系统化时间管理，成效管理者的秘密

有系统的时间管理

在一个世纪的最好年代中，我们已了解到，在一个人能够知道自己如何花费时间之前，他必须先记录时间，然后再努力去管理时间。那就是，大概是从20世纪初的科学管理时代起，管理者就开始记录时间，不过，那种记录是在某种特别种类的体力工作者当中进行的。时至今日，几乎没有一个工业国家会在管理方法上落后到不对体力工作者的操作进行系统的时间记录了。

但是，我们一向将这种知识只应用在时间因素显得不太重要的工作上。换句话说就是，时间的利用和浪费的区别，只是看其对效率和成本的影响，还没有将这种方法应用到日益重要的工作上，应用到和时间因素的关系特别密切的工作，即管理者的工作，特别是管理者的工作上。而在这些人的工作中，时间的使用与浪费会直接关系到效能和成果。

所以，迈向管理者有效性的第一步，就是记录他们耗用时间的真实情况。

在这里，我们就不必讨论记录时间的具体方法了。有些管理者自己动手做时间日记。也有另外一些人，像前面提到过的那个公司董事长，他们有秘书为他们做记录。不管如何，重要的是把这件事做了，而且是把“真正的”时间记下的，那就是说，是在事情发生的当时记下的，而不是在事后凭记忆记录的。

很多有成效的管理者坚持不懈地作这种时间日记，并有规律地每月进行检讨。最低限度，有成效的管理者应该在一年中有两次或几次，每次以三星期或四星期为一个时段，坚持不懈地自己作不间断的时间记录。每次这样做了以后，他们就可以重新考虑和重新安排工作时间表。而在六个月以后，他们必定会发现，他们曾将自己的时间“漂移”到一些无所谓的小事情上，以致把时间都浪费掉了。对时间的使用确实会随着实践而得到改进。但只有坚持不懈地管理时间才能避免其“漂移”。

第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们必须找出非生产性的、浪费时间的活动，如有可能的话，就摆脱它们。这就需要向自己提出一些诊断性的问题。

这件事不做行吗?

首先我们要识别和排除一些我们完全不需要做的事情，和那些纯粹是浪费时间而没有任何成果的事情。为了要找出时间的浪费情况，我们就要向有时间记录的所有活动——提出问题：“如果不做这件事情，会产生什么后果?”如果答复是：“什么事情也不会发生。”那么，很明显，结论就是立刻停止这项活动。

然而，使人吃惊的是，有那样多的大忙人，每天都在不停地做一些似乎永远都丢不下的事情。例如，有数不清的演说、宴会、担任委员职务和指导职务等等，真不知这些活动占去了他们多少时间。虽然他们不喜欢这些活动，也没有将这些活动搞好，但他们还是得忍受着，年复一年，就像从天而降的灾难一样逃也逃不脱。实际上，你只要考虑一下，如果一项活动对你的机构，对你自己，或者对举办活动的机构都没有贡献的话。那么你应该做的是学会讲一个“不”字，婉言谢绝就行了。

上面提到过的那个天天晚上都有宴会的某公司总经理，在他分析了这些宴会之后发现，这些宴会中最少有三分之一可以由公司中任何高级管理人员参加也会进行得很好的。事实上，他不无烦恼地发现，他所接受的许多邀请是很不受主人欢迎的。他们邀请他只不过是出于礼貌。但是他们却都希望在他们的请帖回条上写“敬谢”二字，而当他真的接受邀请时，他们还有点不知所措呢!

当然，一个管理者不可能将这些消耗他时间的请帖丢进字纸篓而不会引起别人惊奇。

为什么我要大小通吃?

“在我记录下来的活动中，哪一些是可以由别人来代替会更好些?如果不是更好些，也同样解决问题?”

上面提到过的那位“宴会常客”——公司总经理发现，在他所参加的宴会中，有三分之一的宴会可以由公司中的任何一位高级管理者代替他参加。实际上，宴会主人所需要的只是要在宴客名单上有公司的名字而已。

大部分大机构的经理，都曾不止一次亲自对下属作过有关授权重要性的报告，但我们仍然怀疑这些报告究竟产生了多少效果。原因十分简单：人们并未完全认识授权的意义，错误地认为所谓授权即意味着“我的工作”应由别人去做。因为你既然拿了工资，就要做好你自己那份工作。如果像有些人所说那样，充分授权以后变得最空闲的经理，就应该是最好的经理。这种说法不仅是胡说八道，简直是不道德的。(www.xing528.com)

但一个管理者很难面对着他自己的时间记录，却还不能养成这样的一种习惯：将不必由自己去做的工作交给其他人去做。只要看一眼就可以从时间记录中极其清楚地看出，管理者完全没有足够的时间，去做他认为重要的、他想做而且答应过要做的一切事情。他能够完成这些重要事情的惟一途径，就是推动其他人分担一些可由别人做的一些工作。

