新人员培训

1.建立培训网络

(1)建立内部培训网络

海尔以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制,每月对员工培训工作进行考评,并与部门负责人及培训管理员工资挂钩,通过激励调动培训网络的灵活性和能动性,以保证在职员工接受有效的培训。

(2)建立外部合作培训网络

海尔针对员工培训,建立起了可随时调用的师资队伍。海尔已与清华、北大、中欧国际工商学院、IMD等国内外科研机构及大专院校建立了合作关系,聘请兼职教授80余人;并且已与哈佛大学、IMD、沃顿商学院、英国剑桥大学、法国欧洲管理学院、中欧国际工商学院、日本神户大学、清华大学、北京大学、复旦大学等国内外著名院校建立案例编写合作关系,利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训,引入国内外先进的教学和管理经验的同时,又利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库,成为MBA教学的案例,也成为海尔内部员工培训的案例,达到了资源共享。现已有6个案例进入以上国际级商学院MBA教学案例库,成为全球通用的教学案例,已有20余个在国际各大院校使用。

(3)设立海尔大学

海尔为了对内部员工进行真正有效的培训,专门于1999年成立了海尔大学。

海尔大学以“创新、求是、创新”为校训,要求每位员工都带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学参与培训,通过互动、学习,提高自身的能力,而后回到工作岗位进行更高水平上的创新。

2.新员工培训

新员工培训对企业而言至关重要,不同的培训方式会产生不同的结果。好的培训方式能引导帮助新员工正确、客观地认识企业,进而留住人才。海尔作为一个世界级的名牌企业,每年招录上千名大学生,但是离职率一直很低,离开的大部分是被淘汰的(海尔实行10/10原则,奖励前10%的员工,淘汰后10%的人员),真正优秀的员工多半会留在最后。海尔能够成功地留住人才与海尔创新的新员工培训有很大的关系。

海尔的新员工培训主要包括以下创新点:

(1)稳定员工心态

稳定新员工的心态对企业留住人才至关重要。有些企业迫不及待地向新进员工灌输自己的企业文化或职业技能,而全不顾及新员工的感受。新员工新到一个陌生的环境,总会有些顾虑,例如待遇与承诺是否相符、会不会得到重视、升迁机制对自己是否有利等等。

海尔则在新员工培训时首先肯定待遇和条件,让新人把“心”放下,做到心里有“底”。接下来会举行新老大学生见面会,让师兄师姐用自己的亲身经历讲述对海尔的感受,使新员工尽快客观地了解海尔。同时人力中心、文化中心和旅游事业部的主管领导会同时出席,与新人面对面地沟通,解决他们的疑问,也不回避海尔存在的问题,并鼓励他们发现、提出问题。另外还与员工就如何进行职业发展规划、升迁机制、生活方面等问题进行沟通。让员工真正把心态放平稳,认识到没有问题的企业是不存在的,企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。关键是认清这些问题是企业发展过程中的问题还是机制本身的问题,让新员工正视海尔内部存在的问题,不走极端。

(2)鼓励员工提出建议

新员工入职时往往存在无法接受与自己的理想工作状态不太适应的东西,如果不能尽快引领他们适应新工作,那么新员工的离职率往往就会很高。海尔针对这一问题为新员工开辟了“绿色通道”,使他们的想法第一时间反映上来。

海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”,新员工的建议——无论制度、管理、工作、生活等任何方面都可以提出来。对合理化的建议,海尔会立即采纳并实行,对提出人还有一定的物质和精神奖励。而对不适用的建议也给予积极回应,因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过,使他们会有被尊重的感觉,从而鼓励新员工大胆讲出自己的想法。

(3)培养员工归属感

新员工在新的工作环境中往往缺乏归属感,这时候就要及时帮助新员工转变思想,培养他们的归属感,使他们尽快融入到新的工作环境中,从而提高工作效率。据此,海尔采取了多种多样的方式来培养新员工的归属感。例如:管理者与新员工沟通畅谈,为新员工集体统一过生日等等。这些措施大大提高了海尔新员工的归属感,也大大降低了新员工的离职率。(www.xing528.com)

(4)帮助员工树立职业心

当一个员工真正认同并融入到企业当中后,就该引导员工树立职业心,让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。海尔对新员工的培训除了开始的导入培训,还有拆机实习、部门实习、市场实习等一系列的培训,海尔花费近一年的时间来全面培训新员工,目的就是让员工真正全面了解海尔各部门的业务内容以及自身部门在海尔的地位和作用。

