零资金创业，产品拳头化

第10章
产品“拳头化”，品牌响天下

公司在社会上的声誉，靠的是自己手中有一块响亮的牌子；没有响亮的牌子，证明公司还处于默默无闻的阶段，因此踏踏实实打造一块过硬的品牌，对于公司发展壮大是至关重要的。一块牌子就是声誉，就是企业的无形资产，就是利润。

产品要新颖独特

产品开发要取得成功，要能在市场上取得竞争胜利，就必须做到“人无我有，人有我新，人新我好”。弃与取是市场供求矛盾变化和竞争双方矛盾变化在经营对策上的反映。在产品开发上，要切忌跟着别人的脚步走，或消极地跟着市场转，亦步亦趋。

公司要开发真正适合市场的好产品，有一个原则可以遵循，那就是：人无我有，人有我新，人新我好；人弃我予，人取我弃。

1. 人无我有，人有我新，人新我好

所谓“人无我有”，就是别人没有的产品或品种，我有，我能开发、生产。所谓“人有我新”，就是别人有的产品或品种，我不仅有，而且与人之相比具有新规格、新花色、新式样、新功能等，即具有新颖性、创新性和新特点。所谓“人新我好”，就是别人的产品也新，但我的产品不仅新，而且质量好，经久耐用，功能齐全，服务周到。

公司竞争突出地表现为争夺消费者、争夺市场的竞争。谁胜谁负，谁处于主导、有利地位，取决于竞争双方产品的情况，取决于产品对消费者的满足程度。因此，公司的竞争集中地体现在产品上，其胜负取决于竞争双方各自的产品能否在品种、规格、花色、式样、质量、服务等方面满足消费者的需要。

产品的有与无、新与旧、好与坏以及有与新、新与好，都是相对的，相比较而言的，并且是可以相互转化的，是竞争双方矛盾统一的表现。竞争矛盾双方，一方有另一方无，有的一方就占优势，就能取得竞争胜利；一方有另一方新，新的一方就占优势，就能掌握竞争的主动权；一方新另一方好，好的一方就占优势，就能占据竞争的有利地位。因此，公司进行产品开发和市场竞争，一定要做到以我有对你无，以我新对你有，以我好对你新，总之，一定要使自己的产品形成特色和优势，以己之长克人之短，这样才能取得成功。

2. 人弃我予，人取我弃

产品开发，要面向市场，要积极参与市场竞争。关起门来开发，不考虑市场，不顾及竞争，注定是要失败的。产品开发，必须要有正确的竞争观念和灵活机动的竞争策略，必须要懂得弃与取的辩证关系，把握弃与取的时机。

弃与取是市场供求矛盾变化和竞争双方矛盾变化在经营对策上的反映。当市场上出现对某一种产品的需要时，有眼光的公司，应看准时机，抢在别人的前面，尽快开发、生产出这种产品，及时投入、占领市场，但当许多公司都竞相开发、生产这种产品并投入市场时，在获利减少到一定程度的情况下，又应及时地放弃这种产品生产，转而开发、生产别的产品，或者当有许多公司开发、生产这种产品时，就不进行这种产品的开发和生产。这就叫“人取我弃”。当市场上出现对某一种产品的需求，并且别的公司无力开发，或无意开发，或对效益估计悲观不愿开发时，如果本公司有力开发且有效益，应机积极开发，发挥自己优势。另外，当许多公司都放弃某种产品开发、生产后，市场重振，又有利可图时，公司可东山再起，再次进行该种产品的开发、生产。这就叫“人弃我取”。

