高效管理工具之品牌关系管理

1.品牌关系管理的含义

品牌关系管理是一种全新的品牌管理方法，它把产品生命周期与顾客生命周期结合在一起，将传统的纯粹收益管理转变为以顾客为中心的收益管理，强调品牌与顾客之间的交流与关系。品牌关系管理的目标是，在顾客的生命周期中，通过每次卖给同一顾客尽可能多的产品（交叉销售）以及吸引原有顾客持续购买来提高顾客的忠诚度和盈利率。这与传统的大规模营销形成了鲜明的对比，大规模营销的目标是在以后的时间里卖给顾客尽可能多的产品，而且顾客是没有选择性的。

对品牌关系的定义，学术界大致有两种说法。一种认为品牌关系指的是品牌与消费者之间的关系，即消费者对品牌的态度和品牌对消费者的态度之间的互动。另外一种观点则认为，品牌关系指的是品牌与品牌之间的联系。根据David A Aake和Erich Joach Imsthalen在《品牌领导》中提出的品牌关系谱，品牌之间的联系主要有四大类：品牌化的组合（A branded house）、亚品牌（Subbrands under a master brand）、受托品牌（Endorsed brand）和多品牌组合体（House of brands）。品牌化组合指同一类别的产品通过统一的品牌维系在一起，并延伸到新产品上。亚品牌指在为同一类别的产品冠以统一名称即主品牌的同时，根据产品的不同特征附加一个修饰性品牌，从而使主品牌更独特。受托品牌通常指一个产品有两个以上品牌，一个是托权品牌，一个是受托品牌。托权品牌通常是企业品牌，为受托品牌提供信誉和保障。受托品牌则相对独立，表明产品的功能、价值和购买对象。多品牌组合体指同一类别产品下不同品种的不同品牌各自独立，在各个细分市场施展自己最大的影响力。这种划分反映了品牌在管理以及最终在顾客头脑中被分离的程度。上述四类品牌的分离程度依次由弱至强，因而品牌关系也呈现出由紧密到分散不等的状态，如图8-5所示。

图8-5　品牌关系图

品牌战略主要从两个方面展开，一个是品牌战略的宽度，即品牌延伸；另一个则是品牌战略的深度，即多品牌策略。多品牌策略是指公司在同一产品大类中采用多种品牌，这一策略除了满足消费者多样化的需求外，还能够通过占领多个细分市场而提高市场覆盖面，增加店内货架陈列范围及零售商的依赖性，吸引品牌转换者，在研发、销售等方面达到规模经济，增强公司的内部竞争等。

2.品牌关系管理的核心内容

品牌管理以产品和交易为中心，强调品牌资产；而品牌关系管理则以顾客为中心，强调顾客资产。品牌资产强调产品销售、吸引顾客和与顾客进行交易；顾客资产则强调顾客超过产品、关系超过交易、保持顾客超过吸引顾客。这里需要说明的是，品牌资产依然具有营销上的现实意义，只是品牌资产的提法在当今市场环境下已不够确切与完善。

所谓顾客资产，是指最有价值顾客在其生命周期内给企业带来的价值增值能力。顾客资产由三个要素组成，即价值资产、品牌资产和关系资产。

价值资产是顾客依据其感觉对品牌效用或品牌品质做出的客观估计。影响价值资产的三个要素是质量、价格和便捷性。企业提升价值资产的方法包括提高和维持高的产品质量标准，制订合理的价格，提高顾客获得产品和服务的便捷性。高质量能够达到或超过顾客对产品和服务的期望，同时保证产品使用价值的实现；合理的价格能使顾客产生物有所值甚至物超所值的感觉；便捷性的功效在于减少顾客的时间成本、精神成本、搜寻成本、体力成本与决策成本，如航空公司通过延伸其服务，使顾客在任何时候、任何地方、以任何方式都能购得机票。

品牌资产是由品牌形象驱动的资产，是顾客对品牌的主观的、模糊的评估。影响品牌资产的三个要素是品牌知名度、顾客对品牌的态度和企业伦理。品牌知名度可以通过广告媒体、口碑传播等途径来提高。顾客对品牌的态度包括品牌能够与顾客创造紧密关系或建立情感纽带的所有方面，通过媒体交流和直销等途径可得到促进。企业伦理包括影响顾客对企业看法的所有具体的企业行为，如企业政策、雇员关系等。当今，许多企业通过参与社会公益事业、员工参与决策等途径来提升品牌资产。

关系资产是将顾客与品牌粘在一起的粘合剂，是顾客的品牌体验价值。提升关系资产的途径包括顾客忠诚计划、特别的认知和对待、亲和力计划、社团建设计划、知识建设计划等。顾客忠诚计划包括企业用有形的利益回报顾客的行为或行动。特别的认知和对待是指企业用无形的利益回报顾客的行为或行动。亲和力计划是寻求创造品牌与顾客之间的深厚感情，并将这种感情与顾客生命中的重要事件联系起来。社团建设计划是通过让顾客加入到某个社团来巩固与增进顾客与企业或品牌之间的关系。知识建设计划是通过创造更多、更丰富的顾客知识来阻止顾客与竞争对手建立关系。

