搞定工业品营销：23年手记

01　必备常识：工业品营销的来龙去脉

什么是工业品营销

我国工业品营销的发展历程

工业品营销是企业经营的系统工程

现代管理学之父德鲁克认为，管理在行，不在知。工业品营销管理是一门实践科学，具有极强的内在逻辑和科学体系。掌握这门科学，营销经理们在工作中就会如虎添翼，事半功倍。下面就让我们一起来探索工业品营销的真谛。

通过本章的学习，我们需要掌握以下三点：

第一，正本清源，解读工业品营销；

第二，了解中国工业品营销的发展历程；

第三，从企业经营角度审视工业品营销。

什么是工业品营销

工业品的定义及分类

工业品

工业品是与消费品相对应的概念，是指组织购买者为了进行社会再生产而购进的产品或服务，以实现增值或二次销售为目的。

例如，在洗发水的生产过程中，香料生产商向洗发水生产商销售香料，包材生产商向洗发水生产商销售包材，洗发水生产商将各种材料加工后生产出来的洗发水销售给消费者，上述流程具体如图1-1所示。其中，香料生产商和包材生产商的销售行为属于工业品营销，而洗发水生产商的销售行为属于消费品营销。

图1-1　洗发水生产流程示例图

工业品的分类

从生产目的出发，工业品可以分为工业中间品和最终工业品两类。

工业中间品也称为中间型工业品，比如原辅材料、零部件、柴油发动机、车轴、CPU处理器，主要服务于下游工业品企业。但成型之后的最终产品既可能是工业品，也可能是消费品，并且消费品还有耐用消费品和快速消费品之分。

最终工业品主要服务于工业或工程领域，也有一小部分服务于民用领域。常用于民用领域的主要包括挖掘机、重卡、注塑机等。

按照参与生产过程的程度和价值大小，工业品可划分为供应品、材料和部件、辅助设备、资本项目、工业软件和智力服务五类。

供应品是指不形成最终产品，且价值较低、消耗较快的物品。

材料和部件是指完全参与生产过程，价值全部转移到最终产品上的一类物品。比如，汽车公司把采购来的轮胎直接安装到汽车上，轮胎就是汽车公司的部件。再如，轮胎厂购买橡胶生产轮胎，橡胶就是轮胎厂的材料。

辅助设备指的是帮助企业实现目标，但不是最终产品一部分的那类物品，比如企业采购的路由器、电脑、打印机等设备。

资本项目是指辅助生产进行，实体不形成最终产品，价值通过折旧、摊销的方式部分转移到最终产品之中的那类物品，包括装备和附属设备。

工业软件和智力服务指的是协助企业运营和生产管理，价值较高的那部分物品，比如ERP（企业资源计划）、MRP（物料要求计划）等团建以及培训、管理咨询方面的服务。

工业品的特点

工业品的特点主要体现在工业品产品、购买对象、作用以及消费特征等诸多方面。

首先，工业品产品的技术复杂，对产品标准和技术参数要求严格，技术升级对于产品的影响较大。

其次，工业品的流通主要依靠组织间销售（即B2B营销），属于法人之间的交易，且购买者多为政府、企业、医院等组织机构。

再次，就产品功用来看，工业品只要是用来实现增值和进行二次销售的，常会作为客户组织价值链的一部分，并用来实现增值或企业经营目标。

最后，从消费特征来说，工业品交易金额通常较大，对交易双方的契约要求较高。同时，交易金额带来的交易风险和交易关注度也较高。有时，一项交易甚至涉及上亿元的交易额。

工业品市场特征

工业品市场的特征主要是围绕着工业品市场的供方、需求方、供需关系形成的市场以及交易过程的特点展开的。

客户数量有限，目标客户圈相对封闭

与消费品市场的海量消费群体相比，工业品的目标客户数量较少，需求较为明确。客户的采购决策，尤其是关键客户的采购决策，对于企业的经营业绩影响甚大。关键客户往往直接决定着企业经营业绩，20%的客户带来80%的销售额的情况很普遍，甚至在某些企业，90%的销售业绩是靠10%的客户来支撑的。这充分表明，工业品企业对关键客户的依赖程度较高。

另外，工业品市场的目标客户圈相对封闭，产品信息多依靠圈内传播，对于企业品牌的传播影响较大。所以，创建和维持客户关系就显得异常重要。工业品目标客户是企业的核心资产，工业品营销必须建立在充分理解和掌握客户，对客户有深刻而独特的认识上。这样才能展开卓有成效的营销活动。

客户相对集中

工业品产业往往围绕着关键资源展开，相应地，工业品客户的分布在地域上也具有一定的集中性。比如，煤炭企业往往是围绕煤炭资源分布地带设立的。在“十二五”规划中，全国规划了11个重大煤炭基地，而在这11个煤炭基地周围聚集着大量的煤炭企业。再如，高科技企业多分布在环渤海湾、长三角和珠三角地区，因为这些地区聚集着大量高科技人才。占有资源的多少和资源利用效能的高低，决定着工业品企业的市场地位。

客户需求为衍生需求，易变性强

工业品企业提供的产品或服务属于消费品市场的衍生需求。也就是说，客户对工业品企业产品和服务的市场需求来自于消费者对消费品的需求，消费品的消费需求也将纳入工业品企业的分析范围。

工业品处于产业链的后端，远离消费品市场，衍生需求将引起需求预测的大幅度摇摆，我们将这种情况称为易变性。客户需求的易变性，再加上需求的滞后性，就表现为“牛鞭效应”。也就是说，每当消费品的需求出现上扬或下降的情况时，一经产业链传递，工业品需求的上扬或下降趋势会被放大，工业品产能也会随之出现剧烈的波动。

渠道较短，谈判很重要

工业品销售以直销为主，以渠道销售为辅。即便采用渠道销售的模式，中间环节也比较少。较短的渠道有助于供需双方之间建立起更加紧密的关系，提高供需双方之间的信息沟通效率。由于客户相对集中，双方之间的沟通频率也非常高。很多时候，需要由专门的负责人或专门的组织负责某一个客户的销售和服务，或者客户的某一个环节的服务。

工业品销售采购金额大、采购风险高，对于供需双方提出了更高的契约性要求，客户的规模和直接渠道营销增加了谈判的重要性。工业品的谈判在利益分享的过程中起着重要的作用。产品价格条款、服务内容及方式条款、支付方式条款、产品交付及质量标准条款等，都需要在谈判中根据客户的实际情况做出调整。

强调个人销售和组织销售相结合

美国著名管理学家巴纳德说：“一家企业的成功源自于外部的适应性和内部的协同性。”工业品企业也不例外。强有力的关系和较短的分销渠道是工业品营销过程中强调个人销售的两个原因。对于工业品销售人员来说，他们的责任就是负责协调公司内部的资源来满足外部客户的需求，并在企业内部形成确定的目标。