弃与取是对立的统一。弃是为了取，暂时的弃是为了将来的取，少弃是为了多取。只取不弃，不仅取不到还会弃，暂时取到了将来也会弃。但只弃不取，是无任何意义的。弃与取，都是有条件的、相对的和可转化的。辩证地看待弃与取，弃不一定就是不好，取就一定是好。在一定情况下，弃可以避免损失，换来今后的盈利；但在另外情况下，弃就等于放弃有利时机，放弃效益。对于取，道理也是一样的。总之，公司进行产品开发，要根据市场实际及自身条件和优劣势，采取灵活的战略战术，宜取则取，宜弃则弃，适时取，适时弃，以我予对人弃，以我弃对人予。这既是我国古人管仲的经营之道，也是当今公司的取胜之道。在产品开发上，要切忌跟着别人脚步走，消极地跟着市场转，亦步亦趋，大家都干我也干，大家不干我也不干，这样做注定要失败。

好产品要有好质量

以质量站稳脚跟，靠服务开拓市场。从质量管理的角度来看，要提高公司的产品质量，必须从全面抓好工作质量入手。产品质量不过关，就会打垮公司。这是一个公司发展壮大非常重要的一点。

公司的产品质量与服务质量是相互联系、相互制约，又相互促进的。

首先，产品质量是服务质量的基础和前提。“巧妇难做无米之炊”，没有过硬的产品，再好的服务也是不会取信于人的。有些公司，在经营指导思想上存在问题，他们不从根本上解决产品质量不过硬的问题，而是片面地把力量放在做广告，搞宣传，搞服务，巧设各种销售名目上，似乎只要有了花样翻新的服务，就不愁“丑姑娘外嫁”。这种经营方式，虽然在短时间内也可能获得一点效益，但它从根本上违背了公司的经营指导思想，违背了市场经营“以质量第一、顾客至上”的规律，最终必然会遭到失败。公司要在激烈竞争中获得生存和发展，只有眼睛向内，在产品质量上下工夫，扎扎实实抓质量问题，才是长久之计。例如：近两年，在市场疲软、产品积压问题严重之时，江苏省如东针织服装厂把主要精力放在抓内部产品质量上。他们认真研究工厂的每一道质量工序，以“质量是生命”的口号动员职工，扎扎实实抓以下几个方面的工作：一是为选好料，他们宁肯多花4000~5000元一吨的原料成本，保证100%使用纯澳毛；二是为织好每件毛衣，他们坚持在袖口腋下等机器不易发挥最佳作用的地方用手工加工，确保制作精细平整；三是为保质量，他们重新对全厂职工严格培训，不合格的工人不许上岗，每道工序都配有一名技术人员，随时发现问题，随时解决问题；四是为把好关，他们对每一件出厂的羊毛衫，都实行高档羊绒衫的幻光检验手段，不让一件次品从手中漏过。功夫不负有心人，如东针织服装厂生产的“璀翠”牌羊毛衫的高质量很快闻名遐迩，不但在江苏省79家羊毛衫产品评比中荣获第一名，而且获国际羊毛局颁发的纯羊毛标志，出口日本、美国、俄罗斯和港澳地区。可见，质量问题的关键在产品。没有过硬的产品质量，再好的服务质量，也不能为公司赢得稳固的市场和稳定的效益。

其次，优质的服务是产品畅销的条件。公司有了过硬的产品质量，还必须具备优质的服务。特别是在市场竞争愈来愈激烈、产品品种愈来愈多的情况下，公司产品要实现销售渠道畅通，没有优质的服务是不行的。在一定意义上讲，好的服务能起到弥补质量不足的效果。有一个空调生产公司，他们生产的产品并不是最好的名牌货，但他们售后服务工作做得很好，在销售地区都设有维修部，维修部电话向全社会公布，随叫随到，上门免费服务。顾客们说：“买了外货，出了毛病伤脑筋。买了该厂的货，出了毛病有着落。”所以，该产品在市场上很畅销，顾客对他们的产品也基本满意。可见，服务质量的好坏也直接影响着公司产品的销售，直接影响着公司的经济效益。

