构建创新型组织的员工管理和文化工具

所以，一旦已经决定要创新，应怎样让你的人来做呢？在“战略和目标”一节（第三章）中，我描述了三件事：战略如何引导创新，目标结构如何唤醒公司所有层级的战略以及合并和收购行为和能力管理是如何确保公司能获得其所需的能力来完成它的创新目标。

在“组织和过程”一节（第四章）中，我描述了不止三件事，组织结构是如何推进创新的，沟通体系是如何支持创新的以及决策体系的各个方面是如何以推进创新的方式进行管理的。但是，尽管这些讨论很复杂，但它们并不是全部内容。我们仍然必须激发、引导和开发人们。这就是本章的内容。

激发和引导人们包含了很多内容。金钱奖励和激励在许多公司都很重要。但是还存在更多奖励员工的微妙方式。额外的引导可以从评估和其他员工管理体系中提供。个人发展可以通过评估、培训和职业路径管理来操作。最后，没有公司能预先详细说明一个人如何对每种情况做出反应。结果，大多数公司建立了行为通用法则，用其指导一系列决策，并最终成为公司核心文化的一部分。

我将会在本节针对这些主题依次展开讨论。在本节的“激励”中会涵盖现金奖励和其他形式的激励。在本节的“其他员工管理体系”中会涵盖评估、培训和职业路径管理。最后我会在本节关于文化方面讲到文化问题。

激励有多种形式，最常见的是现金激励。但是这些都未必是最有效的方式。在大多数公司中，职业激励所产生的影响与金钱激励一样甚至要大过金钱激励。经常不注意到的激励的其他形式是社会激励。最后，内在奖励是为那些对自己工作非常感兴趣的员工提供的一种激励。我将依次对这些激励形式进行探讨。

然后我会针对哪种类型的激励应在何时使用展开讨论。在好的公司，改善现有产品的奖励与创造出新产品的奖励不同。我会探究这种情形的缘由。其他因素也很重要。在一些情况下，公司使用团体奖励，在另外一些情况他们使用个人奖励。还有一些情况他们根本不使用奖励。我会在本节的后面部分讨论它的原因。最后，公司有时会对努力进行奖励，然而在其他时候他们会对结果进行奖励。我将在本节的最后部分对其背后的逻辑进行讨论（参见表5．1，有关激励的关键问题列表）。

表5．1　关于激励要问的问题

公司会支付薪水并算出提薪。他们经常支付奖金。提薪和奖金可以与创新绩效挂钩。公司一般会把在创新项目团队中员工的提薪与奖金和项目的成功联系起来。将其他员工的提薪与奖金同他们对创新绩效的贡献联系起来的情况非常少见。特别是总经理，很少会把他们的提薪与奖金同他们致力的创新数量联系起来。但是创新型公司，比如3M公司和消费品公司，通常会把这些现金奖励同创新绩效联系起来。在3M公司这点非常明确，管理者有下述地方需要达到限额：至少30%的销售额应来自于最近4年内开发的产品，这是一条著名的法则。在消费品公司这点就不是很明显，既没有限额也没有特别奖励。但是创新贡献在个人全年薪水的发展变化中仍是一个关键因素。

现金奖励，尽管非常简单方便，仍然不总是激励人们致力于创新的最好方式。有关科学家行为的研究已经发现，过高的现金奖励事实上会引起许多科学家创造性产品的下滑（安格，1989年）。这个令人惊讶（在某种程度上）的结果发生原因可能是因为科学家受到了大额现金奖励的干扰。他们在那些他们感兴趣的地方（也就是他们最有可能有创新性想法的地方）上投入的工作变少了，而将工作更多地投入到那些他们认为能换取金钱的地方。

使用现金奖励的时候，可以将之应用到个人或团队基础上。适当使用现金奖励很重要。在整个团队都对创新做出贡献的情况下，只对几个人（例如，项目领导人）而不是整个团队进行奖励会带来损害。

在类似3M公司和消费品公司这样的创新型公司中，对创新的贡献在提升决定中占有很大权重。除非一贯致力于创新活动，否则没有人能得到提升。这种贡献可能来自参与到创新项目者，或者来自在其他的职位上支持创新活动的。除非持续支持创新很多年，否则没有人能在这样的公司达到一个较高的级别。

在许多其他的一些公司并不总是这种情况，包括工业化学品公司和MGE的其他部门。多年以来，在工业化学品公司，参与到一个创新项目中被认为是提升机会的“死亡之吻”。没有人曾经在一个创新项目中得到提升。参与到失败项目的人们经常会被迫离开公司。