然而，面对客户日益复杂的采购程序、多重的组织关系和组织目标，工业品企业需要在强调个人销售的同时，强化组织能力和组织间的关系，形成个人销售牵头，组织销售跟进，二者相互配合和相互支持的销售模式。

采购决策理性，交易过程复杂

大部分工业品采购属于组织采购，采购决策也常会采取团体决策的方式。在采购决策过程中，工业品采购人员需要和客户方面的多个部门进行接触，需要考虑对方不同职能部门人员在采购流程中承担的角色和起到的作用。通常，比较规范的企业考察供应商是否满足要求的维度往往是多个，其决策过程会表现出较强的群体理性。

另外，工业品的交易流程通常较为规范。尤其是在项目型销售中，交易过程往往需要经过多次沟通了解和谈判。企业对于客户需求的把握、提供的产品和服务是否满足客户的需求，以及与关键人关系的建立与维护等，都需要经过反复琢磨和考虑。一着不慎，可能满盘皆输。

品牌建立过程复杂，品牌是企业系统能力的外在表现

工业品市场对于品牌的理解和消费品市场大不相同。在工业品市场上，品牌的建立更倾向于经验和长期的一致性，而不是依靠时髦的广告和单一的宣传活动。“农夫山泉有点甜”可以让很多人对一个叫作农夫山泉的饮用水品牌念念不忘，但是华为品牌的建立依靠的却是长期对客户需求的把握和服务质量的一贯性。

工业品企业的品牌是企业系统能力的外在表现形式，其建立的过程和周期相对较长，并与企业在产业链方面的定位密切相关。另外，工业品品牌建立的过程也需要进行一定的宣传和推广。常见的宣传和推广多集中在专业媒介和展会等专业渠道，着重在点上进行突破。

当然，工业品企业也会做一些广告。这些广告的用途主要集中在两个方面：一是用于招商，展示产品的市场空间和赢利能力；二是向产品使用者宣传，展示产品独特的性能。

工业品营销特征

工业品营销的复杂性

工业品营销的本质是价值营销。在客户价值实现过程中，我们通过对工业品、工业品客户的分析可以看出：工业品营销的复杂性主要集中在客户关系、决策过程、技术和内外部协同等四个方面。

客户关系的复杂性是由“工业品交易是组织间的交易”这一特性决定的。在交易过程中，参与者众多。每位参与者在企业中的立场和角色不同，再加上参与者的性格、爱好等各异，就决定了要建立顺畅的客户关系必须要突破多重障碍。

决策过程的复杂性是由“工业品交易金额大、交易风险高”这一特性决定的。通常，对重要产品的决策流程的理性化程度高，尤其是在项目型销售的交易过程中表现得最为明显。采购决策过程中会涉及不同的文化背景和众多购买决策参与者，因此在营销过程中，工业品生产企业需要从销售、服务、技术人员和领导者等多个角度展开工作，实行立体式营销，兼顾每一类决策参与者的利益。

技术的复杂性是由产品的技术特性决定的。工业品的诞生需要由专业的技术人员提供专业化的技术方案，尤其在定制化的方案中，技术的复杂性表现得更为明显。

内外部协同的复杂性是由两家不同企业在完成一个项目牵涉的多个环节决定的。组织间的信息流、资金流、物流和服务流的紧密对接，才能保证项目的有效落实和实施。

工业品营销与消费品营销的区别

消费品营销案例

在消费品市场上，谁能够更好地理解客户需求，与客户建立联系并深化这种联系，有效地组织大规模销售，提高销售量以及现金流转速度，谁就能在竞争中脱颖而出。准确定位客户需求，通过产品功能建立联系，通过品牌深化联系，通过渠道巩固联系，通过组织系统联系，从而实现大规模销售。

加多宝和王老吉商标权之争历时一年多才告一段落。品牌之争谁胜谁负，结果显然已经并不重要，重要的是市场业绩和市场表现。2011年，王老吉的销售额已经达到160亿元。到了2012年底，王老吉实现销售额60亿元，加多宝则实现销售额200亿元。更耐人寻味的是，在许多餐饮店，即使菜单上清晰地写着“王老吉”，当服务员拿上来“加多宝”时，大多数消费者也会欣然接受。这样的销售结果意味着什么，也就不言自明了。

通过王老吉和加多宝的品牌之争，我们可以得出以下几个方面的信息。

首先，在品牌方面，经过双方的商标之争，加多宝成功地从“幕后操作者”转身成为与王老吉地位相当的知名品牌。“好声音，好凉茶”的宣传口号早已为广大消费者熟知。

其次，在产品方面，加多宝和王老吉在凉茶产品配方上是没有区别的，属于同根同源。

再次，从产品功能定位来看，二者也相同。无论是“怕上火喝王老吉”，还是“怕上火喝加多宝”，产品定位均为去火凉茶。

最后，从价格方面来看，加多宝和王老吉属于同一档次，并无根本性差异。

加多宝与王老吉，产品品质无差别，价格无差别，品牌无差别，定位相同，是什么原因使得加多宝2012年的销售业绩超过王老吉数倍呢？答案就是：渠道。王老吉与加多宝最大的不同之处在于：加多宝拥有多年运作王老吉品牌的成功经验，拥有深度分销的渠道和一支与渠道分销要求相匹配的业务大军，而这正是消费品成功运作的关键因素。切换品牌后，在产品同质化的情况下，加多宝了解市场需求，把握消费品竞争的要害，凭借着高效率的渠道分销，快速占领大卖场、餐饮终端、社区超市等多种终端，实现了“从编导快速成为一线明星”的转变。

2012年，胡润研究院发布的《丽江瑞吉·2012胡润全球富豪榜》上，67岁的娃哈哈董事长兼总经理宗庆后，以105亿美元（时约合630亿元人民币）的身家荣登中国内地首富的宝座。他之所以会取得如此成就，主要源自于其对渠道模式的持续创新。起初，娃哈哈依靠国营糖酒系统分销产品。后来，随着流通体制的改革，批发市场兴起，娃哈哈充分利用批发市场中个体户新兴渠道力量的崛起，快速组建了销售网络。然而，随着高端放货带来的危害日益严重，串货、乱价等市场行为严重制约了娃哈哈的发展。

1994年7月，宗庆后果断进行渠道革命，对批发市场里的个体户进行整编，建立了比普通经销制合作更加紧密的联销体系。无论未来娃哈哈的渠道模式将会如何继续创新，娃哈哈的成功始终是以渠道为核心，从大流通到深度分销，逐步精耕细作区域市场，从而保障了其持续的赢利能力。

