高效管理工具之波士顿矩阵

目前，有相当一部分企业在同时经营着多项业务，其中有“昨日黄花”，也有“明日之星”。为了使企业能在千变万化的市场中抓住机会，就必须合理地在各项业务之间分配资源。在此过程中不能仅凭印象，认为哪项业务有前途，就将资源投向哪里，而应该通过具体分析各项业务在企业中所处的地位来决定。波士顿矩阵法就是一种著名的用于评估公司投资组合的有效模式。

1.波士顿矩阵的概念

波士顿矩阵法是波士顿咨询公司（BCG）于1970年提出的一种规划企业产品组合的方法，因其评估的有效性，逐渐被引入情报分析领域，扩大了评估对象的范围。波士顿矩阵是多元化企业制订战略的有效工具。它通过把企业生产经营的全部产品或业务组合为一个整体进行分析，解决企业相关经营业务之间现金流的平衡问题。如图2-1所示。

图2-1　波士顿矩阵

图2-1中，横坐标“相对市场份额”表示该业务相对于最大竞争对手的市场份额，用于衡量企业在相关市场上的实力，如数字0.1表示该企业该业务的销售量是最大竞争对手销售量的10％，并以相对市场份额为1.0为分界线。纵坐标“市场成长率”表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字0～20％表示，并认为市场成长率超过10％就是高速增长。需要提醒企业注意的是，这些数字范围可以在运用中根据实际情况的不同进行修改。

矩阵图中的八个圆圈代表企业的八个业务单位，它们的位置表示这个业务的市场成长率和相对市场份额的高低，面积的大小表示各业务销售额的大小。

由图2-1我们可以看出，波士顿矩阵法将一个企业的业务分成四种类型：问题、明星、现金牛和瘦狗。

（1）问题业务。所谓问题业务，是指高市场成长率、低相对市场份额的业务。这往往是一个企业的新业务。为发展问题业务，企业必须建立工厂，增加必要的设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了企业对待这类业务的态度，因为这时企业需要慎重回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定的回答。图中所示有三项问题业务，企业不可能对三项问题业务均衡投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展。

（2）明星业务。所谓明星业务，是指高市场成长率、高相对市场份额的业务。这是由问题业务得到继续投资而发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为企业未来的现金牛业务。但这并不意味着明星业务一定可以给企业带来滚滚财源，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并打败竞争对手。如果企业没有明星业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会刺伤了企业高层管理者的眼睛，导致错误决策的出现。这时企业的高层管理者必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。

（3）现金牛业务。所谓现金牛业务，是指低市场成长率、高相对市场份额的业务。这是成熟市场中的领导者，同时也是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必靠大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而能够给企业带大量财源。企业往往用现金牛业务来支付账款，并支持其他三种需大量现金的业务。图中所示只有一个现金牛业务，说明它的财务状况是很脆弱的，一旦市场环境变化，导致这项业务的市场份额下降，企业就不得不从其他业务单位中抽回现金来维持现金牛的领导地位，否则这个强壮的现金牛可能就会变弱，甚至成为瘦狗。

（4）瘦狗业务。所谓瘦狗业务，是指低市场成长率、低相对市场份额的业务。在一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的。瘦狗业务存在的原因更多的是感情上的因素，虽然一直微利经营却不忍放弃，就好比人对养了多年的狗一样恋恋不舍。实际上，瘦狗业务通常要占用很多资源，例如资金、管理部门的时间等，在很大程度上都是得不偿失的。图中有两项瘦狗业务，可以说是企业的沉重负担。

2.波士顿矩阵的应用

在战略管理中，企业经营范围的划定、企业资源的配置、具体行动策略的选择，都需要对已有的产品和业务单位进行缜密的分析。波士顿矩阵就为我们提供了一种有效的分析方法。

在明确了各项业务单位在企业中的不同地位后，就需要进一步明确其战略目标。通常有四种战略目标分别适用于不同的业务。企业可以利用波士顿矩阵分析方法进行发展、维持、收获和放弃的经营战略的选择。

（1）发展。目的是扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入以扩大投资来达到这一目标。这一战略特别适用于问题业务，假如它们要成为明星业务，其市场份额必须有较大增长。

（2）维持。此目标是要保持战略业务单位的市场份额。该目标适用于强大的现金牛业务，假如它们能继续产生大量的现金流量的话。(www.xing528.com)

（3）收获。该目标在于增加战略业务单位的短期现金收入，而不考虑长期影响。这一战略适用于处境不佳的现金牛业务，这种业务前景黯淡，但企业又需要从它身上获得大量现金收入。收获战略同样也适用于问题业务和瘦狗业务。