产品质量与服务质量的矛盾统一性，要求我们在公司经营活动中，一定要把抓产品质量与抓服务质量统一起来。产品过硬，服务才能有靠山；服务过硬，产品畅销才能有保证。这种相辅相成的辩证关系，是老板必须牢牢把握的。例如：以“红袖牌”油漆享有盛誉的河北保定市油漆厂，已经连续10年出口产品免检，在国内畅销十几个省市和地区，多次获部优、省优称号。他们成功的秘诀就在于：“以质量站稳脚跟，靠服务开拓市场”。

在这里还可以把工作质量和产品质量联系起来看，所谓“质量”，包括狭义和广义两个方面。狭义的质量概念单纯指产品质量；广义的质量概念，除了产品质量外，还包括“工作质量”。产品质量和工作质量虽是两个不同的质量概念，却又密切联系，相互制约，不可分割。

产品质量取决于公司各方面的工作质量。工作质量是产品质量的前提和条件，因为任何用于交换的产品，都不是天然就有的，而是生产和制造出来的，都有一个生产和经营过程。在这个过程中，公司各个方面工作都会直接或间接地影响到产品的质量。例如：一种产品的优劣，首先取决于生产和制造它使用的原料的优劣。再好的生产条件，如果采购来的原料质量低劣，也难以生产出高质量的产品来。其次，取决于生产条件。有了优质原料，没有先进的技术，严格的科学管理程序，也是难以制造出优质产品的。从其他方面看，影响就更多了。可以说：公司的各项经营管理工作，无不对产品质量的优劣有影响。从质量管理的角度来看，要提高公司的产品质量，必须从全面抓好工作质量入手。所谓“工作质量”，就是指公司的各项工作对达到和提高本公司产品质量标准，减少不合格产品数量的保证程度。这些工作包括公司的经营管理工作、技术工作、采购工作、后勤工作和组织人事工作、财务工作等。在这些工作中，资金的筹集与分配，原材料准备的数量、质量和及时程度，产品的设计和试制，仪器仪表的保存和测试，员工的数量和业务水平，政治思想教育、管理制度、管理手段等，都直接、间接地影响着产品质量。在质量指标中，常常用不合格品率、达标率和可靠性指标等来反映工作质量，同时也反映产品质量。

工作质量对产品质量的决定性和制约性，在公司经营管理中处处表现出来。例如：前几年，温州制鞋厂就曾因工作质量低影响到产品质量，使他们在竞争中吃了败仗。最近两年，经过全厂努力，制定了一套质量管理保证体系。一是，建立健全了质量管理机构，配齐了质量老板；二是，狠抓了原材料采购中的质量问题，严把材料关。规定原材料入库时，必须严格检验，一丝不苟，不合格者不准入库，谁入库谁负责任。原材料使用时必须再检验，不合格的不准使用；三是，严把生产关。在生产产品过程中，前道工序生产的半成品，后道工序有“质量监督权”，必须检验，不合格的一律退回，否则后道工序应负责任；四是，厂里不定期对产品进行质量抽查，每月3次，不合格产品不准出厂；五是，在全厂制订落实质量奖罚制度，重奖生产优质品者，严惩生产劣质品者。由于该厂工作质量抓得好，抓得扎实，使产品质量大大提高，赢得消费者的信赖，信誉达四方。1年前，北京轻工业进出口公司与该厂签订了生产“大鹏牌”注塑童鞋的合同，产品经市外贸部门验收一次合格。

不但工作质量制约着产品质量，而且产品质量反过来也影响着工作质量。产品质量对工作质量的影响，主要来自于产品质量所带来的效果——公司的经济效益，过硬的优质产品，由于赢得了客户的信赖，开拓了销售市场，所以生产效益就会大大提高。而生产效益的提高，职工收入的增加，必然调动起人们生产和建设的积极性，这样，公司各方面工作就会做得更好。相反，产品质量低劣，没有市场，产品卖不出去，积压成堆，生产资金奇缺，再生产不能很好地进行，公司效益低下，职工收入得不到保证，不仅会影响职工的生产积极性，而且公司其他方面的工作也难以开展，更谈不上提高工作质量。