无论是“编导与演员PK”的加多宝和王老吉之战，还是娃哈哈的辉煌战绩，抑或是20世纪90年代影响消费品营销进程的TCL和长虹之间的“速度与规模”之战，都充分地验证了渠道效率对于消费品营销的重要性。在市场竞争中，只有以渠道为核心，通过产品、品牌以及系统的运营管理能力来保障高效的渠道分销效率，才能够在特定的时期和市场上获得优势地位。

工业品营销案例

在工业品市场中，谁能与客户建立联系，并深化这种联系，能够更准确地把握客户需求，有效地整合企业的内外部相关资源，通过产品或服务来提升客户的市场竞争力，实现客户的能力提升和价值增值，谁就能赢得客户信任，获得市场竞争优势。

在中国工业品市场上，最成功的工业品企业非华为莫属。1987年，军人及电信工程师出身的任正非在深圳创立华为。到2012年，华为的销售收入同比增长8%，达到2202亿元，净利润同比涨幅达33%，达到154亿元。在全球已发布的130个LTE（长期演进技术）商用网络中，华为部署了其中的64个，并获得130多个LTE商用合同，位列全球第一。另外，华为还是全球TOP 50运营商中45家的合作伙伴。对华为来说，这正是最有力的武器。

传统运营商业务为华为贡献了超过70%的收入。在华为的区域收入构成中，中国区收入736亿元，占1/3。此外，包括亚太区、美洲区、EMEA(欧洲、中东及非洲)等在内的来自海外的整体收入约占2/3。这些不俗的战绩，使得华为在2014年年初成功超越老对手爱立信，登上了全球电信设备商榜首。

任正非相信华为成功的关键在于价值营销——以合适的价格、优质的产品和服务改善客户的经营业绩和生存状态。当张瑞敏感叹华为今天所取得的成就时，任正非表明了要有敢于投入研发十年“不冒泡”的勇气和决心。他深谙“微笑曲线”的价值，每年坚持将10%的销售收益用于研发领域，华为的研发团队分布于亚洲、欧洲和北美洲。在营销组织上，华为电器市场部、交换机事业部市场部、产品行销部和产品国际行销部由营销管理委员会和研发与行销管理委员共同管理，形成二维矩阵，保障了研发和营销的协同。在销售端，无数精彩的解决方案一次次向人们诉说着华为“以客户为中心，基于客户价值”的营销理念。

工业品营销比消费品营销要复杂得多。同一家企业可能要面临着不同的行业、不同的发展阶段的客户、不同的项目和不同的竞争对手，而且要处理不同的客户关系。这些不同之处是由工业品的特性和工业品客户的特征叠加决定的。工业品企业营销的成功，需要建立在对产业、行业以及竞争环境准确把握的前提下，对客户需求的充分理解和把握，通过提供差异化的产品或服务，实现客户价值，以赢得市场竞争。

通过上述案例和逻辑推演，并结合笔者多年的市场经验，大致可以得出以下结论：单就市场营销这个层面而言，工业品营销和消费品营销在客户需求和客户价值的理解和立足点均不相同。

比如，消费品营销是为了满足消费者的功能需求或者情感需求，强调的是产品、渠道和品牌的打造，立足点是客户需求和市场竞争。而工业品营销则是为了满足客户经营利益诉求，强调的是沟通互动、协同体系和系统能力，立足点是客户需求和资源整合。

正是这种对客户需求和价值的不同理解，造成了工业品营销和消费品营销本质上的区别。具体说来，二者本质上的区别主要表现在：消费品营销意在传播价值，通过渠道效率牵动价值实现。也就是说，通过产品分销效率实现消费者需求满足，从而实现企业自身价值和效益，以渠道为核心，以产品、价格和品牌为支撑的营销模式是消费品营销的追求。

而工业品营销是创造价值，通过客户价值驱动企业运营效率，即通过实现客户价值来拉动企业内外部资源有效配置，从而实现企业的价值和效益，以客户价值为核心，以关系、技术、服务以及企业组织后台为支撑的营销体系是工业品营销的追求。

工业品营销竞争的关键成功因素

从产业链的角度来看，工业品营销与消费品营销在理论体系上有诸多相似之处，但是在实际运作过程中却存在质的区别。工业品消费特性和消费品消费特性的区别，具体如表1-1所示。

表1-1　工业品与消费品的消费特性对比

（续表）

国内消费品行业的特征

第一，国内消费品多为高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，且消费者对于消费的便利性要求很高。

第二，渠道种类多而复杂，传统业态（如百货商场）和新兴业态（如连锁店、超市、大卖场、电子商务）等多种渠道并存。

第三，品牌知名度对销售有很大的影响。

第四，相对于工业品而言，消费者对于消费品的敏感度不高，产品的可替代性大。

第五，消费者常会在很短的时间内对产品质量做出判断，且这种判断对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。

消费品营销竞争的关键成功要素

从消费品行业的特征可以判断出，消费品行业竞争的关键成功要素主要包括以下几个方面。

第一，通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率。

第二，合理的分销模式和有效的渠道控制与管理。

第三，拥有以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现了市场和销售的有效协同。

第四，品牌知名度的提升和营销效率的提升。

第五，正确的市场拓展策略。

工业品营销竞争的关键成功要素

同理，由上文对工业品市场的描述，也可以推断出工业品营销竞争的关键成功因素。具体说来，主要包括以下几个方面。

第一，对接客户的经营需求，制定适合的销售模式。

第二，提供差异化的客户价值，实现客户价值倍增。

第三，深化客户关系，通过服务深化客户关系，赢得高客户满意度。

第四，整合运作，通过整合产生能量，有效整合内外部资源。

第五，快速响应客户需求，建立以客户为中心的企业协同体系。

我国工业品营销的发展历程

物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。老子精练的语句一针见血地阐明了“凡世间之事必定有其内在的逻辑和规律”的道理。也就是说，事物发展的背后都有其内在逻辑和规律。工业品营销也不例外。只是我国的工业品营销并没有遵循发达国家工业品发展的常规路径，而是按照我国特有的社会主义市场经济体系发展。

改革开放三十余年以来，随着生产关系和生产力的进一步解放，国民经济飞速发展。单纯从经济发展的角度来看，我国获得了GDP年均增长率10%以上的优异成绩，并顺利成长为全球第二大经济体。经济的快速发展给各行各业带来的无数商机，持续的固定资产投资、消费市场和出口市场的放大，为处于产业链后端的工业品企业提供了成长的沃土，使得从计划经济时代走出来的工业品企业搭上了时代的顺风车，部分国企实现转制不断壮大，民企新锐脱颖而出，可谓“百花齐放，百家争鸣”。

常言道，时势造英雄。作为支撑国民经济发展的工业品企业，如何在这一快速变化的时代中通过审时度势实现顺势而为，参与日益激烈的市场竞争来获得成功呢？工业品企业的销售经理们又如何在审时度势的同时，通过见机行事实现商机捕捉，获得业绩提升和人生成功呢？