得到提升的正常路径是运行一个小业务，生产稳定，可预料利润，并避免意外。在一个小业务上的成功会带来运行一个较大业务的职位。有雄心的人们会避免冒险性项目，因为下赌注和失败会扼杀他们提升的前景。因此并不奇怪，工业化学品公司的业务部门经理很少支持投机的创新项目。

拿这点与消费品公司或3M公司的情况进行对比。在3M公司中，一个从来未曾在创新项目中失败的技术人员可能很难得到提升。为什么？因为如果他们从来没有失败过，那就意味着他们没有付出足够努力来进行创新。3M公司的技术人员参加了如此多的创新项目，那么失败就不可避免。它也被看做是一种学习经验。那些从来没有失败过的人永远不会学习到如何处理失败。他或她也不会学习到如何对待那些经历过失败的人。这两种经验都很重要，并期望任何要升迁到一个较高职位的人都有这些经验。

3M公司中的创新项目团队成员，可以通过运用自己在一个大项目中取得的成功的结果，来提高他们的职责等级。如果他们建立了一个新业务，他们就会被允许运行这个部门。这可能就是一种很重大的提升，从项目团队成员的状态到业务部门管理状态。如果他们从第一个业务部门中发展出其他的业务部门，他们可能会被提升到更高的等级，不用和这些职位的其他任何人竞争。在3M公司，一个管理者可以仅仅因为在适当的时候发展他或她的业务而得到提升。

想要他们员工支持创新的公司不应该只奖励那些直接参与到创新的人。他们还应该对那些在操作部门结构中不怕麻烦推进创新的人进行奖励。这会表明，创新不仅仅是一个项目团队的事情。它还将确保再激励让每个人都支持创新。

对那些参与到创新中和支持创新的人进行提升会达到两个结果：它会把那些对创新有经验的人提到高级职位，而这又会向其他人发出创新对公司很重要的信号。这两个因素都有助于建立整个公司对创新的推进体系。

社会奖励受到的关注很少，并且它们的作用总是被低估。社会奖励会对员工产生很大的影响，但是很少有公司会使用它，或者是大量地使用。更糟的是，有时候他们会以一种不合常理的方式使用社会奖励，使员工气馁而不是受到激发。下面两个故事会对此点进行阐述。

3M公司从它的创新者里面创造出英雄。发明出一个新产品的某个人会成为它的业务部门的一个典范。而最终坚持专注于一个问题，不顾虑早期的失败，并最终取得了成功，他就会成为一个比那些在初期容易“走运”的人更伟大的英雄。如果他坚持专注于他的想法，不顾虑多次失败，并且不管高级管理层不想让他“浪费”更多时间的反对，而最终成功的话，那么他就会成为最伟大的英雄。他可能，正如亚特·弗雷——“及时贴”便纸的发明人，成为3M公司的一个公共代表。他可能会在公司外部同在公司内部一样广泛知名。

这种个人认可的奖励是很大的。那些得到认可的人会对他们自己感觉良好，并且他们知道他们在公司里的地位十分可靠。如果他们因为创新得到社会认可，他们就会继续创新。他们周围的其他人会看到他们因为创新而受到奖励，并也会设法这么做。只要那些创新的人持续得到奖励，积极动态的发展和创新就会持续。

其他公司以一种更相反的方式来使用个人奖励。我最近参加了一个以“创新”为主题的业务会议，发言者当中有一个人来自3M公司。他谈到了3M公司的创新体系，包括3M公司的创新者如何成为影响。许多来自其他公司的R＆D经理，这里我采取匿名方式，也在席。他们询问了这位3M公司经理一些细节。高级经理是如何做的？他们难道不会把创新归功到自己身上吗？不，3M公司的发言人回答，他们不会。几乎任何3M公司外部的人都不知道3M公司的高级经理是谁。他们待在背后，推动整个系统，使得创新的技术人员成为英雄。

这些来自其他公司的R＆D经理震惊了。在他们公司事情并非如此。如果他们，或者他们中的一个人，发明出什么东西，高级管理层团队就会居功。可能会是财务主管，或者CEO，来发布所有的公告，在所有的公共场合露面并囊括所有的奖励。他们对说出这些感到很惭愧，但这正是在他们公司内发生的事情。

当公司顶层的人抢走所有功劳的时候他们会变得很消极。他们的团队也会变得很消极。但是他们不能阻止他们的高级经理居功。他们听到3M公司的高级经理不会以这样一种以自我为中心的方式行动感到很惊奇。他们想让他们的公司像3M公司那样。但他们意识到这永远无法实现，因为他们自己的高级管理层团队正是抑制他们像3M公司那样的阻力，这时他们感到非常失望。

