五种力量模型是由麦克尔•波特于20世纪80年代初提出的。这一模型用于竞争战略的制订，可以有效地分析企业的竞争环境。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。一般来讲，行业是由这样一组企业构成的：它们生产的产品是非常相近的替代品。在竞争过程中，这些企业相互影响。研究表明，跟总体环境相比，行业环境对竞争优势和超额利润的影响更直接。一个行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量反映并决定。这五种力量分别如图2-7所示。
图2-7 五种力量模型
1.新进入者的威胁
一般情况下，一个行业的新进入者往往能够带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能会使整个市场发生动摇。尤其是当它们有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。
新进入者威胁的严峻性取决于新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒以及预期的报复。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高则表明未来的盈利性强。另外，客户需要研究进入壁垒的难易。例如，钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件。此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业，产品的差异是进入壁垒的主要条件之一。
经过研究发现，大多数企业未能对新进入者所造成的威胁给予足够的重视。而实际情况是，很多新进入者往往都携带大量的资源，以致于给行业内当前企业造成极大的不利影响。它致使行业内当前企业不得不提高生产效率，拓展全新的领域。
一般情况下，在同一行业内的企业总是不欢迎那些新进入的企业，因此这些老企业就会想方设法给新进入的企业进入市场制造障碍。而潜在的进入者也会精心挑选那些进入障碍较少的行业。一般来说，比较显著的进入障碍包括以下七个方面。
（1）规模经济。所谓的规模经济，就是指当企业逐渐扩大规模时，企业的边际利润随之递增。从成本的角度看，也就是企业在生产经营过程中，在单位变动成本不变的情况下，产量越高单位产品对于固定成本的分摊越少，从而达到降低单位成本的目的。
通常来说，规模经济所制造的障碍可以通过各种经济活动来实现，包括生产、研发、营销、采购、服务等。在这种情况下，新进入者就会躇踌：倘若规模较大，可能会存在诸多风险，遭到竞争报复；倘若规模较小，又无法降低成本，使自己处于成本劣势。
规模经济所造成的规模障碍以微波炉制造商格兰仕最为显著。其全球最大的生产规模极大地降低了其生产成本，使格兰仕微波炉有足够的价格空间，从而使得新进入者无法与其进行抗衡，纷纷退出竞争。
（2）产品差异化。产品是企业生存之根本，而只有差异化的产品才可能在激烈的市场竞争中存活下来。事实上，企业只有为消费者提供个性化的产品或服务，展现产品或服务的特性，才能够有机会赢得顾客，优先于其他企业向消费者提供产品或服务。众多知名品牌，例如，可口可乐、丰田、海尔、玉兰油等厂商投入如此巨大的广告费，也是为了宣传其产品区别于其他产品的特性，建立顾客对于自己产品的信任和忠诚。鉴于此，新进入者会花费大量的广告和宣传投入来消除或减弱消费者对于市场原有产品的忠诚度，或者用更低的价格与之抗衡，这无疑会减少企业的利润。
（3）资本要求。在新的行业，竞争意味着大量的投资。除了设备和厂房设施之外，库存、市场营销活动和企业的其他重要职能，都需要大量的资本。因此，即使新的行业有很好的发展前景，新进入企业也可能无法负担大量的资本投入。
（4）转换成本。转换成本是指由于顾客转向新供应商所引起的一次性成本，例如，购买新的辅助设备就属于转换成本。有时转换成本很低，例如，消费者从中式快餐改吃西式快餐，几乎没有转换成本。有时转换成本较高，例如，制造商生产更新式或更有创意的产品，会给产品的最终消费者带来极高的转换成本。例如，VCD被DVD所替代，随身听被MP3所代替等，消费者实现这种转换所需的成本很高。新进入者要想进入就必须提供更好的产品和服务，或者给予消费者更加低廉的价格。一般情况下，当前各方之间的关系越稳固，转移到其他供应商的成本就越高。
（5）进入分销渠道。产品进入市场后，必须通过良好而有效的分销渠道实现销售。企业一旦与分销商建立起经销关系，就会悉心培育市场，为新进入者的进入制造转换成本。分销渠道对于新进入者来说可能是一个很大的进入障碍。尤其在快速消费品行业，商场超市的货架空间有限，企业必须说服经销商经营自己的产品，否则就会被替代产品占领市场。能够吸引经销商做出上述决策的方法就是增加分销商的利润空间或者投放更多的广告宣传。这些无疑都会减少厂商的利润。
（6）与规模无关的成本劣势。也许目前的竞争对手们可能具有新进入者无法比拟的成本优势，例如熟练的工人、独有的产品技术、顺畅的采购渠道、政府的支持等。新进入者必须设法减少或消除这些因素的战略相关性。例如海尔在美国小镇建厂，就是为博得地方政府的支持。事实上，当地政府给予了海尔极大的支持，甚至将一条路命名为海尔路。
（7）政府政策。政府可以通过授权或特许经营对进入特定行业进行控制。例如，在烟草制造、酒类生产、烟酒零售、银行业务、证券交易等行业，政府的决定和法规都限制了企业的进入。