总之，作为老板，要全面地搞好公司的质量管理，就必须辩证地看待产品与工作质量的关系，把两者很好地统一起来。最高管理层必须把改善产品质量和服务，作为公司的目标，并不停顿地推行以上要点。

产品“拳头”化

盲目地进行产品开发，开发出来不符合市场需要或错过市场有利时机，不仅不能获得良好的效益，还会造成损失和浪费。公司的产品开发须有重点，抓重点，即要抓“拳头”或“支柱”产品的开发。凡是想要公司发展壮大的老板必须有策划“拳头”产品的本领。

干事情、做工作，需要抓主要矛盾，抓重点。没有重点，或抓不住重点，眉毛胡子一齐抓，丢掉西瓜拣芝麻，就不能取得突破，使工作获得重大改观和较大成就。俗话说，纲举才能目张，就是这个意思。产品开发的品种方向不能变动不定，切忌今天是此，明天是彼，品种数量不一定要多，而在于精，只要能开发出一个能形成“拳头”或“支柱”的产品，就能使公司起死回生，取得持续稳定的和较大的经济效益。许多成功公司的经验，都说明了这一点。这里所说的“拳头”或“支柱”产品，是指在市场上享有较高声誉，长久为用户所欢迎，成为名、优、特，能够打得响、叫得响， 对公司效益增长、公司生存发展起举足轻重作用的产品。

公司进行产品开发，如果不抓“拳头”或“支柱”，分散使用力量，无目的地或无重点地进行，不仅一种产品也开发不好，而且还会造成损失和浪费，甚至开发不出来新产品，出现“赔了夫人又折兵”的情况。“拳头”或“支柱”不是自然形成的，也不是“上帝”恩赐的，而是靠公司不懈的努力，坚定的追求，付出心血和汗水，靠过硬的质量、信誉换来的，是全体职工共同努力的结果，是公司各种要素整体优化的结果，也是公司优势充分发挥、利用的结果。抓“拳头”或“支柱”，就意味着要发挥优势，形成优势。没有优势，或有优势不能充分发挥，就抓不住或形不成“拳头”和“支柱”。

当然，抓“拳头”或“支柱”，并不是要否认产品的配套开发、系列开发和综合开发。没有重点就没有一般，没有一般也就没有重点，重点与一般相比较而存在，并且是相互联系、相互作用的，就像唯物辩证法既是重点论，又是重点与一般的结合论。因此，公司在抓“拳头”“支柱”的同时，还要抓一般产品的开发，特别是配套产品的和系列产品的开发。要以“拳头”“支柱”为主，以其他产品开发为辅；以“拳头”“支柱”带配套、系列产品开发，以配套、系列产品开发促“拳头”，保“支柱”，使两者相互促进，相辅相成，相得益彰。这样，才能使公司资源得到充分的利用，获得最佳经济效益。只有“拳头”“支柱”，而无其他辅助产品，容易形成“单打一”，形不成整体、综合资产益。因为用户对产品需要往往是多种多样的，不仅是需要一种“拳头”产品，而且还需要配套、系列产品。在有些情况下，如果公司不能在满足用户对“拳头”产品需要的同时，也满足他们对配套、系列产品的需要，往往会影响他们对“拳头”产品的需要和购买。因此，公司进行应在抓“拳头”的前提下，又抓其他产品开发。