改革开放以来，我国的经济发展速度之快超乎了所有人的想象，短短几十年走过了老牌资本主义国家上百年的经济进程。然而，国内工业品的发展和研究却严重滞后于工业品实践的发展要求，对于工业品发展历程的研究也较少。在本书中，笔者将根据自己二十多年来的工业品营销从业经验和数年咨询经验，对我国工业品的发展历程做出一个简要的总结。

自改革开放以来，我国的工业品营销在发展过程中受到各种复杂的因素和力量的影响，呈现出主流营销模式不断更替的特点。总体来说，我国的工业品营销大体经历了四个时代，具体如图1-2所示。

图1-2　我国工业品营销发展历程图

第一阶段：立足产品的公关时代（20世纪80—90年代）

在改革开放的最初10年，我国实现了从产品经济向有计划商品经济的转型。在深圳，我国开始了“经济特区”的尝试，并随着政治体制和经济体制的不断改革，逐步实现了更大范围的开放。

很快，继深圳之后，长江三角洲、珠江三角洲、闽东南地区、环渤海地区及海南省，也先后开辟了经济开放区。

在这一阶段，我国的生产关系和生产力得到了莫大的释放，经济体系中蕴含的潜能开始逐步获得释放，整个国家处在市场化改革的浪潮中。

工业品营销影响因素

在这一阶段，中国经济社会中对工业品营销影响较为重要的因素主要包括以下几个方面。

第一，人们消费欲望的潜力得到释放，不再满足于单一的生活方式，开始追求多样化。其中，非常典型的经济现象就是，当前流行的国产服装品牌大多建立于20世纪80年代。在这一阶段，消费品的旺盛需求促使工业品开始加快生产速度，工业品企业在“牛鞭效应”和“衍生需求特性”的影响下开始不断丰富产品线。

第二，改革开放最初10年，工业品企业主要为国有企业。由于原有的管理体系不再适应新经济发展的要求，国有企业纷纷开始实行企业经营机制改革。其中，典型的例子包括邯钢的“模拟市场核算，成本否决制”、长春一汽的“经营目标分解制”、燕山石化厂的“物资管理改革”，以及宝钢的“集中一贯制”等。以上述企业为代表的一大批国有企业希望通过改善企业内部管理来适应市场变化的需要。

这一阶段的改革主要处于探索期。管理理论的不足，改革过程中常出现的反复，造成这一时期的企业内部改革，对于技术的进步没有产生多少实质上的促进作用，企业技术进步相对较为缓慢，出自同一行业的产品技术含量相差无几。

第三，法律、法规不健全。在这一阶段，《专利法》《商标法》等法律法规存在诸多漏洞和不健全之处。比如，《商标法》颁布于1982年，直到1993年和2001年两次大范围修订后，才得以形成相对健全的体系。

第四，法律意识不健全，商业操作不规范。工业品的交易金额较大，占用了大量的企业资金，企业常会通过各种手段来转移资金风险。这样就导致各种“三角债”泛滥，严重制约了我国工业品企业的发展。

第五，信息沟通主要通过邮件和书信的形式来实现，信息传播速度缓慢。

市场类型：机会导向型

在宏观政策支持、市场机会巨大、技术进步缓慢、法律法规不健全、商业操作不规范的大环境下，工业品企业资金密集型和技术密集型的要求，为企业进入设置了门槛，同时也使同行业内的竞争不能充分展开。从诸多因素可以看出，这一时代的市场属于机会导向型。

核心营销模式：关系营销

在市场营销的知识和经验匮乏的年代，客户关系至上，搞定客户的关键就是搞定业务。在这一阶段，工业品销售世界的弄潮儿是各式公关经理，他们往往神出鬼没，待遇之高也是羡煞旁人。公关经理往往可以影响一家企业的命运。企业之间交流主要是在商务层面上达成一致，业务往往很简单，而且这一阶段企业的采购决策权往往集中在企业内部主要高层领导手中。屈人之兵，在于屈将；屈将之策，在于投其所好。公关的方式就是通过隐蔽的关系来打通销售这一关键商务环节，来获取更高的价格和更好的交易条件。而产品品质无差异不会给采购决策带来太多的风险。信息技术的不发达，导致了厂家与客户之间在产品技术性能和价格上存在着信息不对称的现象。诸多因素使得公关营销在这一时期内风靡一时。

经营特点：大规模生产，大规模销售

由于社会需求的快速放量，产品的同质化严重，产品的需求量大，供需关系总体上表现为供小于求的格局。只有大规模生产，才能实现大规模销售，才能保证产品存在更高的利润空间。按库存生产模式是企业经营管理的核心，企业关注的重点在于质量控制和生产流程控制。

第二阶段：立足企业的推销时代（20世纪90年代—21世纪00年代）

1992年，邓小平视察了深圳、珠海、上海等地，发表了“南方谈话”。其后，中国正式提出实现有计划商品经济向社会主义市场经济转变的观点，生产力和生产关系进一步松绑。

菲利普·科特勒的《市场营销》等国外优秀的管理学、经济学著作被引进国内，开始影响和改变着站在市场最前沿的一批有识之士。经过第一阶段大浪淘沙存活下来的从事经贸的私营企业，认识到产品品牌的重要性，开始逐步规范产品和服务管理。另外，一批拥有专业知识的技术人员不甘寂寞，纷纷踏上创业之路。在这样一个“一招鲜吃遍天”的时代，依靠一种特殊的产品或者服务就能够很轻易地打开局面。

改制后的国有企业、以技术起家的私营企业和以经贸起家的私营企业，这三股力量在影响着这一阶段的进程。(https://www.xing528.com)

工业品营销的影响因素

在这一阶段，中国经济社会的发展对工业品营销的发展产生了重要的影响。

第一，工业品企业的规模不断扩大，业务量的增大对于采购的专业化要求越来越高，采购代理制开始出现。

第二，采购决策模式发生改变。在国有企业，公关营销带来的腐败问题“为千夫所指”，采购决策形式开始从决策者决策向“团队审核，决策者决策”转变。在民营企业，老板直接参与重大采购项目的运作。

第三，经济结构中民营企业占据的比例不断增大，私营企业注重实效的管理风格对采购提出了更高的要求，更加关注产品和服务的质量。截至2001年，从民营制造企业的平均产值规模来看，在一些具体行业，比如黑色冶炼及加工行业中，民营企业的数量占到了总量的73.65%，但总产值规模占行业总体的19.54%；在石油加工及炼焦行业中，民营企业的数量占到了行业总体的62.51%，但其总产值占总体的0.85%。而在纺织、服装、橡胶、非金属制品、金属制品等行业中，无论是数量上，还是产值规模上，民营企业都已经占据了主导地位。