想要进入某个行业的企业还要预料到目前市场上原有企业的反应。倘若意料到反应将会很激烈，进入的成功可能性相对而言就会很小。如果一个企业与这个行业的利益相关，或者它有一定的资源，或者行业的增长缓慢或受到限制，原有企业采取激烈报复措施的可能性就会很大。这时新进入者可以寻找那些原有企业未提供服务的市场缝隙进入，避开进入障碍。小的创业企业一般最好是寻找并服务于那些被忽视的细分市场。例如，吉利控股集团进入汽车市场时，专注于节能小型轿车，这个市场一直被大的汽车企业所忽视。“吉利”通过避开与强大对手的竞争，迅速占有了这一市场，并为更全面的市场介入打下了基础。
2.供应商的讨价还价能力
供应商可以通过提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量，来对行业内的竞争企业显示自己的力量。倘若企业无法通过价格消化的成本，其利润就会因为供应商的行为而降低。供应商在以下情况下更有讨价还价的能力：
（1）供应商提供的产品对企业生产流程很重要。
（2）供应商提供产品的成本低于企业自己生产的成本。
（3）供应商提供的产品对企业产品质量的影响大。
（4）供应商所在行业的集中化程度高。
（5）供应商产品的标准化程度低。(www.xing528.com)
（6）供应商所提供的产品在企业整体产品成本中的比例低。
（7）企业原材料采购的转换成本高。
（8）供应商有前向一体化的战略意图。
3.购买者的讨价还价能力
企业总是追求更高的投资回报率，而买方也就是消费者总是期待用最小的支出获得最好的产品和最优质的服务。因此，购买者也能够成为行业盈利性的威胁。购买者能够强行压低价格，要求更高的质量或更多的服务。为达到这一目的，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商时，它可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。研究表明，购买者在下列情况下更具讨价还价的能力：
（1）集体购买。
（2）产品的标准化程度高。
（3）购买者对产品质量的敏感性低。
（4）替代品的替代程度高。
（5）大批量购买的普遍性低。
（6）产品在购买者成本中占的比例大。
（7）购买者有后向一体化的战略意图。
例如，在家电行业，相关制造商的成本已经透明，消费者正在改变行业内的力量对比。原因之一是消费者决定从这家生产商而不是从另一生产商购买，或换一家或几家经销商，转化成本低到几乎为零。这种环境迫使行业内的各企业都把注意力转移到满足消费者的需求上。
4.替代品的威胁
通常情况下，替代品是指那些与来自于不同行业的产品具有相同功能的或类似功能的产品。一般来说，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替换的价格更低，替代品的质量更好，其性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。如糖精从功能上可以替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，这时生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来了威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。决定替代品压力大小的因素主要有：
（1）替代品的盈利能力。
（2）替代品生产企业的经营策略。
（3）购买者的转换成本。
5.竞争对手之间的竞争
因为行业内的企业相互制约，一个企业的行为必然会引发竞争反应。因此，在许多行业，企业为了追求战略竞争力和超额利润而积极投身竞争。倘若企业受到挑战，或者有一个显著的改善其市场地位的机会，激烈的竞争行为就不可避免。看得见的竞争舞台包括价格、质量和创新。一般来说，企业总是尽力在具有顾客价值的方面和他们有优势的方面使自己的产品差异化。
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处。例如，要求得到很大的市场份额，否则企业可以通过设置进入壁垒包括差异化和转换成本来保护自己。
当一个企业确定了其优势和劣势时（参见SWOT分析），必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其他企业的举动做出反应。
由上面的分析我们不难看出，五种力量模型扩大了竞争分析的领域。过去，企业研究竞争环境时，往往只着眼于那些和他们直接竞争的企业。但是在今天，竞争已经不仅仅是竞争对手之间的战斗，而是更多地被看作顾客获取所需价值的各种可行途径之间的竞争。由于不同行业之间的界限变得越来越模糊，这一点现在看来特别重要。例如，手机制造商涉足汽车业，电信公司同广播电视公司竞争，硬件厂商提供ERP服务等。因此，我们现在已经不能以行业界限来定义一个市场，而应着眼于顾客。同时五种力量模型也告诉我们，供应商通过前向整合可能会变成竞争对手，而买方通过后向整合也会如此。
总之，一个行业的竞争程度和行业利润潜力由上述五种力量模型的竞争力量来决定。对这些问题的解析，企业可以对外部竞争环境有一个充分的认识和理解，以便更积极主动地面对竞争，获取超额利润。
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