一个最好的例子就是管理者的所谓“公务旅行”。

司·诺瑟可特·帕金森教授在他的轻松的讽刺作品中指出，要摆脱一个不称职的高级职员，最好的途径就是让他成为环球旅行者。这确实是过高地估计了“喷气式客机”作为管理手段的能力。公差当然是完全必要的，但是派一位低级职员也照样能完成任务的。他们很喜欢出公差，对他们来说，旅行是充满传奇性的。他们还很年轻，所以他们能够在旅店的床上熟睡而且得到充分的休息，他们能够忍受得住旅途疲劳。因此比起那些经验比较丰富、可能受过较好的训练但却容易疲劳的高级人员来，他们会把任务完成得更好。

参加会议也是问题，虽然会议上不会发生什么其他人处理不了的事情，但是管理者总要参加的。在会议中要讨论一项文件，由于事前没有准备好这项文件的草稿，于是就要花费这么多的时间。在研究所中，高级物理学家亲自撰写披露他的研究成果的新闻稿。但是在他的周围有许多具有足够科学知识的人，他们了解该物理学家要说的新闻，他们能够写通俗的文章，而物理学家却只能给出一些高深的数学公式。总的说来，由管理者所做的大量工作，其实是可以由其他人很容易就完成了的，所以这些工作就应该由其他人来完成。

习惯上所用的“授权”这个概念很容易引起误会，并且易入歧途。“授权”这个名词的真正意义，应该是把那些可以由别人来做的工作“授”给别人去做。这样，管理者就能够做真正应由自己做的工作，这才是有效性的一大改进。

我浪费你的时间了吗?

浪费时间有一个共同的病因，是管理者能够自己控制和消除的。这项病因就是，管理者自己在浪费别人的时间，这个病因并没有一种症状表现出来。但只需一个很简单的办法就能把病因诊断出来。这个办法就是：去问问他的下属。有成效的管理者学会系统地询问而用不着别人回答：“我曾经做过些什么事浪费了你的时间，而对你的效率却毫无贡献?”能够提出这问题，而询问时又不会被人怀疑你的诚恳，这正是有成效的管理者的特色。

即使管理者处理的是生产性的工作，其处理方式仍然可能会浪费别人的时间。

某一个大企业的高级财务经理，本来很清楚地知道会议浪费了大量时间。但这个经理还是要求自己直接领导的下属参加每一个会议，而不管会上讨论的题目是什么。这样一来，会议就显得太大了。由于每个参加者感到他必须表现出兴趣，于是每个人都得发表意见，而大部分意见都与会议的主题无关。结果，会议就无休止地拖延了。但是这位经理还未觉察到这点。直到有一次他询问大家，他的下属都认为会议太浪费时间了，他才醒悟过来。可是，由于他认为企业中每个人的地位和自尊心都很重要，都应该了解情况，担心未被邀请的人会感到被轻视和被忽略。现在他以不同的方式来满足他的下属的自尊心。他发出如下的印刷表格：“我邀请(史密斯、钟斯、罗宾逊先生)与我会晤。星期三下午3点，在四楼会议室。讨论下年度资本预算问题。如果你认为需要这方面报告或者想参加讨论，希望你能来参加。但是无论如何你都会立即收到一份讨论纪要以及所做出的决定，并会征求你的意见。”

过去要上打入参加会议，坐了整个下午，而现在只有三个人参加及一个秘书作记录，一个钟头左右就把事情解决了，也没有人感到被忽视。

许多管理者都知道所有这些非生产性的和不必要的时间消耗，但他们却不敢把它删除掉。他们害怕错误地把某些重要的东西去掉。但是实际上如果真的造成错误也会很迅速地改正过来的。而如果大量削减不必要的和非生产性的工作，则工作就进行得快多了。

美国的总统4年一任，每一个新总统上任，都会接到各种各样的邀请。后来他才明白，他要做的工作实在太多了，而接受这些邀请大都是不能增加他的有效性的。随后，他开始谢绝各种邀请，以致变得好像是难以接近的人。几个星期或几个月之后，他被报纸和电台批评，说他“正在失去联系”。但总得过了相当时间之后，他才能在“忍受无助于有效性的剥削”和“以总统身份公开露面”之间，学会求得适当的平衡。

事实上，大刀阔斧地减少不必要的工作，并不会有太大的危险。我们通常都存在着一种过高地估计自己地位的重要性的不良倾向，并认为事无大小，都必须亲力亲为，都只能够由自己去完成。即使是最有成效的管理者，也还做着许多不必要的、非生产性的工作。

但大胆减少自己的工作，是不会出问题的。一个很好的例子是哈利·霍普金斯，他是罗斯福总统在第二次世界大战期间的机要顾问。他是一个垂死的人，体衰力竭，举步维艰，每隔一天才能工作几个钟头。这就迫使他不得不把一切事务都撇开，仅仅处理那些真正重要的工作。但是他并没有因此而失去有效性；相反，他变成像丘吉尔所称赞的那样，是一位“盖世奇才”。而且他所完成的任务，比战时华盛顿政府中的任何人都要多。

这个极端特殊的例子说明了两点：一是如果我们真正努力的话，就能够管理自己的时间；二是我们大胆减少工作，并不会降低有效性。