3.在职员工培训

(1)现场“即时培训”——班后培训制度

海尔大学进行技能培训的重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体而言,是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹),当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或模式,来统一人员的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共识。目前,这种培训方式已在集团内全面实施。

(2)互动案例交流——高级经理人周培训制度

海尔对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训,且将培训的管理考核单变为培训单,利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

(3)互动型学习团队

海尔从1997年开始,开展了建设互动型学习团队活动。领导先学、先动,带动车间、班组,上下齐动,形成了主动学与互帮互学相结合,既发挥个人专长,又发挥群体优势的良好氛围。为此,海尔专门投资建立了信息产业园,率先应用国际互联网技术,邀请相关外国著名企业家、专家讲课,以推动学习的深入。海尔领导层成员通过学习中外的先进经验,并结合海尔的实际,拟定了诸多创新战略,有力地推进了海尔的发展。

4.创新培训内容:“价值观”培训

海尔除了对员工进行必要的业务培训之外,还对员工进行“价值观”的培训。所谓“价值观”主要是使员工明确企业文化,知道“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”。独特的价值观培训大大增强了员工对企业的理解,提高了员工培训的效果。

(三)创新人员绩效考核

1.日评:日清考核机制

所谓“日清”,即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。在海尔,日清是每天的基础工作,而日清的结果又与正负激励挂钩,从而构成了海尔集团日评机制的基础。

2.月评:业绩排序机制和表彰警示机制

海尔每月按照业绩对员工进行排序,而后根据此顺序确定员工的报酬,同时针对员工在一个月之中的表现对员工进行表彰或警示。其中,表彰是一种正激励,引导员工继续发挥长处提高绩效;警示则是负激励,它一方面使员工意识到自身存在的不足从而在以后的工作中进行改进,另一方面又提示员工不良的绩效,按照制度可能将对其晋升以及报酬造成不良影响,从而使员工尽快调整心态提高绩效。

3.年评:累计动态记分机制

海尔日常对员工的各方面表现采用动态记分的方式记录下来,年终则根据累计动态记分来确定员工的年评。该机制使员工的表现仅仅与员工报酬挂钩,从而使员工在日常工作中时刻都保持紧张的工作态度,一刻都不敢松懈,这有效地提高了公司的业绩。

4.海尔的绩效考核的特点

(1)目标制定程序规范,将目标细化到每位员工每天的工作,形成OEC日清体系,使员工和管理人员对工作清楚了解,及时纠正错误和推广优秀的做法,养成即时改善的习惯。

(2)PDCA管理方法保证工作得到迅速执行,有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

(3)兼顾结果和过程,设定主项指标和辅项指标,如果主项指标不理想,管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

(四)创新人员激励

1.有效激励的保障:“三公原则”

海尔的激励机制的保障主要是:坚持三公原则。即凡涉及员工利益和企业的重大事项,必须做到公开、公平、公正。这一原则有效地保证了海尔各项员工激励计划的实施,使员工真正能够通过竞争获得相应的报酬和晋升。

2.晋升激励

(1)营造竞争晋升氛围:赛马不相马

海尔提倡“赛马不相马”,即打破原有的考察委任模式,而采用一种全方位开放式竞争的方式为员工搭建竞争的赛场,使员工管理永远处于一种动态的管理机制下。

具体而言,赛马机制包含三条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。

在“赛马”的原则下,海尔所有的岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。没有身份的贵贱、年龄的大小、资历的长短之别,只有技能、活力、创造精神和奉献精神的差别。

在干部选拔的过程中,公司经常根据员工的“赛马”业绩选拔、吸收和提拔有相应专业知识、管理知识和领导能力的干部,不断调整干部队伍的知识结构和年龄结构。缺乏必要的知识和能力,不能胜任现职要求的,要坚决调下来;有较高知识和能力,能胜任较高职位要求的,要大胆晋升上去;年龄偏大,精力已不能胜任现职要求的,则调到较低的职位或离休退休。

具体说来,对于有能力的人才,海尔借鉴美国的“能力待遇”和日本的”年功序列”,按“破格提拔”与“阶梯晋升”相结合的原则,如果员工的工作绩效突出,素质能力结构能胜任较高职位要求,个人就可以对照条件申报,部门考核,劳人保处复审,部长批准后全厂公布。员工进入人才库,竞争上岗聘任后享有相应待遇。升迁分管理职务(科长—处长—部长—本部长—副总裁)、专业职务(普通科员—专业科员—主任科员)和技术职务(初级职称—中级职称—高级职称)三种途径。而对年龄偏大、知识能力结构已不能胜任职位要求的员工,海尔集团鼓励他们转到公司兴办的第三产业中去,担任管理职务。这些工作一方面对专业知识、技术能力要求不高,另一方面使“转业”员工工作丰富化、扩大化,调动工作积极性,提高了人力资源利用效率。