第四，技术有了一定程度的进步。一些代表性企业，比如成立于1987年的华为，将企业的大量资源倾注于研发，在20世纪90年代就通过散件组装的方式研制了首款自主品牌的BH01（单位用户交换机）。专利获得通过后，华为还成立了专门的项目研发部门。又加上成功学习了IBM的研发管理经验，华为的研发实力获得了较快提升。

但是，从全国范围来看，由于专利技术保护的难度依然很大，加之产品研发有一定的难度，成本投入和回收带有巨大的风险，所以这一时期技术的获取主要是通过抄袭或复制国外产品。一时间，“山寨”风格盛行，同行业不同企业之间的技术差距仍然不大。

第五，法律、法规得到了进一步的修订和完善，但是在执行方面，仍然存在不到位之处。

第六，通信技术仍然落后，信息的不对称现象仍然严重。通信技术的落后导致企业难以获取行业和竞争对手的信息。由于社会分工的不同，工业品企业对于供应商产品的技术参数以及企业内部的相关信息，了解起来较为困难。

市场类型：品牌导向型

在这一阶段，4P营销理论（product、price、promotion和place，分别为产品、价格、促销和渠道）为大多数工业品营销人士所熟知，推销成为一种主动赢得市场的重要手段。尽管之前的公关营销有所收敛，但是该方式在关键点的运作上依然有所作为。不过，随着时代的变化，销售经理的主流营销方式已经变为立足于企业，强调自身产品特色和服务能力，塑造产品品牌，满足客户产品的功能需求和服务需求。

核心营销模式：服务营销

在这一阶段，国内工业品竞争依然不够激烈，诸多细分市场为企业提供了无数商机。民营企业和国有股份制企业，通过相对灵活的市场机制，通过快速的市场反应和不断学习外来技术，实现了产品的极大丰富。市场销售青睐“好点子”，即提炼一个卖点和总结一套销售方式，来获取客户的关注，实现信息的有效传递。所谓“好点子”，归根结底是强调产品的特色和服务，是一种立足于企业营销组织关键能力的推销模式。

经营特点：按单生产，品牌营销

随着供需关系的变化，大规模生产不再意味着大规模销售，而可能意味着大规模存货和大量资金被占用，经营风险有所提高。企业根据销售市场的需求订单按单生产，通过产品功能和服务强化产品的品牌影响力，以实现成功销售。

第三阶段：立足行业的营销时代（21世纪00—10年代）

工业品进程的影响因素

进入21世纪以来，影响我国工业品进程的关键点主要包括以下几个方面。

第一，产业链已经相对完整。随着我国加入WTO，外资企业通过合资、独资等多种形式不断进入中国市场，加剧了国内企业的竞争压力。工业品行业形成了外资品牌和国内品牌旗帜鲜明的两大阵营。其中，外资品牌拥有极强的品牌优势和技术优势，国内品牌则有着明显的价格优势和地缘关系优势。

第二，《招投标法》自2000年1月1日开始实施，对招投标等的规定越来越规范，市场交易越来越正规化，产品的价格进一步市场化。

第三，自2000年起，我国全面进入计算机和网络技术时代，信息化水平越来越发达，MRP、ERP、CRM（客户关系管理）和DRP（配送要求计划）等管理软件渐渐进入企业管理中，加快了信息沟通和交流的速度。

第四，随着2002年高校全面扩招政策的实施，大量专业人才毕业后进入企业工作。这就使得企业对产品技术参数以及标准的掌握越来越透彻，产品的技术要求越来越严格，产品成本日趋透明化。

第五，研发周期、管理难度、投入产出的风险等因素依然存在。加之外资企业多在研发上进行大量投入，对于国内工业品企业而言，最有效的研发方式是贴近国情的应用型研发，即在“山寨”国外竞争对手技术的基础上，根据使用环境的不同进行有针对性的优化。由于技术基础相同，同一类别的产品的同质化现象依然普遍存在。

这一阶段的典型特点是：产品同质化、价格市场化、成本透明化、采购理性化。单纯依靠特色产品和简单的服务功能已经不能很好地满足客户的需求了。

另外，在这一阶段，竞争对手和客户层面都发生了巨大的变化。

首先，从竞争对手方面来看，买方市场已经明确形成，客户在供应商选择上越发理性，其选择的空间也越来越大。尤其是加入WTO之后，我国的工业品营销区域已不仅仅局限于国内，随着全球化采购和全球化营销时代的到来，国外竞争对手凭借着品牌和技术的优势不断蚕食着国内工业品企业的市场份额。工业品企业主要以竞争对手为导向，着眼于企业与客户互动双赢，形成一种互求、互需关系，从而增强了客户的黏性，减少客户流失的可能性。这样一来，企业不仅要适应客户需求，而且要主动创造需求，把客户与企业联系在一起，强化与客户业务的关联性，针对客户需求的反应速度，注重客户关系的维护，从而在竞争中获取竞争优势。

其次，从客户方面来看，工业品企业的客户认识到，采购不仅仅是一项专业职能，同时还是企业创造利润、实现销售的有效途径，也是保证企业经营效益和降低经营风险的重要一步。这样一来，客户方提出的采购条件、付款方式等商务条款就变得越发苛刻。

为了应对上述变化，无数工业品企业开始寻求外脑。这也造就了中国咨询业的出现和快速成长，因为工业品企业面临的问题不再是关系、产品功能和服务能力等单个或几个简单能力叠加就能解决的，而是需要企业营销系统能力全面的提升才能搞定的。企业认识到营销系统能力提升的必要性，并不断践行企业系统能力的提升。

这一时期的企业要想在市场竞争中获得一定地位，需要依靠动态营销组合策略，以客户需求为核心，以竞争为目的，依靠企业组织系统的能力来响应客户的需求和应对市场的竞争，提升研、产、销协同效率。这是一个系统营销能力制胜的时代！

市场类型：能力导向型

在这一阶段，工业品企业普遍重视企业系统能力的打造，工业品的组织营销特点逐步显现，充分调动组织的系统能力才能有效应对残酷的竞争。

核心营销模式：价值链营销

这一阶段的核心营销模式是价值链营销。工业品企业通过综合协同企业内部价值链的研、产、供、销各环节资源，及时响应客户的需求，满足客户有形化的需求，强化研发的应用型、生产的高效性和服务的专业性。

经营特点：按单设计，系统营销

在这一阶段，客户的定制化需求不断加深，根据客户的订单需求和实际的使用环境进行应用型研发的需求不断加强，按照客户的订单进行针对性的设计成为产品进入客户采购体系的关键。同时，组织系统的能力保障了营销的成功实现，而成功的关键在于对客户需求的准确把握和较强的研发能力。这也对工业品企业的整体运营能力提出了更高的要求。工业品企业的整体效能是系统营销的保障。