上述“拳头”“支柱”产品开发与系列产品、配套产品开发的关系，也就是通常我们所说的“龙头”与“龙身”的关系：“龙头”就是公司产品品种中主要或重要的“拳头”或“支柱”产品，即质量可靠、具有特色、享有盛誉、能稳定取得较高效益的产品。“龙身”就是与“拳头”或“支柱”产品有关的配套产品和系列产品。公司有“龙头”产品，才能发挥好公司优势，有可靠稳定的广阔市场，取得较好效益，才有立定之本。但“龙头”需辅之以“龙身”。进行“龙身”产品开发，有利于满足消费者的多种需求，使公司对市场有广泛的适应性，充分发挥公司潜力和优势，有利于形成整体互补效应，产生出综合效益。如果没有“龙头”产品，公司就没有较大的影响力和知名度，“龙身”产品也不可能有广泛的市场；如果没有“龙身”产品，就不能充分满足消费者的多种需求，“龙头”的作用也难以发挥。因此，公司进行产品开发，既要抓“龙头”，又要抓“龙身”，以“龙头”带“龙身”，以“龙身”配“龙头”、促“龙头”。

公司进行产品开发，一是要考虑市场需要，二是要根据自身条件提供的最大可能，两者缺一不可，须做到相互统一。

俄国著名公司管理专家崎廖奥涅夫斯基说：“拳头产品就是你起家的全部资产。”什么是“拳头”产品？“拳头”产品是根据公司的潜能和市场的需要开发出来的重要产品。

首先，进行产品开发，必须先要进行广泛市场调查，掌握市场信息，了解市场需要，研究市场变化及其规律，对市场需求趋势进行科学的分析和预测，根据市场需求状况确定开发目标（包括品种、规格、花色、样式等），并按照市场需求变化趋势和时机确定开发周期、投入市场时间及产品数量等。总之，产品开发必须符合市场的客观实际和客观需要，这样才能取得成功和带来良好的经济效益。否则，盲人骑瞎马，脱离市场客观实际，盲目地进行开发，开发出来的产品不符合市场需要或错过市场有利时机，这不仅不能获得良好的效益，还会造成损失和浪费。例如，山西的一家农药厂，前些年一直主要生产消灭棉铃虫的农药，倒也获得了较好的效益。可是，随着近年来中原地区棉花耕种面积的急剧减少，该厂家对自己的产品未加及时调整，结果给工厂带来了致命的打击，工厂很快就倒闭了。

其次，进行产品开发，还必须考虑自身的可能，根据自身的条件，做到扬长避短。这就是说，要使开发获得成功和取得好的效益，只考虑市场需求一面是不够的。市场很需要的产品，如果公司不具备技术、设备、人员、资源、管理等条件，也是望洋兴叹，开发不出来的，硬要去开发，只能是事倍功半，得不偿失，或错过市场时机。

最后，进行产品开发，要注意发挥自身的技术、设备、人员等优势，避开劣势，如果离开自己的优势，即使市场很需要，也不会收到好的效果。

所以，公司进行产品开发，一定要在自己熟悉、具有优势、具备有利条件的领域里进行。当然，一个公司的优势和劣势是相对的，可变的。如果一个公司在进行某一种产品开发时，只具备某一或某些方面的优势，而其他方面不具备优势，则可以通过创造条件加以弥补，将劣势变成优势，如通过联合、引进等措施来解决资金、技术、人才等方面的不足。

总之，产品开发总的原则是从实际出发，以能否取得好的效益为标准。

品牌威震天下

每一个名牌产品的诞生，无一不是公司多年苦心经营的丰硕成果，无一不是公司刻意创新的结晶。

公司发展壮大没有品牌是绝对不行的，公司占市场要靠品牌，名牌产品具有独特的市场优势，消费者购买此产品往往是慕名而买。名牌产品在市场上能起到良好的名牌“效应”。名牌产品的声誉是公司的无形资产，这种无形资产所创造的经济效益往往使有形资产相形见绌。因此，公司应不断提高产品质量，创名牌，保名牌，使消费者产生对产品的信赖，这是公司的经营重心之所在。(www.xing528.com)