(2)制定竞争晋升制度

1996年7月,海尔集团颁布了《各类人员培养、升迁条件》,每个员工都可以从管理职务、专业职务和员工(城镇工、农民工)这三个途径得到培养与升迁。这三条路是交叉的,不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。当时按照这样的程序操作:员工填写好人事部门定时发放的升迁申报表后,本部门干部处(劳动人事处)、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批,如果该员工不符合升迁条件,审批部门要给以答复并在谈话中指出需要努力改进之处;如果该员工有特殊贡献,他还可以越级升迁。这样,每位员工得到了一个平等的升迁机遇。文件中对每一职位都规定了明确的条件,什么样的人能够竞争职位、是否符合要求都一目了然,这就增强了人员管理的“透明度”,使员工对企业更增加信任感,真正实现了“能者上、弱者下”。

除此之外,海尔还制定了“在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换,末位要淘汰”的用人制度,变传统的考察委任制为竞争聘任制,打破年龄、资历、身份的界线,为人才脱颖而出,搭建出一个公平、公正、公开的展示舞台。

“在位要受控”有两个含义:一是干部主观上要能够自我控制、自我约束,有自律意识;二是集团要建立控制体系,控制工作方向、工作目标,避免犯方向性错误。再就是控制财务,避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系,让优秀的人才能够顺着这个体系上来,让每个人既感到有压力,又能够尽情施展才华,不至于埋没人才。该制度的具体做法是:集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件,鼓励厂内外有志者根据自己的能力、特长选择岗位参加竞聘,经严格的笔试、面试,挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。此外,海外还设立干部人才库,将一些干部后备资源动态地收录库中,一旦哪个干部岗位空缺,进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。

“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期,届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作,思路僵化,缺乏创造力与活力,导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会,成为多面手,为企业今后的发展培养更多的人力资源。

3.报酬激励

(1)“三工并存、动态转换”

海尔全员实行“三工并存、动态转换”的激励制度,即在全员合同制的基础上,将所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三个等级,根据工作绩效,在“三工”之间进行动态转换,并与个人报酬相挂钩,不同的状态享受不同的待遇;这种人才管理机制,使海尔的每一位员工都时刻保持着危机感、时刻保持着创新冲动。

在海尔,员工是流动的,因而整个员工队伍素质也是不断提升的。“三工并存、动态转换”,便是这种流动机制的基础。海尔将员工分为优秀、合格、试用三个等级,并根据业绩实行动态转换。

(2)科研项目招标制度

海尔对科研人员推行科研项目招标,取消基本工资和档案工资,只领取月项目承包费,收入上不封顶、下不保底。这种市场化配置、动态化管理、利益驱动的管理机制,使科技人员队伍保持了最优化的结构和最富有效率的创新状态。

(五)创新员工沟通

海尔集团认为“沟通是对员工最好的激励”,因而海尔集团实施各种措施,加强与员工之间的沟通。具体措施主要有以下几点:

(1)员工恳谈会制度:以恳谈会的形式,使员工说出自己的想法,提出自己的建议,从而使公司尽快消除员工的不满

(2)排忧解难制度

(3)心桥信箱制度

(4)总裁、本部长、事业部长热线(信箱)制度

(5)海尔员工电子论坛制度

四、海尔的企业文化创新

(一)价值观

1.海尔的核心价值观:创新

在海尔,“创新是海尔的价值观”,观念创新更是海尔企业创新文化的核心和灵魂,最主要的是要求企业树立起知识价值观、竞争优势观、知识更新观等与时代进步相适应的新观念。

海尔的“创新”价值观使海尔在其三十年的发展道路上披荆斩棘,取得了丰硕的成果。

2.海尔定律:斜坡球体论

斜坡球体论即企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,不仅需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理),防止下滑。这个“上升力”就是基础管理,这个“牵引力”就是企业精神、企业目标、服务理念、工作作风等文化管理。在此定律基础上,海尔倡导“创造资源,美誉全球”的企业精神,“人单合一,速战速决”的工作作风,把“创世界顶级品牌”作为海尔的发展目标,坚持“用户永远是对的”服务理念,通过砸劣质冰箱、海尔文化激活休克鱼等成功案例,加强并改变员工的质量意识等等,从“斜坡理论”到“市场链”,从“创造市场”到“不打价格战,而打价值战”,从推行名牌战略到多元化战略、国际化战略,无不显示出海尔时刻在进行观念创新。