第四阶段：立足产业的价值时代（21世纪10年代起）

自2008年经济危机以来，我国出现了消费疲软，进入了“不好卖”时代。价值3万多亿元的产品出现积压，中国经济面临着前所未有的挑战。

第一，从出口方面来看，自2008年经济危机以来，世界经济出现疲软现象，发达国家对于进口需求的降低，直接导致我国的低附加值产品出口严重受阻。

第二，从投资方面来看，长期以来依靠投资拉动经济增长的方式，导致了通货膨胀、腐败以及贫富差距等现象越来越严重。

第三，从内需方面来看，经济虽然持续多年高速增长，但是人民群众的实际购买力却没有与经济的增速保持同步，内需难以在短时间内实现大幅提升。

面对欧债危机带来的影响，中国政府于2008年底提出了“4万亿救市计划”，并于2009年开始逐步实施。这4万亿救市资金的用途如下：

教育、卫生、文化、计划生育等社会事业方面，1500亿元左右；

铁路、公路、机场、水利等基础设施建设方面，1.5万亿元左右；

节能减排、生态工程方面，2100亿元左右；

调整结构和技术改造方面，3700亿元左右；

汶川大地震重点灾区的灾后恢复重建1万亿元左右。

综上，不难看出，“4万亿救市计划”中的绝大部分资金（占96.25%）都用在了工业品相关行业的投资上。这一剂猛药作用于工业品领域，促成了许多重工企业的销售神话。然而，这一剂猛药并不能解决经济结构的根本问题。经济结构不合理、工业产能严重过剩、消费市场需求疲软等问题没有得到根本性的解决。不仅如此，由于刺激计划，还加重了工业产能的过剩。

“药劲儿”退去，从2012年起，国内GDP开始回落，工业品企业面临更加艰难的境地，裁员和亏损成为这一阶段初期工业品企业发展的关键词。然而，少数的优秀企业，如华为、陕西同力重工、唐山开诚等，却通过深入客户价值链实现了逆势上扬。它们能够站在产业的角度，通过整合产业链为客户提供独特的价值，提供差异化的产品和服务，实现价值链的有效对接以获取竞争优势。在客户需求的内涵和外延的进一步延伸中，企业获得了切入客户价值链的机会，同时也成就了自身的优异成绩。

自“十二五”规划明确提出“四化两型”（“四化”是指新型工业化、农业现代化、新型城镇化、信息化,“两型”是指资源节约型、环境友好型），经济结构调整拉开大幕，经济增长由外延扩张向内涵提升转变，资源利用由粗放型向节约集约型转变，企业在应对宏观经济结构调整中，要积极响应变革，提升企业运营效率。

市场类型：价值导向型

在这一阶段，市场类型受客户和竞争对手两个关键因素的影响，竞争对手日趋成熟，行业集中度日益提高，客户在选择上越发理性，对于经营、组织和个人层面的需求越来越深化。

工业品企业要赢得竞争，就必须满足客户多方面的需求；要实现进入客户的价值链，就必须要能够向客户提供超越竞争对手的竞争优势。竞争优势的立足点就是客户价值，为目标客户的生存和发展添砖加瓦。

核心营销模式：价值营销

在这一阶段，工业品企业营销要能够实现企业价值链和客户价值链的有效对接，通过关系营销、服务营销、价值链营销、技术营销“四位一体”来满足客户全方位多层次的需求，实现“商务开局，技术对接，体系跟进，全程服务”的营销体系，完成营销体系的差异化、一体化、持续化和协同化，从而实现基于客户价值的营销体系的打造。

客户的需求成为第一要素，竞争的视角也变得多样化，竞合关系成为面对竞争对手时的立场。基于客户需求进行资源整合成为这个时代的主题。它不仅要求整合企业自身及相关的客户资源，在必要的时候还要有效整合竞争伙伴的资源。

经营特点：共同研发，咨询营销

在这一阶段，工业品营销的特点主要体现在：从企业经营战略和产业链的高度，深入挖掘客户需求的内涵和外延，充分展现客户需求的层次性、多样性、动态性、弹性和延伸性（这“五性”需求将在后续的章节中详细展开）。

营销从关注产品和服务的层面上升到整合系统化解决方案的层面，即根据客户的真实需求，而不仅仅是客户提出的需求，来影响甚至是改变客户的采购策略，从而达到更好地为客户的发展提供支持的目标。同时，通过携手客户共同提出解决方案，实现客户关系的深化和价值链的咬合，达到客户与企业成为协同一体化整体的高度。

综上所述，我国工业品营销围绕着客户需求的不断升级和变化，并沿着一个螺旋上升的体系在不断演变和发展，具体如表1-2所示。

表1-2　工业品营销体系变迁

工业品营销竞争升级的四种状态

伴随着竞争的变化，企业竞争不断升级，我国工业品企业的竞争经历着点状竞争、线状竞争、系统竞争和结构竞争四种不同状态的交替。

其中，点状竞争是指，立足产品，竞争集中在价值链的某个单点上，如产品、价格等因素。

线状竞争是指，立足企业内部职能，竞争集中在内部价值链的某个环节上，如营销、研发环节等。

系统竞争是指，立足内部价值链，竞争体现在企业内部价值链的协作活动中，如产研销协同、主辅职能协同等。

结构竞争是指，立足产业价值链，竞争体现在价值链中的内外部价值活动的整合上，协同研发、渠道价值链一体化等。

工业品营销是企业经营的系统工程

工业品营销的经营生态

工业品营销的经营生态是指，企业在进行工业品销售过程中，通过产业链上下游的共同作用形成的外部环境。如何才能判断目前的外部环境是否是企业供需需要的呢？在这里，我们需要引入美国著名管理学家迈克尔·波特的“五力模型”理论。

“五力模型”主要包括五个要素，即上游厂家的议价能力、下游客户的议价能力、潜在竞争对手的进入难易程度、竞争对手的强弱，以及替代品的威胁。它教会我们从产业经济学的角度来看行业利润空间的大小。

具体到工业品营销，波特的“五力模型”是从供需、竞争和替代三个维度来展开论述的，即上游的供给情况、下游的需求情况、现实和潜在竞争对手的情况以及替代品替代的可能性情况，它们形成的这五种力量决定了企业供需的外部环境。

这种外部环境对于企业的工业品营销来说是客观存在的、难以改变的，就像生物体所处的生态环境那样。只有充分解读，才能做到适应环境，才能找到自身生存和发展的路径。而要解读企业的经营生态必须回答两个问题：第一，客户为什么要购买？第二，客户在何种环境下进行采购？

