表扬和批评同具有风格：揭秘麦当劳的经营谋略

表扬和批评同具有风格

说起麦当劳，常常被认为是让员工死记硬背从汉堡包的制作到接待顾客方法的“教条主义”公司，但是这只是一个侧面。按照麦当劳创始人克洛克的经营理念，在麦当劳确实有汇总业务操作顺序的“工作指南”，但还有着与此不同的如何培养领导能力与指导能力的博大指南，这些指南偏重的不是“制作方法”而是“培养方法”：

一、人的行为可以改变

在麦当劳钟点工积累了一定的经验后，店方便会交给他们记录有应该掌握的业务详情的笔记本。那里面就有对部下的指导方法。笔记本中的所有事项都与日常业务连动，以便在完成每天的工作的同时，能够自我检查目标的实现情况。

一个笔记本记完后，经店长或所属组长同意后，钟点工便与在职员工培训机构“汉堡包大学”培训过的其他职员一起上课。课程结束后，钟点工便可以提升职位，增加权限，时薪也有所提高。而提高了级别以后，钟点工又会得到下一个笔记本。说到这里，可能有人会怀疑：“发一个笔记本，再进行集体培训就行吗？”如果只是走走形式当然不会有什么效果，因此用人方必须领会这种方法所蕴涵的思想内涵。

那么，这个思想到底是什么呢？一言以蔽之，就是“人的行为是可以改变的”。麦当劳并不因为刚开始不会做就不让员工去做，而是积极地探索如何做才能让员工们做得到。与学校教育有着共同点的这种思想，正是麦当劳人才培养的基本点。汉堡包大学坚持的就是这种思想。让我们来看看若干教育内容的实例吧。在汉堡包大学的授课中，除普通课程以外，还有设定职务、学习处理问题方法的“职务实习培训”，就某个议题多方讨论等。(www.xing528.com)

比如，在教授团队协作重要性的课程中，一个重要的主题就是“允许多种意见存在”。每个麦当劳店中钟点工一般为50人左右，考虑问题的方法各有不同，当然也会有性格不合的人。从年龄来看，下有高中生，上有超过80岁的高龄老人。店长以及履行店长职责的人，必须用好这些各种各样的钟点工。因此在授课中，让培训者学习接受不同意见，用好各种不同类型的钟点工。

二、表扬和批评也具有麦当劳风格

具有代表性的授课形式是分组讨论。如果授课时间为1周的话，第一天便会将参加者分成几个组，给出课题让他们讨论。第二天，每个组都会出现归纳大家意见，组织讨论的领导人物，到第三天便更换各组的领导者。这是整个课程的关键所在。一旦带着不同意见的其他小组的领导者加入进来，原来的小组成员会产生混乱。但是，在接受了这种变化继续进行讨论的第4天或第5天，大多数情况便是各小组的方案会融合起来，产生比当初更为合理的方案。正是通过这种成功的体验，麦当劳教给学生们接受不同意见的重要性。

授课中还对表扬方法、批评方法等，设置了具体事件进行极为细致的指导。比如，假设偶然看到钟点工在往袋中装炸薯条时比规定量少了一些，绝对不能只是抽象、生气地训斥“怎么能这样”，而是应该在顾客看不到的情况下，自己亲自动手教给他如何掌握准确的份量。光是这样还不够，在麦当劳，上司在提醒部下之后，一定会对被批评方进行持续性教育。再遇到同样情况时，也不是只抽象地说“这次做得不错”，而是在具体说明“这样做为什么好”的基础上，同时再提给他“这样做的话会更好”的新课题。“麦当劳的基本精神就是将钟点工视为平等的人来对待，立足于人性善的角度来引导其能力”，麦当劳业务本部培训部部长下山博志这样说。实际上，下山部长在30年前就有过做钟点工的经历。他说：“我做过许多工作，每种工作都被认可的感觉很令人高兴。由于工作充实与心情愉快，使我最终成为一名正式职员，安心地留在了公司里。”

麦当劳的从业人员中，仅有6000名正式职员，而钟点工就超过10万人，每个店铺的标准配置为2名正式职员率领大约50人的钟点工。以钟点工为中心运营的麦当劳，却渗透着麦当劳代代相传的精神。