南方电视台如何崛起——南方电视台台长区念中访谈录
访谈时间：2005年8月4日
访谈地点：南方电视台
2000年以后，国家广电总局陆续批准了8个境外电视频道在广东地区正式落地，目前在广东可以收看到的境内外电视频道达到80个，广东电视传媒业竞争十分激烈。成立于2001年12月的南方电视台是我国最年轻的省级电视台，南方电视台成立4年多来，收视市场占有率从当初的6.5%到2005年初的19%，经营创收每年递增1个亿，能取得这样的好成绩主要靠什么？400人如何办6个频道？在经营管理、机制创新方面有哪些新的尝试？带着这些问题，笔者专访了南方电视台台长区念中先生。
境外电视落地对广东电视传媒构成全新挑战
周建青：据了解，您主持的2004年广东省广播电视重点研究课题《境外电视落地后对广东电视传媒生态环境的影响与对策》已经结题，请您介绍一下境外电视落地广东，对广东传媒生态有哪些影响？从中给我们带来怎样的启示？
区念中：进入本世纪以来，国家广电总局陆续批准了8个境外电视频道在广东部分地区正式落地，使广东成为全国唯一有境外电视公开在模拟电视网络落地播出的省份。境外电视落地后，对广东的电视传媒生态环境，包括舆论环境、节目市场、广告市场、产业发展、行业规管等方面都产生了较大的冲击和影响，使广东电视传媒面临全新挑战。
▲右边是区念中，左边是作者
广东天空的开放，改变了电视传媒的传统格局，使境内外电视媒体之间的竞争空前激烈，经过这几年的实践，我们主要的体会有三点：1.发展是硬道理，深化改革，将广电事业（产业）做强做大，是在竞争中取得主动权的根本。2.坚持“本土化”，贴近群众、贴近实际、贴近生活，是区域电视节目竞争力提高的重要法宝。3.完善境外电视落地后的规管政策和法规，并建立、落实相关执行机构和渠道，是境内外电视开展公平和有序竞争的基础。
南方电视台的新班子有很强的执行力
周建青：2001年您到南方电视台担任副台长，在电视方面，您说您是一个新人，据说创办南方电视台的主要领导也没有电视从业的经历，由没沾过电视边的人来创办南方电视台，您当时是怎样想的，对创办的困难有怎样的估计？在创办的过程中主要遇到了哪些问题，你们是怎样解决这些问题的？
区念中：南方电视台的领导班子，有3个是从广东电台调过来的，台长曾广星，原来是广东电台的台长；我原来是副台长，经过竞争上岗，调到南方台任副台长，主要管宣传和节目；管经营的副台长，原来是电台交通台的台长，的确，这3个人都是没有搞过电视的。但南方电视台是由广东有线广播电视台与广东经济电视台两家合并重组的，班子里也有原来搞电视的领导，他们有非常丰富的电视工作经验。
广东广播在上世纪八九十年代的改革中，在全国产生过很大的影响，比如所开创的“珠江模式”，被称为中国广播改革的里程碑，积累了很多改革经验。从大的方面来讲，广播、电视的运营有不少共同点，比如说频道定位、节目设置、内部管理等等，特别是从战略或者管理层面上，有很多共同特点。但电视也有自己的规律，生产方式和运作方式有许多与广播不同。从这个意义上说，我们南方台新的班子，来自广播电视业的各个方面，有很强的互补性，各有优点，各有长处，善于接受新事物，有很强的执行力。我觉得这是南方台所以发展比较快的一个重要因素。
中国电视产业的环境是在不断变化的，尤其是在市场经济条件下，电视产业运作、电视台经营管理，对新老电视人都是新的考验，我们需要学习和研究新问题。经验是重要的，但经验也有两重性，弄不好，历史和经验就会变成包袱。举个例子说，要办一个省级电视台，走传统的路子，大部分节目要自己制作的话，恐怕我们三四百人的南方台做不了6个频道，怎么也得要一二千人，这人力成本就太大了，以我们当时的财力，别说办节目，光养人都养不起。
我们碰到的第一个问题是资金问题。局里面当时给我们8千万元，但原来两个单位的债务我们承担了，所以8千万中至少有五六千万用来还债。再就是整个内部关系的理顺，两台的人集中一起，怎样建立合理的秩序，把干部放到位，这又是一个困难。还有一个困难就是办台思路怎么确定。一句话，竞争激烈，强手如林，但资源有限，如何在广东的电视市场上立足，只有在改革中谋发展之路。