客户为什么要购买

在工业品营销过程中，企业更多地将关注点放在如何将产品卖给客户上，全部精力围绕着客户关系运作，认为只要搞好客户关系就可以“天下太平”。其实，这是一个认识上的误区。

这种观点存在的根本原因是企业没有弄懂工业品营销经营生态的概念。在这种经营生态环境下，企业不是一个孤立的存在，客户同样也不是一个孤立的存在。从工业品营销的衍生需求特性可知，就现实的意义来看，工业品客户的采购状况反映了他们对自己的产品和服务的未来需求的预期。工业品企业必须根据其客户对市场状况的预期制定采购决策。

客户对产品的实际需求、对潜在供应商做出的承诺意向以及他们对这些采购的支付能力，都是客户对未来持乐观或悲观态度的“晴雨表”。这种“晴雨表”在反映整体经济环境的同时，也体现了客户的经营状态。

由此，我们也可以得出这样一个结论，即“采购是销售的前提，销售是采购的基础”。换句话说，客户采购是企业销售的前提，只有客户有实际需求才能发生采购行为。同时，客户的销售状况是其做出采购决策的基础，客户对自身销售情况的未来预期将决定其生产规模的状况，从而制定出对应的采购决策。采购和销售是对立统一的概念，需要企业在进行销售时学会换位思考，充分理解客户为什么会采购以及可能的采购标准。

寻求避风港

林经理是某注塑机品牌的珠海地区代理商。2010年之前，他作为该品牌的代理商，通过一些有效的策略措施，在宏观环境并不十分景气的情况下，在珠海地区实现了1000万元/年的销售业绩，获利达100多万元。

可是，从2010年下半年开始，林经理决定暂缓代理业务，改行做了职业经理人。有人问他这样做的原因，他回答是从客户经营状况的变化中得到的灵感。为了更好地进行说明，林经理举了三个例子。

第一，某天早上，他驱车拜访客户，途经某家工厂时还有几名员工在排队打卡上班；下午回去时，该工厂门口已经贴上了封条。

第二，他从新闻等媒体的相关报道中了解到，广东省每天有上百家企业停业，工业品的衍生特性已经逐渐崭露头角，直接影响到了上游厂家的经营状况。

第三，他发现，在经营品牌的过程中，“三角债”越来越多。短短的一个月时间内，由于账款方面的问题，光是自己所在的公司就已经拉回数十台用于冲抵账款的设备。

综合自己了解到的各类信息，林经理做出了准确的判断：经济危机已经影响到该行业，客户的经营状况出现问题已经成为普遍现象，品牌代理的销售将会遇到巨大的阻力。因此，林经理决定将代理业务暂停，改行做职业经理人，去帮助企业提升营销管理水平。

客户在何种环境下进行采购

客户在何种环境下进行采购，等同于企业在何种环境下进行销售。企业的销售环境存在多个层次，比如宏观市场环境、中观竞争环境以及微观企业供需环境。

宏观市场环境是工业品营销的经营生态的限制条件，是企业难以改变的。

中观竞争环境和微观企业供需环境将与企业的营销策略互相影响，这两种环境的叠加直接决定了企业的销售环境，具体表现为“两需求，两竞争”。换句话说，工业品营销的经营生态是由客户的需求和客户的客户的需求，以及同行业的竞争和客户行业内的竞争状况决定的。“两需求，两竞争”为工业品营销实践操盘中清晰地指明了策略的制定方向。

是深化渠道的时候了

成立于2004年的A公司，是一家已经上市的LED高端显示屏生产公司，经历了9个年头的发展之后，于2012年实现年销售额8亿元（来自于该公司年度财务报表）。回顾该公司的发展历程和LED显示屏行业的特点，我们可以看出，LED显示屏产品为工程应用类产品，主要应用于户外显示屏广告、公司自身宣传界面以及租赁产品等应用领域。LED显示屏工程项目是以显示屏为主的系统集成工程，其运作完全是按照工程项目的流程来操作的，典型特点为前期垫资较高，工程款回收周期较长。

A公司董事长是一位极具战略眼光的领导者。在公司成立之初，他便借助自身积累的资本，将公司定位为高端产品提供商，在产品研究方面投入巨资，形成了产品品类齐全、产品品质超群的产品线生产能力，一举在LED显示屏行业奠定了高端产品的品牌地位。公司立足于渠道合作，不直接参与工程项目，从而保证了良好的现金流和规避了不必要的厂商之间的渠道冲突。而这些为他的成功打下了坚实的基础。

伴随着LED显示屏行业获得国家的大力支持以及LED显示屏业务的快速发展，A公司面临的外部环境发生了巨大的变化。

首先，产品的应用需求趋于理性化。在综合考虑使用周期、维护成本、使用成本等多种因素基础上，终端用户应用需求逐渐向质量稳定、供销合理、维护到位的中间商那里转移。

其次，在LED显示屏的主要应用领域，许多客户在使用低端产品过程中造成的维护和维修成本，导致工程商的赢利能力受到极大的影响。工程商在选择产品时越来越趋于理性，选择与用户类型相结合的产品，而不是一味追求低价。产品的应用需求理性化在很大程度上影响了产品需求的逐步高端化，对于高端产品的需求越来越强烈。

最后，竞争对手两极分化的趋势日渐明显。一方以追求低质低价为经营策略，另一方则以追求高质高价为经营策略。以低质低价为经营策略的生产企业，由于在行业内产能的快速放大后，各种成本和费用不断上升，逐渐丧失了赢利空间，最终被淘汰出局。以高质高价为经营策略的生产企业，由于自身产能和经营实力的逐渐增强，导致产品同质化日趋严重。

上述环境的变化概括起来，就是应用需求理性化、产品需求高端化、产品品质同质化和市场竞争白热化。在这些因素共同作用下，A公司的赢利能力逐渐下降。以2012年为例，公司的净利率仅为5%左右。可以说，这一净利率水平使公司的抗风险能力变得非常脆弱。公司在审时度势后，发现行业的竞争模式在发生变化，从产品竞争向渠道竞争转变。因此，A公司高层决定大举进攻渠道，深化渠道合作关系，整合渠道资源，重构竞争优势。

经营模式、业务模式和管理模式

经营模式是企业根据自己的经营宗旨，为实现企业确认的价值定位采取某一类方式方法的总称，包括企业为实现价值定位规定的业务范围、企业在产业链中的位置，以及在这样的定位下实现价值的方式和方法。具体来说，经营模式是根据价值提供要求形成的资源配置方式和方法，主要是指企业的战略规划和战略定位。

业务模式是企业采取的独特的、行之有效的产品或者服务提供方式。这种方式有效满足了特定顾客的需求，构成了企业竞争优势的核心，主要是指企业的产品线结构、营销模式和营销策略。

