实施最广泛的全员参与管理就是要众智思考，邀请员工参与公司管理。员工在这种鼓励下，会以企业为家，真诚地为企业出谋划策。正确的决策就是在有不同意见的情况下做出的，公司成员各人的能力虽然各异，但都各有所长。要发挥组织中每一个人的作用，就要在做决策时鼓励人们参与到决策中来，发现并利用组织成员的特长，集合每一位成员的力量，最终作出正确而英明的企业决策。
1988年，通用电气公司总裁杰克·韦尔奇在一架直升机上产生了“群策群力”的想法。1989年1月，在佛罗里达举行一年一度的碰头会时，韦尔奇向到会的500名高级经理宣布了这一计划，即实行“群策群力”的管理方式，聘请高级顾问和商学院的教授协助实施，而且强制执行。
这种“群策群力”管理方式的基本含义是，举行各阶层职员参加的讨论会，在会上，与会者做三件事：动脑筋想办法；取消各自岗位上多余的环节或程序；共同做出决策，解决出现的问题。先期的群策群力讨论会主要是建立信任，最基本的模式是大家七嘴八舌发表意见，后来逐渐上升为一种理念。这种管理方式始于1989年3月，一时间像爆米花一样在通用电气的许多部门得到贯彻。讨论会都遵循同一模式，员工们称之为“城镇会议”。由执行部门从不同阶层、不同岗位抽出40~100人到会议中心或某一宾馆，会议为期3天，先由上司简要提出议程安排，主要内容有减少不必要的会议、形式、请示等其他表面工作，然后上司离开。在一名外聘助手的协助下，与会者分成五六个小组，分别解决某个议题。小组讨论进行一天半，列举弊端，讨论解决方案，为第三天的议程草拟报告。
会议最重要的部分是第三天，它赋予“群策群力”这一管理模式以特殊的生命力。对前面议题一无所知的上司回到会场，在前排就座，而且常有资深的头面人物来旁听。小组代言人逐一汇报，提出小组的建议和主张。按规定，这位上司可做出三种答复：当场拍板；否决；要求提供更多的情况但须在固定日期内答复该小组。
“博克牌”洗衣机的诞生最能体现群策群力的巨大作用 。在通用电气的家电部有一个专门生产洗衣机的工厂。从1956年建厂之后的30多年间，管理得非常不好，生产出来的老式产品卖不出去，1992年损失了4700万美元，1993年上半年又损失了400万美元。1993年秋，公司决定卖掉这家企业。这时候，一个名叫博克的公司副总裁站了出来说：“这么多员工怎么办？请给我这个机会，我一定会想办法使公司转危为安。”博克先生首先召集了20个人，采用群策群力的方法，用20天时间向总部提交了一份改革报告，杰克·韦尔奇支持这个建议，马上批给7000万美元对企业进行技术改造。
“群策群力”讨论会不仅带来了明显的经济效益，而且能让员工广泛参与决策，感受运用权力的滋味，从而大大提高了员工的工作热情。
1987年，通用电气公司制造一台燃烧室喷气发动机上的关键部件需要30周，通过开展“群策群力”活动，1991年初，这一产品生产周期缩短到8周，如今只需4周。负责制造加工燃烧宣传的员工们还商讨10天内完成任务的可能性。
“群策群力”讨论会已成为通用电气公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从员工扩大到顾客、用户和供应商。
“群策群力”这项活动把本来一点都不相干的人们聚集到了一起，包括计时员工、白领阶层，经理甚至领袖们。他们平时在工作中很少有机会接触，现在却可以坐在一起相互交谈并相互信任。这会场很快就变成了打靶场，靶子就是令人厌恶的各种官僚主义的具体表现形式——一项小小的申请需要10个人签字、毫无意义的案头工作、多余的工作惯例以及盲目自大。这些东西绝大部分当场就被废除或改良，而不是再“研究研究”。