记得当时频道总监们到位后，拿出一张预算单，每个频道都要几千万元的开办费，但管财务的副台长说，钱从哪里来？没有钱，频道还是要办，你就必须改革，采取新的办法，比如说能不能调整自制节目与购进节目的比例，降低节目成本？当时局里面给我们提了一个思路，叫做“开门办电视，联合办节目，合作搞经营”，意思说不能关起门来像传统电视那样办，要争取社会合作，扩大节目来源；自己要办，就办重点节目，比如说新闻节目。这就是说，我们要探索新的投资策略和营运策略。营运策略的基础是观念，观念不改变，你根本无法继续进行。我们南方台的决策班子，思想都不保守，改革意识比较强，所以一开始我们很快就重组和稳定了队伍，明确和统一了发展思路，第一年就基本上走上正路了。
南方台是2001年12月开播的，那年广告收入是4千万元，到2002年底，南方台的收入达到了1.4亿元。
当时还有很多困难，包括我们没有办公场所，设备条件又不好，你看这幢楼原来是广东电视台的录制楼，我们只有这一层，根本没有地方办公，台长也没有地方办公，我开玩笑说，我们是“皮包公司”，开始的时候只能拿着皮包打游击。其他那些细节我就不说了。虽然困难重重，但我觉得南方台开局走得还是不错。
最重要的是打造南方品牌
周建青：南方电视台成立3年多来，收视市场占有率从2001年的6.5%到2005年初的19%，经营创收每年递增一个亿，能取得这样的好成绩主要靠什么？
区念中：南方电视为什么发展这么快，主要靠什么，前面讲的统一认识、更新观念、稳定队伍是基础。接下来，我们就要研究自己的发展策略了。自身资源有限，但市场竞争激烈，广东地面上有五六十个频道，其中境外的强势电视频道就有八个。我们面临的挑战是，如何运筹有限的资源，在已经被分割完的市场中打开一个口子，找到自己生存发展空间？(www.xing528.com)
广东电视台有40多年的历史，你南方台才几天？我们的同事上班打的，司机也不知道南方电视台在哪里，说从来没听说过。那就从让观众知道，听说，增加知名度开始吧。说文一点，就是“树立品牌”，我当时的比喻比较极端，就是没有雄壮的乐曲，就是几声“怪叫”也好，总得引起人们的注意呀。品牌经营非常重要，比如说可口可乐，它的产品世界各地都有，但可口可乐总部一滴饮料都不生产，它重点经营它的品牌。对于我们来说，能不能迅速让大家从市场的众多产品中把你认出来至关重要，所以南方电视高度重视品牌经营，目的是要观众迅速地在众多的电视品牌里面，发现南方电视。我们开始对南方电视6个频道的视觉标识进行统一，做了一套完整的规划，从屏幕到平面，到所有的市场推广；目的是6个频道全部集中力量把我们的“南方”品牌推向社会。包括我们出版南方电视丛书，主要也是为了通过平面媒体来扩大品牌。能不能让观众迅速地在众多频道中把你南方电视的6个频道认出来，这是我们起步时重点考虑的问题。
第二个就是迅速拓展市场空间，寻找属于自己的市场。现在广东观众可以看到50多个频道，南方电视台要有影响还必须得有自己特色的产品。在战略管理上，我们走的是差异化策略，你强的，我避开，我们要营造局部的强势。我们分析了广东的电视市场，发现影视频道在广东电视市场里面是一个空档。因为在广州地区，粤语电视是主体。我们又分析了历年的收视数据，知道影视剧是观众消费电视的主要产品，一般老百姓所说的看电视，其实更多是看电视剧。因此，南方电视发展策略的第一步，就是把主要资源重点放在影视剧方面，其他频道我们投资暂时少一点，集中资源建设主要频道。南方电视台的六个频道，如果我们没有一个频道首先进入全省收视的“第一梯队”，那么就无法带起整个台，没法树立 “南方”品牌，所以必须先集中力量和资源，把全国最好的电视剧买来，先打造好一个频道，这样我们就把重点资源放在影视频道。这个策略见效非常快，当年影视频道就进入了全省收视排名的“第一梯队”，和香港的无线、亚视，广东的珠江频道和广州的34频道，并列在这个梯队里。这时候，观众的感觉就不一样了，他们说，南方电视的剧最新、最好看。