（4）放弃。该目标在于出售或清理业务，以便把资源转移到更有利的领域。它适用于瘦狗业务和问题业务，这类业务经常会拖公司盈利的后腿。对于处于“明星”位置的业务，应珍惜机会，加强力量；面对处于“瘦狗”位置的业务，假如没有非常站得住脚的理由来维持，就必须选择放弃。

需要注意的是，业务单位在矩阵中的位置也会随经营环境和时间的变化而变化。即使非常成功的业务单位也有一个生命周期，它们从问题业务开始，继而成为明星业务，然后成为现金牛业务，最后变成瘦狗业务而至生命周期的终点。正因为这样，企业经营者不仅要考察其各项业务在矩阵中的现有位置，还要以运动的观点来看待问题，不断审视其动态位置。不但要立足每项业务过去的情况，还要观察其未来可能的发展趋向。假如发现某项业务的发展趋势不尽如人意，就应考虑做出新的战略选择。在各种战略选择中，企业管理者常犯的错误是要求所有的战略业务单位都达到同样的增长率或利润回报水平，而忽视了对各项业务不同的发展潜力和不同的市场目标的把握。其常见的错误还有：

①留给现金牛业务的资金太少，其结果是业务的发展乏力；或者留给它们的资金过多，使企业无法向新增长的业务投入足够的资金。

②在瘦狗业务上投入大量资金，希望能扭转乾坤，但每次都失败。

③问题业务保留得太多，并且对每项业务的投资都不足。正确的做法是，对于问题业务要么给予充足的支持，使它在市场竞争中变劣势为优势，要么坚决予以放弃。

经济的发展加剧了市场环境的变化，“不断改进”的策略是使企业的经营业务“明星”闪烁、“现金牛”牛气冲天的保证。其改进途径主要有以下三个：

①改进产品。企业要提高产品质量，改进产品外观或式样，改变或增加一些性能，扩大用途，降低价格等，以吸引新用户和使现有用户提高对现有产品的使用率。

②改进市场。即企业千方百计寻找新的用户和使现有顾客多多使用、多多购买本企业的产品。这就要求企业大力开展推销活动，例如举办商品展销、削价出售等，以尽量维持市场占有率及抢占新的市场。

③改进服务。即尽量加强产品服务，提高服务质量。比如为购买本企业产品者提供质量保证，实行“三包”，保证随时提供服务等。

在现实生活中，上述三种方法往往是混合在一起使用的，这样不仅能取得令人满意的成果，同时还可以促进产品的有力转型。比如，上海生产的“白猫牌”洗衣粉在20世纪60年代已销往香港，并以洁白度高、去污力强、颗粒细小均匀、不刺激皮肤等优点占领了香港市场；后来，市场出现了洗衣粉“泡沫要丰富”的要求，该厂立即对其配方进行了改进，使洗衣粉具备了“泡沫丰富”的特点；当洗衣机逐渐普及后，又要求洗衣粉“低泡沫”，该厂又紧随这一市场变化趋势进一步改进配方，生产出了洗衣机专用的无泡沫洗衣粉。这样，随着产品的改进，“白猫牌”洗衣粉的销售量一次又一次扩大，经久不衰，并享誉海内外。

波士顿矩阵法还可以帮助我们分析企业的投资业务组合是否合理。假如一个企业没有现金牛业务，说明它当前的发展中缺乏现金来源；假如没有明星业务，说明它未来的发展中缺乏希望。一个企业的业务投资组合必须是合理的，否则必须加以调整。例如，巨人集团在将保健品业务发展成明星业务后，迫不及待地开发房地产业务，在当时的市场环境下，保健品和房地产都是明星业务，但由于巨人集团没有能够提供源源不断现金支持的现金牛业务，因此不得不从本身还需要大量投入的保健品业务中不断抽血来支援大厦的建设，最终导致两败俱伤，使企业全面陷入困境。

3.波士顿矩阵的局限性

波士顿矩阵法的应用不但提高了管理人员的分析和战略决策能力，同时还帮助他们以前瞻性的眼光看问题，更深刻地理解企业各项业务活动之间的联系，加强了业务单位和企业管理人员之间的沟通，及时调整企业的业务投资组合，收获或放弃萎缩业务，加大在更有发展前景的业务中的投资，紧缩那些在没有发展前景的业务中的投资。

但同时也应该看到这种方法的局限性。如由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；由于评分等级带有折衷性，使很多业务位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。同时，这种方法也难以同时顾及两项或多项业务的平衡。

因此，在使用波士顿矩阵法时要尽量占有更多资料，审慎分析，避免因方法的缺陷而造成决策的失误。