人们在这种工作经历中看到公司的言行一致，他们的信任感在这个过程中不断增长，智慧的火花不断迸发，过去只被要求贡献时间和双手的人们现在感到他们的头脑和观点也开始备受重视了。在听取他们想法的过程中，每个人都更加清楚地认识到，越是接近于具体工作的人就越是看得透彻。
这种“群策群力”活动不断推动着公司的高层领导者更多地去放权，更多地去行动，更多地去听取意见。他们必须信任别人，也必须被别人所信任。领导层确实有做出最终决策的责任，但同时还拥有同样的责任来使人相信，特别是使提出建议的人相信这些决策是合乎理性的。领导层所做出的决策应该为部下所理解，并具有强大的感召力。虽然这并不十分容易，但却是通用电气公司在20世纪90年代所致力推崇的。
群策群力要遵循如下原则：
1．兼听则明，偏信则暗的原则
“兼听则明，偏信则暗”并不是事到临头随便征求几个人的意见就算数。企业在群体决策时，应该掌握以下几点：
（1）确保提建议的渠道畅通。日本丰田汽车公司以“好产品好主意”为目标，车间到处设有建议箱，各部门分别设立建议委员会、事务局，把提建议的方针贯彻到工厂的各个角落，并对提出好主意的人实行奖励。美国的坦登公司，则实行“五分钟”规矩，在这五分钟内，任何人都可以提建议，参与决策，会上不允许对别人的意见进行批评，主持人也不发表意见，以免妨碍会议的自由气氛。这些制度的建立，对寻找“高见”非常有效。
（2） 鼓励全体员工参与。企业领导人在决策中，要采取多种方式让员工最大限度地参与。
（3） 设立“智慧团”、“思想库”。实践一再证明设立专门的咨询机构进行调查研究提供可供选择的决策方案，确实是一条非常有效的途径。(www.xing528.com)
（4）让员工畅所欲言。企业领导人在决策时应大力鼓励有关人员各抒己见，大胆发表各种不同的意见。
2．充分发挥集体的智慧
群体决策，发挥的是集体的智慧。企业家在进行群体决策时，无论采取何种具体方法，都应该注意以下几点：
（1）整理并比较选择各种意见。人们所提意见的出发点不同，站的角度也同，看法也肯定不一样。因此，企业家在决策时要虚心听取别人的意见，但决不可完全依赖别人。对于众多的意见，应该不考虑建议人的亲疏和资历威望，唯正确是纳。
（2） 一定要诚恳接受别人的意见。尤其要接受逆耳忠言、与自己看法相悖的有识之言。即使听到一些颇为自负的“大话”，一些明显不切实际的空话、错话，也不要反感、轻蔑。
3．发现良策的能力及方法
（1）发现良策的秘诀首先是把“没办法”“太难了”等话列为“禁忌”。
（2） 我自己一个人的力量没办法，那么考虑用谁的力量来解决。
（3） 认清“没办法”的症结在于受到了省略语法的迷惑：用过去的办法不行，那么就放弃过去的办法与习惯，用不同于过去的办法解决。
（4） 最值得钦羡的人，是能够自然地搜集他人智慧的人。想达到这种地步，自己要积极请教他人，同时倾听他人的意见，采用别人的意见，事后一定要告诉他结果，这三项非常重要。
（5）管理者是能利用他人智慧的人，原始构想不一定要自己独创，可以借助他人智慧。
（6） 良策的启示，在于日常生活中，把眼光放宽，从毫无头绪中理出头绪，靠连锁反应能力逐步解决。
（7） 增加自己能力的方法，就是要不断挑战难度更高的事情，以使自己增强解决问题的本领。如果缺乏目标，自然也会缺乏发现良策的能力。
（8）想要增长管理者自己的“良策发现能力”，就要多谋善断。没有问题的管理者，才是最有问题的人。
（9） 良策从来都不是呼之即来的，要经过一番苦思，绞尽脑汁而后可得。未解决的问题要粘在脑底，时时苦思，不能这样坚持到底的人算不上一个好的管理者。
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