任何名牌都不是天生的，不是产品一上市就享有好的声誉。每一个名牌产品的诞生，都是其公司竭尽全力推广营销的成功范例。

纵观名牌产品的成长过程，名牌产品之所以声名大振、独霸市场，无不是对产品精益求精、刻意进取而博得广大消费者和用户的偏爱和青睐的必然结果。这种结果虽然使任何竞争者都垂涎欲滴，但都望尘莫及、深表折服。因为名牌的形成是以公司为创名牌付出辛勤汗水，努力开发，好中求好，甚至以几代人的努力为代价、为前提的。虽然有些产品一鸣惊人，大出意料，似乎偶然，然而，却是刻意创新的必然“正果”。同时，我们也应看到，名牌不像常青树，可以四季常青，随着整个社会的不断进步，以质量求生存的竞争浪潮的出现，名牌成为杂牌的可能和概率已大大提高。名牌的名已经不仅仅取决于维持产品已有的质量水平，而且更重要的是取决于公司能否锐意进取，不断创新，使质量更上一层楼。很多名牌产品的相继落伍，沦为杂牌，甚至倒牌就是证据。

哈尔滨市某卷烟厂生产的“白雪牌”香烟就曾在上个世纪80年代初，因其松紧适度，香味醇厚，燃烧完全，色泽纯正而得到广大消费者的信任，成为一些家庭接待客人的必备佳品。但是，“白雪烟”成名之后，公司忙于批量生产，迷信于“名牌效应”，结果，产品质量下降，消费者再也不吸“白雪”，“白雪”已成为低档货的代名词，产品积压逾万箱。名牌烟终于沦为杂牌烟，甚至在地摊上舍本处理也无人问津。名牌向杂牌的沦落，给公司带来了严重的杂牌效应。公司虽然利用各种手段努力改进质量，甚至搞了“品尝”推销，利用新闻媒介大力宣传，企图挽回公司产品的声誉，但都无济于事，“白雪牌”终于倒了。公司不得不改换门庭，相继推出其他几种优质产品，但由于“白雪”的倒牌带来了严重的负效应，损坏了公司声誉，致使优质产品也成为杂牌，公司“门前冷落车马稀”，至今门可罗雀。与此相反，张家口卷烟厂原本是个名不见经传的小厂，只生产“官厅”“大境门”等丙级烟，效益平平，自从上个世纪80年代中期后，公司励精图治，锐意进取，进口了美国先进卷烟设备，并一反过去只生产烤烟型香烟的历史，开始生产混合型香烟，先后推出“北戴河”“迎宾”等新型品种，又研制了“发彩”等优质香烟，从而使一个小厂终于跃居“国家二级公司”，公司的产品供不应求，成了“二名牌”，深受顾客喜爱。

通过以上例证的正反比较，我们可以看出，公司要求得发展，必须从产品质量上下工夫，不断用产品质量的提高满足消费者的需求，这样产品才能由杂牌成为名牌。相反，如果只抱着“名牌”而沾沾自喜，忘记了进取创新是公司的生命，那结果只能是由“名牌”变为“杂牌”。事实说明，创名牌难，保名牌更难。

杂牌是名牌的衬托，没有杂牌，就无所谓名牌。名牌如不革新发展也会沦为杂牌，杂牌不断进取也可以成为名牌，关键在于如何去开发新产品，使产品的质量不断提高，创造出产品的特色，博得消费者的信赖。

品牌构成的三要素是技术、质量、服务。小公司从创业之日起就在创造自己的品牌，等实力壮大到一定程度时，应采取自创品牌的策略，也即产品品牌化的决策。

对要发展壮大的公司而言，如何打造品牌是一大难题。

品牌是一种名称、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是以辨认某个(或某群)销售者的产品或服务，并使之同竞争对手的产品或服务区别开来。从外观上看，品牌构成的三要素是技术、质量、服务；而从内在来看，品牌必须由公司精神、机制、作风来支撑，其核心是公司理念。