3.海尔的创新经营宗旨

海尔的经营宗旨:为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益。

“为顾客创造价值”即在生产经营的每一个环节,都必须把顾客的需求、市场的需求放在第一位,扎扎实实地做好每一项工作,只要真正做到这一点,海尔的品牌、海尔的产品才会更有竞争力,企业也才能获得更快的发展,才会有更好的效益。

“为员工创造机会”即企业的竞争就是人才的竞争。同时,企业也是员工生存和实现自我价值的载体,企业有责任满足员工在精神上和物质上的要求,有责任为员工的发展、实现自我价值创造条件。为此,海尔建立了一个科学、公平的员工考核和价值评价体系,建立员工教育和培训制度,建立合理的薪酬和福利制度,使员工在企业能获得更好的成长和发展机会,实现自己的事业追求,同时也获得合理的回报和生活福利保障。

“为社会创造效益”即企业生存和发展的过程,客观上也是为社会创造效益的过程。企业所创造的效益,在更大程度上是为社会创造效益,是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责,这是所有海尔人的使命。

4.海尔的创新理念

(1)“星级服务”的创新服务名牌理念:海尔提出“服务是销售的开始”,要把服务看成产品的一个组成部分进行综合研究,服务名牌与产品名牌同样重要。随着海尔国际化战略的实施,海尔对服务又提出了更新、更高的要求,先后提出了全方位、全过程、全免费的“三全”服务理念;不断为用户提供意料之外的满足,努力使消费者享受及时、周到、热情的“国际星级一条龙”服务理念;把“真诚到永远”的承诺变为用户的“放心、安心、舒心”的“三心”服务理念等,使员工牢固地树立了服务名牌理念。

(2)“有缺陷的产品就等于废品”的创新质量理念:在20世纪80年代,中国企业是将产品分为一等品、二等品、三等品、等外品等等,这些产品最终都可以出厂。海尔针对此提出了“有缺陷的产品就是废品”的质量理念。该理念保证了海尔产品的过硬的质量,使海尔品牌在几十年的经营中深入人心。

(二)海尔的制度创新

制度创新是海尔时刻在解决的“止动力”问题,也是海尔创新文化实践的一种方式。

1.组织结构创新:联合舰队组织模式

该模式即由过去的层级结构逐渐向扁平结构转变,以加速信息传播速度,精简管理人员,提高经营管理效率,降低经营管理费用。具体措施是在整个组织网络上形成四个层次:集团总部、集团事业本部、事业部和生产工厂。集团总部是投资决策中心,各事业本部是经营决策中心,各事业部是利润中心,生产工厂为成本控制中心,各个层次各负其责。允许各事业本部各自为战,但不许各自为政,他们把这种组织模式叫做“联合舰队模式”。

2.决策机制创新:少数制约多数的80/20原则

海尔的管理是严格的,但经过十几年的锤炼,80/20原则已被广大员工认同,形成了自觉服从的良好氛围。广大员工对严格管理持自觉服从态度,能够坚持下去,并不断创新,就是因为海尔坚持了“80/20原则”。在海尔,发生任何一件过错、失误,干部或管理人员承担80%的责任,具体操作人员只承担20%的责任。管理人员是少数,但它是关键。工人是多数,从管理角度上说处于从属地位。关键的少数制约着处于从属地位的多数。80/20原则就是抓干部,抓管理人员,动真格。把管理层抓住了,管理层率先垂范,整个企业就能有效地运转。正是靠领导骨干严以律己的模范行动,增强了海尔的向心力、凝聚力。因此,海尔实行的严格管理,员工自觉遵守;海尔倡导的新理念,员工积极认同。

(三)海尔的行为创新

从1998年开始,海尔就不断进行管理模式创新,推行“流程再造”,即将企业工作流程和管理程序彻底翻新,在作业流程上推倒金字塔结构,由原来的从客户定单—市场部—事业部—企业部—计划部—生产部的六个层级,改变成从网络定单到生产车间的单一层次,生产厂长与工人直接交流,提高了企业对市场的反应速度,使决策及时而科学。

目前,海尔具体正在实行:

(1)人单合一的生产管理模式