3.多品牌策略中品牌关系的管理方法

（1）品牌定位清晰，各品牌之间合理竞争、错位经营。品牌必须有一个根据其在消费者头脑中的联想概括出来的并明确定义的定位，以确定它提供给消费者的利益和承诺是什么。有些企业推出的多品牌策略中，品牌差异不明显、价位接近、目标市场重叠，当推出新品牌时，不但没有击败竞争对手的品牌，反而是首先击败了自家的品牌。

（2）建立品牌之间的内在相关性，实现360度品牌管理。品牌管理涉及采购、生产、营销、财务、人力等各个环节。对实施多品牌策略的企业来说，不能只单单关注某个品牌，而必须注意同一系列品牌之间的相互关系和影响。多品牌策略运用得好，各个品牌应有明确的市场定位，相互之间交叉地带应极少见。内在相关性，主要是指企业在实施多品牌策略时，必须能够在几个品牌之间形成良好的资源整合和共享机制。任何一个企业的资源都是有限的，所以为了保证企业内外资源的充分利用，可以成立完善的研发、采购公共平台，同时在渠道资源方面也应该实现良好的品牌互动和共享，并以完全不同的渠道策略来实现品牌间的良性竞争。中国企业在品牌资源匹配上缺乏经验，通常是“喜新厌旧”，由于新品牌很容易出成果，因此总是对新品牌情有独钟，所以新品牌推出之日往往就是老品牌沉默之时。

（3）遵循80∶20原则，有所为有所不为。多品牌管理应遵循80∶20原则，有所为有所不为，这在多品牌策略中更有体现。一方面，由于各个品牌相互独立，各自服务相应的细分市场，很难从表面看出品牌的主辅关系；另一方面，品牌经理们都希望自己培育的品牌发展壮大，尽可能地投入大量人力物力和财力，结果是有些企业把有限的资源进行了“平均分配”，最后每个品牌都因缺乏足够的资源支持而没有真正成长壮大起来。弗洛伊德曾说：“每个人都以同一音调唱歌并不意味着和谐。”同样的道理，企业对每一个品牌平等对待并不意味着品牌管理的成功。根据80∶20原则，企业利润的80％是由20％的品牌所贡献的。所以，多品牌管理应采取集中品牌、分类管理的策略，重点放在有市场吸引力和市场规模的品牌上。

（4）不同品牌担当不同角色，分而治之。多品牌组合中，不同品牌担当不同角色，应分而治之，各有发挥。企业每引进一个新品牌，都应该充分考虑新品牌在企业整个战略中的作用以及对其他品牌的影响。《战略品牌管理》一书中根据品牌担当的不同角色将其分为四大类：主力品牌、侧翼品牌、高档品牌和低档品牌。(www.xing528.com)

①主力品牌是企业重点培养的对象，也是与竞争品牌抗衡的主要力量。它可能是金牛品牌，在市场上拥有相当数量的消费者，能挤出所有潜在的可实现的利润来供应企业的现金流，也有可能是明星品牌，有着相当不错的市场前景，最有实力转化为金牛。

②侧翼品牌又称斗士品牌，其主要作用是创造与竞争品牌的更多相似之处，以维持主力品牌的理想地位。它不宜过分廉价，否则有可能损害整个品牌组合的形象；也不宜太有吸引力，否则将被消费者认为是主力品牌的廉价替代品，从而抢走主力品牌的市场。

③高档品牌和低档品牌都是“交易制造者”，即这些品牌可能并不能为公司带来很多利润，但有助于其他品牌的销售。低档品牌价位相对较低，利润空间有限，但可以把消费者吸引到产品的销售点来，让企业有机会劝说其购买更高价位的品牌。高档品牌定位较高，可能让大多数消费者都望尘莫及，但却可以提高整个品牌组合的形象和威信。

每一个品牌都必须有一个明确定义的职责，以确定它应该为企业做些什么。明确品牌角色，避免角色冲突，才能充分发挥每一个品牌的作用，实现企业品牌收益的最大化。

（5）关注多品牌的动态发展，适时调整品牌组合。随着产品本身、市场需求和竞争状态的变化，品牌组合也会有新的发展，品牌地位和品牌角色并不是一成不变的。所以，有效的品牌管理需要长远和动态的眼光来进行市场决策，认真考虑投资组合中不同品牌的作用和关系。品牌转移、品牌引进和品牌退役是调整品牌组合的三个主要方面。品牌组合的理想状态是品牌在消费者心目中被组织起来，使他们至少对品牌有潜意识上的了解：当他们的需求和期望发生变化时，会在公司多种同类产品中进行选择，而不是转向其他公司的品牌。所以要设计和实施一种品牌转移策略，使消费者意识到品牌组合中有多少种品牌能够满足他们的长期需求，或者满足产品和品牌本身长期变化的需求。建立和留住老客户往往比吸引新客户更为重要，但赢得新顾客仍十分必要。企业应适时推出新品牌，在抓住新的细分市场赢取新顾客的同时，又给老顾客以耳目一新之感，给他们提供更多的选择。赢“新”且留“旧”是品牌引进的挑战。品牌资产并不是无止无境的，到了品牌的衰退期，就要考虑品牌是应该继续保留还是勇于退出了。