第三，我们采取制播分离的思路，创新了运作机制。由于资金少，因此，我们就不能拉大队伍、投大资金去制作节目，就不能走以自办节目为主的路子了，我们走的是精办自办节目，以合办节目、购进节目为主体。其实对于观众来讲，他们根本就不会问所看节目是台里制作的还是外面购买的，有很多人说你们这个主持人不错啊，其实这个主持人是外面制片公司的，我们委托他们制作节目，完了就在我们这儿播出。我们购进很多比较好的节目，如《娱乐现场》、《超级访问》等。自制节目和购买节目，成本相差较大，购买的成本大约一分钟20 到50元；自制成本，一分钟约是150到200元。对于人少资金不足的南方电视台来讲，开始阶段只能在制作和购买之间做出适度的安排和选择，否则无法维持6个频道。我们现在自制节目占总播时间的20%左右，购进的与合作办的节目占80%左右。有人说，你们自制节目这么少，没有哪个省级电视台像你们这样办的。在我看来，节目生产方式不重要，重要的是给观众提供的是不是他们喜闻乐见的节目，他们接受不接受，南方台收视率在广东的众多电视台里提高最快，说明观众接受呀，这就行。
周建青：南方电视台在技术方面有哪些特色？
区念中：技术方面，我觉得南方电视台也是有策略的。由于南方电视台是后起的，就得让技术部门在一个比较新的层面上去规划南方电视的技术系统，所以南方台的技术系统在全国是比较先进的，以数字技术为主体。我们的总工程师很年轻，技术队伍也很年轻，对电视新技术很敏感。比如我们最近引进了苹果制作系统，因为苹果系统是跟国际接轨的，据说国际上基本上是用苹果系统，现在我们正派人到香港、到苹果去学习。我们技术的一个很大特点就是跟节目结合得很紧。通常节目部门跟技术部门是有矛盾的，经常是节目部门说我想这样做，技术部门说我无法这样做，争论不休。但南方台没有这种情况，技术部坚决配合节目部的工作，一切服从节目，技术系统在观念上从来不跟节目系统作对，只有想办法跟节目系统形成良性循环，我觉得这个团队非常好。
周建青：南方电视台大力打造自我品牌的同时，积极与其他电视台、电台、报业集团、网站合作，形成媒体合力，共铸“南方”事业。请问南方台与其它媒体的合作主要有哪些方式？取得了怎样的成效？
区念中：南方电视跟其他媒体的合作，从大的范围讲，宣传合作、节目合作、广告经营合作等这几个方面是主要的。400多人办6个频道，不能完全靠自己，一定要充分利用社会的力量，要“开门办电视，联合做节目，合作搞经营。”事实上，南方台的发展，与其他兄弟媒体的支持分不开，比如他们经常在报纸杂志的版面上宣传推介我们的节目和活动。我们也经常和他们一起组织社会活动，比如举办“论坛”等等，通过平面媒体的宣传可以影响更多受众。今后，我们可能也会联合起来，组织一些经营性活动，像“南方新丝路模特大赛”、“世界小姐大赛”等，达到推广双方品牌的目的。广告经营方面，我们互换广告，所谓互换广告就是我们给他们广告时间，他们给我们提供广告版面，这种对等交换，也是一种合作。
我们实行的是全面的企业化管理
周建青：南方电视台为了更好地服务于民众，办好节目，多出精品，多方面进行了系列的改革、创新，使全新的南方电视台充满了生机。请问在经营管理有哪些新的尝试与突破。
区念中：在经营方面，第一，我们采取广告“分利代理制”。我们的广告部不直接拉广告，所有广告经营都委托给社会上有实力的广告代理公司，由他们来代理我们的广告。南方电视台是一个新成立的电视台，广告队伍组建以及与广告客户关系的建立需要相当长的时间，由于我们当年就要产生成效，要维持正常的运作，所以我们就采取了一个比较巧妙的方法，全部广告由广告代理公司来代理，我们的广告部只做服务工作，做好广告版面的编排等等。在广东电视媒体里面，客户反映南方电视台的服务工作做得特别好。代理公司有客户资源，有业务员，这就等于迅速延伸了南方电视的手。对广告公司而言，它不是需要一个媒体、一个平台吗？南方电视就是这样一个好的平台，我们和他们是合作伙伴。我们坚持诚信为本，每年跟广告客户见面时，我说我对你们挣钱不挣钱比我们南方电视台挣钱不挣钱还要关心。为什么呢？因为只有你们挣钱才有南方电视台挣钱，如果你们不挣钱那么南方电视台就不可能挣钱，所以哪怕南方电视台遇到困难也得让广告公司发展好。在总局发出17号令时，什么剧不能播，什么广告不能播，这些我们都向他们解释。政策带来的困难，我们一齐来克服，商量解决的办法。我觉得当时管经营的副台长提出的“分利代理制”，是个很不错的思路，台里也非常认可。