像对待英雄那样对待创新者，并使得他们在公司的其他个人中显得突出不总是适当的。在3M公司中，当一个个体或一个小团体从他们正常工作中独自发明出一项创新时会出现这样的情况，如果他们必须在高级管理层要把他们的项目扔掉的反对行为下工作时，他们就更可能会被认为是英雄。

但是如果3M公司的人作为一个团队的一部分展开工作，并且他们创新是作为日常工作的一部分，他们很可能就不会被认作英雄。可能团队作为一个整体会得到认可。但是即使这样可能也不被认为是恰当的，声誉可能传播得会更加广泛，一个创新团队通常会得到许多不属于团队中的人的支持。团队中的个体自身可能相信，对他们来说被挑选出来得到特别的认可并不合适。这样的认可可能会减少那些团队周围人的重要性。

另一种经常被忽略的奖励是内在奖励。一些人感到很高兴仅仅因为是能够继续做他们正在从事的工作。能够继续做下去就是最高的奖赏了。这是一种内在奖赏。这种行为本身是对那些做这件事情人的一种内在的奖赏。

在最好的科学家中有许多人都会因他们所做事情的内在奖励而受到激发。这对于在许多工作中做得最好的人来说可能是正确的。有证据表明，创新不成比例地来自于那些受到内在激发的人（安吉尔，1989年）。还有证据表明，过多的奖金以及其他财务奖励会让受内在激发的人从他们的工作中转移注意力（安吉尔，1989年）。一些公司，类似3M公司和消费品公司，雇用到受内在激励的人，认识到了这一点，并相应地限制了对他们使用财务激励。

公司得到的好的建议就是要区别一方面在公司里想得到提升的人，和另一方面那些能从他们所做事情中得到快乐中并受到很大激发的人。那些会受到他们所做事情激发的人不应该被提升出他们的工作。许多公司为这类人建立单独的技术职业阶梯。他们能在等级上得到提升，而不用更换到管理层。他们不会只是为了升迁被迫放弃他们所喜爱的工作。

在改善一项现有产品和开发出一项新产品或业务之间存在着显著的差异。改进现有产品的人经常在现有业务部门的环境中工作。他们把做出的一系列产品改善作为他们日常工作中的一部分。当他们完成一个项目后，他们再开始另一个。当他们完成一个项目或当他们从一个项目转移到另外一个项目时，他们的日常生活环境变化很小或几乎没有变化。创新就只不过是他们日常生活中的一部分。

大多数公司都把给处在这类情况中的人额外奖励看做是不恰当的。如果创新就是工作，那么就不需要特别奖励了。那些开发完全新的产品，甚至更是如此，新的业务的人所处的情况就不同了。在许多公司（尤其是不太具有创新性的公司），从事一个不确定的创新项目可能相当于是在拿他们的职业冒险。一旦项目结束，他们可能就没有别的工作可做。由于这类项目从根本上对于参与的人来说风险更大，公司都倾向于更经常为他们的参与提供特别奖励。

当人们秘密地开发出新产品和新业务部门时，也就是说，没有他们公司授权的时候，他们可能会接到不同寻常的奖励。在3M公司中就是这种情况。公司会对这些未经批准的创新者进行谨慎的评估，因为他们经常会把公司带进有利的新业务中。其他公司对这类行为并不一定这么开放，尤其是在他们拥有的组织结构过于严格，对于他们来说很难为一个发展中的新业务找到位置。

3M公司拥有灵活的组织结构，可以轻易地为新业务找到空间。一个新业务通常会被放在一个已建立的业务部门之下。在这个新业务还很小的时候，它会和老部门一起分享员工和基础设施。实际上，新业务职员中许多人只是部分时间工作在新的业务上。他们会把其他时间花费在老业务的工作上。在新业务成长的过程中，他们逐渐被分离，开始把全部时间用到新业务之上。最后，当这个新业务发展到足够大的时候，它就会有自己的员工，并且会宣告独立。新业务从老部门的分离不会带来对任何人有影响的破坏，因为新业务的职员已经完成了从老业务到新业务的逐渐的转变。