（6）充分发挥企业品牌对多品牌策略的关联作用。企业品牌用于维护企业整体形象，对于现有的和潜在的员工，它是一种激励；对于投资者，它意味着信心；对于产品品牌，它提供的是承诺。多品牌策略中的品牌关系管理还包括企业品牌和产品品牌之间关系的管理。企业品牌代表的是企业的外部形象，对产品品牌有很强的关联作用。

4.品牌关系管理的实施

为了有效实施品牌关系管理，企业应做好以下几方面的工作：

（1）选择最有价值的顾客。企业实施品牌关系管理的对象并不是所有可能的顾客，而应选择最有价值的顾客，因为来自企业的经验证明，企业利润的绝大多数来自于其20％的顾客。企业在与顾客建立关系之前，应进行顾客成本与利益的衡量对比分析，并在潜在关系对象中找出真正的有利可图者。建立、维持和发展顾客关系，势必要进行大量投资，若企业从这种关系中的获益不能弥补投资并获取合理的利润，则建立关系是不妥的。所以，企业不应该与所有对象都建立长期关系，即使在建立关系的对象中，也应区分不同的层次。对顾客进行选择和区别的标准是顾客终身价值（顾客在其生命周期内为企业提供的价值总额的折现值），比照这个标准，企业就可以有效地确定关系对象和关系层次。

只与最有价值顾客建立关系，企业稀缺的营销资源才会得到最有效的配置和发挥，当营销资源只配置在一部分顾客身上时，就可以显著提高企业的收益和利润。

（2）建立和管理顾客数据库。通过建立和管理比较完全的顾客数据库，企业可以更深刻地理解顾客的期望、态度和行为，以便更好地为顾客提供服务，增加顾客的价值。顾客数据库包含的信息有：顾客的年龄、职业、婚姻状况、收入；顾客的期望、偏好和行为方式；顾客的投诉、服务咨询；顾客所处的地理位置；顾客所在的细分市场；顾客购买产品的频率、种类和数量：顾客最后一次购买的时间和地点；顾客如何购买产品；等等。获取顾客资料的途径有：营销部门，顾客服务部门，营销人员，电话、互联网、邮件、传真等营销媒介和渠道；零售商及其他商业伙伴；等等。建立和管理顾客数据库本身只是一种手段而不是目的，企业的目的是将顾客资料转变为有效的营销决策支持信息（如有助于识别高价值顾客群的信息）和顾客知识，进而转化为竞争优势。数据库信息要不断更新，这样企业才会随时掌握顾客期望、态度和行为的变化，同时还可以开展顾客流失原因的调查。

（3）建立学习关系。企业必须与他们最有价值的顾客建立学习关系，只有这样，才能保持并增强品牌力量，才能获得、保持和发展最有价值顾客。学习关系表现为：顾客说出他们的需要，企业根据顾客的需要定制产品、服务或相关信息。顾客信息数据库和企业与顾客间的相互作用是学习关系的关键。通过向顾客学习，并对顾客知识做出恰当的反应，企业就为顾客设置了品牌转移的障碍。这是因为，顾客在说明其需要时已经投入了时间和精力，假如再从其他企业获得同样的产品或者服务，就必须再次重新建立关系，这就使得顾客在获得的产品或服务价值不变的情况下增加了品牌转换成本。企业的呼叫中心或服务中心是企业向顾客学习的重要场所，所以，企业应该允许顾客在任何时候、以各种途径（如电话、电子邮件、传真等）进入其呼叫中心或服务中心。

（4）认真对待最有价值顾客。品牌关系管理是以顾客为中心的品牌管理方法，其本质是由过去的交易范式向关系范式的转变。所以，企业要实行品牌关系管理，就必须认真对待最有价值顾客。认真对待最有价值顾客的方法有很多，在此举例说明两种。

①保留一些非盈利的产品和服务。为了满足最有价值顾客的需要，一些非盈利的产品和服务还得保留，这会使得顾客产生无缝隙的品牌体验，从而有利于企业保持最有价值顾客。这些最有价值顾客在购买不盈利商品的同时还会购买盈利性高的商品，所以仍可使企业的总体盈利水平比较高。更进一步说，无缝隙的品牌体验所导致的品牌忠诚会让那些被挽留住的最有价值顾客持续地购买下去，还可以降低他们对高盈利性商品价格的敏感性。

②给予最有价值顾客特别对待。特别对待诸如给予折扣，在货源紧张时优先供应等。特别对待会使顾客产生亲密、被重视以及与众不同的感觉，进而提高其对品牌的忠诚度。

除了上述工作之外，其他的工作还包括：重构企业的组织结构，因为过去组织结构的设计以职能为基础，而实施品牌关系管理时，企业组织结构的设计则要以顾客为基础；建立以顾客和顾客关系为导向的企业文化；建立包含顾客保持率、顾客终身价值等指标内容的员工奖励制度；加强企业间的合作，实行供应链管理，给顾客提供最大的价值。