许多著名公司对品牌的设计和管理是极为重视的，他们往往不惜重金聘请语言、艺术专家对产品品牌进行精心设计包装，以求品牌能在顾客心中留下抹之不去的深刻印象。小公司虽然无法与大公司相提并论，但也需要根据自己的实际制订相应的品牌管理策略。可供选择的品牌策略主要有以下三种。

1. 无品牌策略

对绝大部分产品而言，公司固然需要品牌策略。但有些中间产品和简易产品，公司可以采取无品牌策略。

不需要品牌的产品主要有：

（1）大多数未经加工的原料产品，例如，棉花、石油、大豆、矿石等产品，大多是作为原料使用的，并不需要品牌。

（2）临时性或一次出售的商品，往往因时期短而不需要有品牌。

（3）消费者已习惯不用品牌的商品，特别是一些不太发达的地区，消费者对大米、蔬菜、食油等产品的性能看得非常重要而不太在意彼此差异，且选择面不广。生产公司不创立品牌，可以减少产品成本，降低价格，从而使产品更易被这些消费者接受。

（4）公司规模小，无力支付因创立品牌而花费的大笔营销费用，因而在短期内以给销售商制造产品为主，不考虑建立品牌。

（5）生产简单、包装简易、不太昂贵的商品，如纸巾、信封等小商品的生产公司，它们提供标准质量或质量要求较低的产品；消费者对品牌的差异并不在意，很难形成对某一品牌的忠诚度与偏好。

（6）产品不因为生产商的不同而形成明显差异的情况，如，钢材、煤炭等，虽然因产地与生产商的不同可能造成产品质地的高低差异，但产品的功用、性能用途不会有明显差别。

当然，无品牌也就无法取得品牌效益。但无品牌也可以节省大量的品牌创立费用投入，从而可以使产品以价格低廉取胜，同时也能获得满意的利润。实施无品牌策略必须切记的一点是，无品牌并不意味着无质量、无信誉、产品质量要能让消费者接受，公司在市场上要讲究信誉，否则只能是一锤子买卖，公司无法发展。

2. 借用品牌策略

借用品牌，或称商标许可，一般是指生产者经特许或被要求使用销售商或者同类产品制造商的品牌。

借用销售商的品牌对公司来说，有许多好处：①销售商控制着大量众多而分散的零售网点，自成体系，掌握流通渠道；而制造商特别是小厂商很难以自己的品牌打入零售市场；②销售商直接面对消费者，因而十分重视品牌的声誉，容易赢得广大消费者的信任；③销售商的广告及仓储成本低，营销费用少，因而品牌摊付费用低，价格便宜，这会受到对价格敏感的消费者的欢迎，同时又能保证利润；④大型销售商可以控制零售商品的陈列与销售，将自己品牌的商品陈列在最好的位置上，能够影响消费者的购买行为，较好地促进自己品牌产品的销售，同时有效地削弱了制造商的品牌的竞争优势。

对小公司来说，借用品牌也不失为一种好的策略，这主要是由于：小公司产品没有自己的品牌，并且不足以承担建立品牌要付出的成本——包装费、标签费和法律保护费等费用。为了本公司的产品能较快地打开市场，公司可以“借鸡生蛋”，借用具有较高声誉的中间商或者生产同类产品的其他制造商的品牌。

那么，公司是借用制造商品牌还是销售商品牌，或是两者兼而有之呢？这倒没有定论，关键是看何种方式更有利于公司的产品占领市场。在实际运行中，这几种方式均得到普遍运用。例如，吉尔制衣公司使用的是皮澳，卡洛的特许品牌；北京衬衣厂就使用过莱恩斯品牌；罗丹连锁店将许多制造商的产品标上自己的商店品牌进行销售；品驼公司生产的产品中则既有自己的品牌，又有中间商的品牌。这些企业对自己的品牌决策的效果均感到满意。