这种方法减轻了扩展一个新产品或业务对3M公司的员工带来的痛苦。风险要低于许多其他的公司，因为他们都在一个现有的业务部门中有着稳固的位置。管理这种从一个角色到另一个角色的转移并不尖锐、困难。相反，一个角色逐渐地发展到另一个，既然几乎没有风险，就没有理由设置额外的财务奖励。即使有奖励，它们也更多的是职业、社会或内在性质的体现。创造新业务的团队将被赋予经营它的责任。业务变得越大，他们的工作就越重要。实际上，伴随着他们创造的业务的成功，他们获得了提升。在公司内，当他们的业务发展得越卓越，他们将变得越杰出。并且，他们将被允许继续这项产品，这对于他们中的很多人将是一项内在的奖励。

消费品公司也会限制从事新产品带来的风险和破坏。在消费品公司中，新产品通常会在现有业务部门中进行开发。和在3M公司一样，从事于新产品只不过是一个人日常工作的一部分。现有的业务部门以同样的方式开发基本的新技术。它只是日常工作中的一部分。当一个项目结束后，另一个会开始。因此几乎不存在个人风险。

在把创新作为日常工作中一部分的情况下，几乎不需要特别奖励。并且，无论消费品公司还是3M公司都不会在这些情况下设置特别奖励。虽然如此，人们仍然会受到激发从事创新。他们可以看到这对公司是有利的，并且如果他们这样做的话对他们自己也很有利。另外，他们知道如果他们不进行创新，他们会丧失地位。不协助创新，在一个重视创新的公司，是很危险的。在3M公司和消费品公司的每个人都知道这一点。因此每个人都会协助创新项目。

再一次提及，在创新公司里，个人奖励适合于个体的创新开发工作是在他们所在业务部门之外的情况。尤其是在参与的个体必须反抗他们的高级管理层来开发这项创新时，这种奖励尤其重要。这种秘密的创新在3M公司会带来相当可观的奖励。

团体奖励通常用于人们作为一个团队一起工作，创造一项创新的情况。当成功显然是团队努力而非个人努力的结果的时候，适合使用团体奖励。当项目是独立运作，并且谁参与到其中谁没有参与都非常清楚时，用这种奖励最合适。如果项目团队边界模糊，并且团队和组织内其他部门之间的界限不清楚时，这种方法就不太适合了。

在本章前面，我谈到在一种情况下适合使用创新特别奖励，就是当创新是由一个全职、正常工作的员工在做的时候。类似这种情况出现在实验室或市场人员小组有责任管理员时。消费品公司就有这样的团队，他们可能会对50个或100个或者更多的产品负责。要管理如此巨大数量的产品，总是会有一个或另一个产品需要更新，因此总是有创新工作要做。

在消费品公司，从这些从事创新的员工里面发展出一个劳动部门。有一个团队担负去收集来自消费者信息的责任。另一个团队会对技术试验和开发负责。第三个团队对规则和其他测试负责。这些团队的代表经常一起开会，协调他们的工作。

另一种持续创新只是成为日常工作一部分的情况是3M公司里一般出现的事情。3M公司的业务中有许多是行业产品业务。他们的销售市场是由几个大客户主导的。我参观过一个3M公司的业务部门，他们就是面向这样的市场销售。更改和提升他们产品的想法有很多不同的来源，来自顾客、来自供应商、来自3M公司的其他部门以及来自团队本身。经常的团队所倾听到的想法比他本身能想到的想法更多，但是，团队被驱使尽可能地开发他们所能开发的一切想法，因为如果他们落到前沿的后面，消费者会不再从他们那里购买产品。

这种业务部门管理创新的方式如下所示。它针对在业务中对保持创新地位负责的人员，建立了一个巨大的网络。许多人与顾客保持常规联系。技术服务代表、部分工厂职员，都大概每周有2到3天与顾客联系。市场和销售人员也一样。市场人员还经常在客户的顾客上花费大量的时间，想弄得更清楚他们怎样才能服务于顾客。技术人员把全部时间都投入到技术开发上，尽管这样他们也会经常参观顾客的工厂。技术人员和市场人员都和3M公司的其他部门保持着联系。技术人员与其他部门保持联系，这样他们就能把开发出来的技术应用到3M公司的其他部门。两个团体都保持联系，这样他们就能够清楚了解3M公司在其他业务和世界的其他部门为这个顾客所做的事情。

在所有这些情况里，在3M公司和消费品公司中，创新对每个人来说都是一种全职的工作。并且没有人，包括项目成员，认为有理由因为某人做了一些是他们日常工作的核心的事情而受到特别奖励。

许多关于创新奖励的讨论都集中在对成果的奖励上。如果一个团队成功地开发出了一项产品，他们就会因为成功而受到奖赏，这就是对成果的奖励。这同样必然是正确的。如果他们没有取得成功，他们就会受到处罚（没有提升，没有加薪），这就是基于结果的处罚。

