中小企业新业务领域选择与进入策略

9.新业务领域选择和进入战略

中小企业在我国的市场经济中一直处于弱势地位，比大中型企业面临更多问题和困难。中国中小企业协会发布的2011年四季度中国中小企业发展指数（SMEDI）显示，2011年四季度中小企业发展指数为93.5，比三季度下降3.7个百分点。权威机构分析指出，当前在我国经济增长速度逐步回落的宏观形势下，中小企业发展景气状况仍处于市场经济弱势地位，与2011年三季度相比，四季度没有根本性的变化。

进入2012年，随着相关政策的出台，中小企业的运营环境好了许多，但是市场经济弱势地位的情况仍没有根本性的变化，中小企业的发展仍然面临很多困难。

在这种形势下，一些中小企业的经营者开始考虑开辟新业务，以谋求更大的发展，壮大自己的实力。但是，经营者的脑海里一直思考着这些问题：是不是需要开辟新业务？是应该开辟这个新业务呢，还是应该开辟那个新业务？怎样才能够成功地进入新业务领域？这些问题是中小企业管理者们在自己公司发展进程中常常遇到的问题。

随着中小企业规模的扩大、市场接触面的拓广、竞争的加剧，企业的管理者们将越来越多地面临这类问题。而正确地回答这些问题，是中小企业保持持续稳定发展、不断做大做强的一个关键。

因此，中小企业要想在进入新业务领域过程中少走弯路，必须高度重视以下三个方面的问题：

（1）下大力气做强主业。一开始，格兰仕公司的规模并不大，创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕于20世纪90年代初大胆地闯入家电业。它将自己定位于微波炉的全球生产车间，利用区位优势和规模经济，将微波炉的价格由1600多元降到400元左右，实现了年产1200万台的市场规模，从而在微波炉行业建立了强大的竞争优势。在过去的20多年里，格兰仕微波炉从零开始，从中国第一迅速地发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，格兰仕以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大的专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升至1200万台，并让国人开始从“光波炉普及风暴”中全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。截至2011年，格兰仕已经连续17年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续14年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。(www.xing528.com)

（2）有选择地进入少数行业。格兰仕从一开始只做微波炉，到现在有选择地进入空调、小家电市场，是极具智慧的战略决策。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。

（3）要确保原有业务和新业务之间的资源共享。进入新的业务领域不仅需要投入大量的资金，更为重要的是需要提供技术、制造、销售渠道和管理能力等方面强有力的支持。因此，公司现有业务有没有形成竞争优势以及这种竞争优势能否有效地延展到新的业务领域，是决定新业务能否顺利发展的关键因素。

格兰仕于2001年投资20亿元进军空调产业。以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年，全球最大专业化空调研制基地落户格兰仕，这个占地200公顷的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。

专家点评

管理者需要清醒地认识到，在自由竞争的市场环境中，公司要想在任何一个行业取得成功，都必须建立强有力的竞争地位，而竞争优势的确立只能依靠公司的资源和能力条件。