3. 自创品牌策略

小公司从创业之日起其实就在创造自己的品牌，公司自创品牌有很多好处：可以使销售者比较容易处理订单并能够及时发现问题；品牌名称或商标可以受到法律保护，减少被竞争者仿制的风险；可以为公司吸引更多的忠实的顾客，便于顾客辨认和选购商品，有助于顾客建立品牌偏好；有助于本公司细分市场；卓越品牌还有助于建立良好的公司形象。

公司有了自创品牌后，对生产多种产品的公司来说，又面临着进一步的抉择：是所有的产品采用单一品牌策略，还是对不同产品分别制订品牌策略呢？

使用单一品牌策略，有许多成功范例。日本索尼公司总裁盛田昭夫深谙此道，他将所有新的电子产品皆冠之以“索尼牌”，产品一上市即得到消费者认可，因为“索尼”品牌已在消费者心中建立起质量可靠、功能先进的良好形象，形成了极强的品牌忠诚度，这使索尼公司在中期发展阶段迅速扩充实力，不断占领、开发市场，一举成为世界五大公司之一。日本本田汽车公司在产品成功之后，又利用“本田”的品牌推出了摩托车、割草机、铲雪车等多种产品，使公司规模得到迅速扩大。因而采用单一品牌策略的好处是显而易见的，它可以利用现有品牌的知名度、品牌形象与忠诚度，不需要为新产品建立品牌花费大量广告、宣传等促销费用，消费者很容易知道新产品，并且将其与原有品牌形象联系起来，从而为公司省下大量的营销费用，缩短上市时间。

但是，单一品牌策略，也有不足之处：

（1）要求公司的各种产品档次基本统一，有较为相近的品质。

（2）新产品可能会淡化原有品牌效益，消费者可能会怀疑该品牌品质下降或是否还能维持其特色水准，从而影响了购买行为。

（3）如果新产品与原有品牌产品之间过于相似，又会产生替代现象，实际销售量此消彼长，并无明显增加。

（4）如果新产品失败，可能会影响业已建立起来的良好的品牌形象，并连累到原有产品的营销。

公司对不同的产品还可以采用不同的品牌策略，不但可以克服单一品牌策略的不足，而且也可以达到其他目的。

（5）针对不同购买动机，或者产品在式样、款式、口味上的差异确定相应贴切而富于感染力的品牌，有利于在消费者心目中形成个性化的特色，从而激发更多消费者接受和购买。如花王公司的洗发香波有5种品牌，宝洁公司的洗衣粉有9个品牌，每个品牌都有自己的忠诚者与偏爱者，共同构成了对各自公司产品的巨大购买群。

（6）可以用新品牌作为防卫性品牌，来保护主要品牌不受到攻击。给新产品确定新品牌，一方面可以显示与原有产品的区别，另一方面一旦新产品失败，也可避免对原有品牌产生连累反应。这就克服了单一品牌策略的弱点。如韩国精工表公司的高档表“精工萨尔曼”在市场上地位十分稳固。为了对其进行保护，同时又要开发新市场，该公司将低档产品分别命名为“萨尔”和“曼拖拉”。高档与低档产品各自在不同市场上创业，互不干扰。

（7）当一个公司在竞争中取得胜利，并购了竞争对手的品牌后，为了拥有该品牌的一批偏好者，往往需要继续保留这一品牌，而无须将本公司的品牌强加之上，这样既得到了品牌又得到了品牌的固有效益，从而真正占领对手的市场。在两个或多个公司合并、合作的情况下，也可采取相似的策略，即保持原有各品牌的特性以及它们所能影响的市场。

（8）企业生产与现有品牌完全不同类型的新产品，把这一品牌用于新产品不太适宜了。比如，某公司的“清洁”牌吸油烟机已有很高知名度，现在新开发生产冰箱和空调机。若把“清洁”作为冰箱和空调机的品牌名称，其销路可想而知了。