第二，节目与经营有机结合。广告额提高得这么快，节目收视率的提高，是一个重要基础。我刚进台的时候是管宣传、管节目，我比较强调节目跟经营的结合。从电视产业的商业模型看，做好节目就是为了吸引观众收看，然后将观众消费的时间，交给广告客户，电视台从广告主处回收资金，再来制作或购买更好的节目。当然我们做节目还有舆论导向的要求，所以宣传跟经营的配合非常重要。广告部门与节目部门经常有矛盾，广告部门需要创收，广告放得越多越好，但节目总监不答应，他说你放广告多了，影响我的收视率。
周建青：南方电视台在机制创新方面有哪些新的尝试？
区念中：我们的运作是频道制，内部实行“总监目标管理责任制”。我们不是在与境外频道竞争吗？必须把我们的收视市场占有率提高，才能把对方压下去，所以我们每年就把整个台年度的收视市场占有率、广告经营目标分解成为每个频道的目标，每年总监和台里签订必须完成收视市场占有率、创收、成本控制等三个指标，也就是收视率、广告承载量、成本控制。所谓广告承载量就是他们不直接经营广告，由广告代理公司、广告部来安排广告，但是它的前提是你这个频道的节目必须办得好；你收视率越高，广告主投放广告的积极性就越高。我们这种机制，使总监把频道的收视率提高作为一个长远的目标。关于成本控制，主要是指不能无限制地消耗成本，该做的事情要省，不该做的事情不做，有成本投入产出的关系。如果讲得更具体一点就涉及人事管理、分配管理方面，我们有一套内部的人事分配的策略，总的来讲，我们是以绩效为核心。在分配方面，不管你原来学历是博士、硕士还是其他什么，我们以你在频道里实际所起的作用作为绩效分配的基本依据，也就是你为这个频道做的贡献越大，你的收入就越高，当然也考虑到你原来的学历和职称，但是占的比例不高。要论职称，我是高级编辑，全台最高的，但是在这个分配体系上不起作用，或者只起象征性的一点作用，南方电视台从上而下已经形成了一套绩效分配制度。虽然我们是事业单位，但是我们实行的是全面的企业化管理。
目前最需要做的工作是提高频道竞争力
周建青：南方电视台的经营创收主要来源有哪些渠道？广告收入占全台收入的比例是多少？
区念中：我们广告收入占90%左右，其他收入占10%左右，其他收入是什么呢，比如说通过组织社会活动，包括一些商业性的活动来获得收入。还有节目销售，我们买进来的首播剧或者二轮剧，会卖给部分市一级的电视台，这也是个收入。另外我们也有少量投资项目，但是收入主体还是靠广告。
周建青：南方电视台的发展目标是什么？目前急需要做的工作是什么？
区念中：南方电视台是在境外电视落地广东的背景中诞生的，全国只有广东有两个省级电视台，为什么？因为广东的电视市场实行对外开放，在全国范围内8个境外频道首先在广东落地，电视市场竞争非常激烈，所以国家广电总局特批在广东电视台之后，再成立一个省级的南方电视台。我们的使命，就是提高收视市场占有份额来跟境外的电视媒体竞争，这个目的已经初步达到了。我们看两个数字，1999年境内、外电视的收视市场占有率之比为27.5 : 72.5，内弱外强，到2005年，掰平了，一半对一半了。
在南方台成立的时候，省委领导省广电局党组领导对广电“南方”品牌寄予很大的期望，部署是先办好南方电视台，再打造 “南方”航空母舰和组建全省性的联合舰队。目前最需要做的工作我觉得还是提高频道的竞争力。南方传媒集团正在推行频道制改革，目的就是通过改革，增强频道活力，提高频道实力，增强频道竞争力。根据我们对香港电视竞争力构成的分析，未来我们广东电视全面超越境外电视的目的一定是可以实现的，南方电视愿为此而努力。
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