管理模式是从特定的管理理念出发，在管理过程中固化下来的一套操作系统，主要是指企业的企业文化、组织架构、流程体系以及人力资源管理体系。

经营模式、业务模式和管理模式三者的关系

确定企业经营模式、业务模式和管理模式的根本出发点是实现企业的战略目标。对于工业品企业，尤其是处于变革期的工业品企业来说，必须要将上述三种模式之间的关系梳理清楚。三者之间的关系，具体如图1-3所示。企业的经营模式承接着企业的战略目标，但是需要借助业务模式和管理模式“两条腿”的支撑才能落地。业务模式和管理模式也是相互影响的，只有协同一致，才能更好地发挥出应有的作用。

图1-3　经营模式、业务模式、管理模式关系图

然而，我们在咨询过程中发现，许多企业三种模式之间关系混乱，甚至相互对立。例如，某变频器生产企业制定了增长性战略目标，要求实现销售额增长30%。为此，企业制定了新市场拓展和老市场深化的营销策略，业务模式要求营销向纵深发展。

但是，该企业在人员管理上，尤其在业务人员和技术服务人员的管理上，采用了严格的“过程管理”，严格控制业务开发费用。这样一来，业务人员的工作就变得艰难起来。他们不仅很难打入客户内部，而且对于客户关键人的一些承诺难以兑现。

对于技术服务人员，则实行了严格的时间控制。企业根据客户提报的设备问题的登记，要求技术服务人员必须在规定的时间内将处理结果报告带回企业。如果超过时间节点，企业将给予该员工扣除奖金的处理措施。

于是，一些奇特的现象出现了：该企业的技术服务人员常常会在处理完一单设备问题后，马不停蹄地赶回总部，根本没有时间去检修其他在用设备。即使本次任务就是设备检修，也是能够调试运营就可以了，没有对可能存在的隐患进行排查。结果，客户满意度受到了严重的影响。

这种管理模式，无论与老市场深化，还是与新市场开发，都是背道而驰的，其结果也可想而知。在实行“过程管理”模式的两年里，该企业的销售业绩一直止步不前。

经营模式、业务模式和管理模式在工业品企业中的实践

经营模式、业务模式和管理模式是承接战略目标，通过准确定位落实到具体业务和管理活动上的。可以说，在特定行业中，不同的定位决定企业运营管理体系特征。下面就让我们以火花石机床行业的情况为例进行说明，如表1-3所示。

表1-3　火花石机床产品发展现状

（续表）

以表1-3中的中高端品牌台一和中低端品牌捷甬达为例来对比阐述三种模式之间的对应关系，具体如表1-4所示。

表1-4　台一和捷甬达商业模式对比

由表1-4可见，台一和捷甬达在经营模式、业务模式和管理模式上具有高度的统一性。只有在统一的框架体系下，通过不断地调整，企业才能始终行进在健康的发展道路上，战略目标的达成才能有保障。

五种经营模式

企业存在的目的是为了赢利（公益性企业除外），而赢利必然来自于客户。经营模式的影响因素有很多，但是根本因素依然是客户。企业向客户提供的，可能是有形的产品，也可能是无形的服务。无论如何，对于客户来说，都可以简单表述为价格和价值。这也回答了两个问题，即客户要付出多大代价和客户能获得多少利益。价格与价值的关系具体如图1-4所示。

图1-4　价格和价值关系象限

将价格和价值交叉分析，可以形成四个象限，分别为：第一象限，高价值、高价格；第二象限，高价格、低价值；第三象限，低价格、低价值；第四象限，低价格、高价值。

对于第一象限的商品来说，商品严重影响客户产品的总成本，同时又对客户的赢利能力带来巨大影响。这类商品主要包括关键设备、重要核心原材料或管理服务等。

对于第二象限的商品来说，商品在很大程度上影响客户产品的总成本，但是对客户赢利能力的提升效果不明显。这类商品主要包括占客户产品比重较大的同质化原材料、辅助设备等。

对于第三象限的商品来说，商品对于客户产品的总成本影响很小，对客户赢利能力的提升影响也较小。这类商品主要包括消费品和一般原材料等。

对于第四象限的商品来说，商品对于客户产品的总成本影响很小，但是对客户的赢利能力的提升具有很重要的意义。这类商品主要是专业性极强的核心零部件。

针对不同的商品类别，企业要获得客户的认可，获取相应的价值回报，必须要选择适合自身的经营模式。对于工业品营销来说，企业的经营模式既要结合产品的特征，又要考虑企业自身的能力状况。目前，工业品企业存在着五种不同层次的经营模式。

以产品生产为核心的OEM（Original Equipment Manufacturer）模式

OEM模式适用于产品差异化小、产品技术难度相对较低、竞争主要围绕产品的价格展开的情况。因此，规模化生产成为该类企业制胜的法宝，属于代工的初级模式。该模式以全球汽车配件提供商万向集团为代表。在这种模式下，工业品营销的核心在于生产环节。

以产品设计为核心的ODM（Original Design Manufacturer）模式

ODM模式的特征是从设计到生产都由制造商自行完成，在产品成型后由委托方（也就是贴牌方）买走。ODM制造商有设计能力，即掌握着一定的自有知识产权技术。ODM模式是代工的另一种进化形式，与OEM相比更有竞争力。该模式以电风扇ODM生产商艾美特为代表。在这种模式下，工业品营销的重心在产品设计和生产环节上。

以解决方案为核心的OJM（Original Joint Manufacturer）模式

OJM模式的特征是在ODM模式的基础上，结合企业所处行业技术水平的情况提供一定程度的创新，从而形成专业化解决方案。该模式以富士康和伟创力为典型代表，在强大的生产和设计能力的基础上，运用自身的专业技术服务能力充分介入客户的方案设计，提供专业化的解决方案。在这种模式下，工业品营销的核心在于服务环节。

以品牌输出为核心的OBM（Original Brand Manufacturer）模式

OBM模式的特征是在OJM模式具备相应能力的基础上，形成强大的标准制定能力，通过强化品牌建设，实现对终端用户或客户下游使用者的影响，从而实现更强大的竞争力、更高的利润率及以品牌为核心的强大壁垒。能够实现OBM模式便实现了终端客户“点单”，通过市场拉力来赢得与下游客户博弈的砝码，从而实现更高的利润空间。该模式以INTEL、杜邦莱卡为代表。在这种模式下，工业品营销的核心在于品牌环节。

以能力输出为核心的OMM（Original Model Manufacturer）模式

OMM模式的特征是向客户输出创新的、成功的模式。换句话说，是输出赚钱的能力。运用此类模式的企业在市场上往往具有独占性，拥有极大的竞争力，常常能获得持续的、惊人的利润。该模式以利乐包装和IBM为代表。利乐包装通过与蒙牛合作帮助蒙牛快速崛起，IBM与华为的合作成就了华为进军世界企业500强。在这种模式下，产品和设计等不再是营销的重心，营销的重点在于服务和能力转移。