更多的创新公司也对做出的努力进行奖励。事实上，一些创新性公司，比如消费品公司，看起来是把他们的奖励系统主要建立在努力的基础上的。如果某人在一个创新项目中投入了大量精力并且做得很好，不论这项创新是否成功他们都会得到奖励。投入努力被看做是一件好事情。

类似3M公司和消费品公司这样的创新性公司认识到，并不是所有的创新项目都会成功。它们都有风险，因此不会所有的都成功。结果，他们不会处罚那些项目没有取得成功的项目成员。他们相信，在这种情况下惩罚员工会阻碍他们付出努力。人们会更不情愿参与到冒险性项目中。既然公司想要继续开发风险项目，他们就得奖赏努力。他们也会对成功的结果进行奖励，但是他们不会因为不成功的结果而处罚员工，这样会阻碍他们的努力。

在项目未取得成功时不对员工进行处罚还有别的原因。一个项目的成功并非完全都在团队的控制之下。技术问题有时是无法解决的。市场可能会发生变化，与团队和公司所预料的相反。常规环境也会发生变化，变得对项目不利。项目团队可以影响到这样的事情，但是他们不能总是能控制住。因此一些失败应当被看做是超出了团队的控制。

如果一个人经历了多次失败，关于他个人能力的问题可能就会被提出来。但是偶然的失败，或者伴随着成功的正常失败，在创新性公司被看做是正常的。3M公司、消费品公司以及其他创新性公司从这类失败项目中学到了很多东西。他们通过保留参与到“失败”项目的员工，保留了很多新知识。相比起来，工业化学品公司有时在项目团队未能完成目标时会解雇员工。他们失去了项目团队在运作过程中收获的知识（参见表5．2，激励领域的关键问题概要）。

我在本章已针对4种关键奖励展开了讨论：现金、职业、社会和内在。我也讨论了这些奖励在不同的业务情况下应该如何使用。现金奖励经常被滥用，然而其他类型的奖励经常不被关注和未能得到恰当使用。

奖励的其他因素也同样重要。当一个个体独自（或几乎是单枪匹马）开发出一项创新时，他应该单独得到奖赏。但是当一个团体完成一项创新时，整个团体都应该受到奖励。无论如何，当创新不是特殊的或个人的冒险行为，而只是团队正常工作中简单的一部分时，可能给他们任何特别的奖励都是不恰当的。对他们的奖励就是使他们保持着一种公司内从事关键任务的状态。

创新性公司经常会对付出的努力进行奖励而不考虑结果。缺乏创新的公司有时会因为不成功的结果惩罚项目团队。结果，他们阻止了承担风险，并且有时会失去这个团队所获得的知识。

表5．2　激励及其影响

续表

许多事情，包括激励在内，会影响到一个人对创新的兴趣。目标、员工发展模式以及评估系统都会影响到一个人去跑到孤立无援的地方尝试一些新东西的意愿。创新性公司也会通过招聘的方式引入喜欢创新的员工。

员工体系也会影响到一个人创新的能力。员工发展管理在对人们产生思想并将其发展下去的能力有着尤其巨大的影响。不过其他政策，例如，那些关系到人员调整的政策，也会对其产生影响。

在本章，我会针对这些员工政策的每个方面对创新的影响进行讨论。我将从招聘开始，然后是员工发展，稳定性／人员调整，个人目标和评估（见表5．3，与其他员工管理体系相关的关键问题列表）。

更具有创造力的公司的招聘政策中有两件事情很突出。第一个是集中在找到并招聘具有创造力的人。这可能不会令人惊奇，但是消费品公司和3M公司都提出这点作为招聘的优先考虑，而那些缺乏创新的公司却并没有把该点作为优先来提及。第二件突出的事情是偏好有多样化背景的人。这点在消费品公司里尤其重要。3M公司在雇用原则里面对多样化的强调要少一些，但它仍然会雇用有着广泛多样化的技术背景的人。

表5．3　其他人事管理系统要询问的问题

雇用有创造力的人 雇用有创造力的人是一种不精确的科学。人们会带着一些证明受过特种技术或其他训练的学位证明，还会带着可以证明有过特定工作经历的CV或者其他介绍信。但是不存在类似的证书可以证明他有过创新成果。因此，在申请的那些人当中发现最具创造力的人对于创新性公司的人事部门来说是一个挑战。

消费品公司和3M公司都通过在一个人过去的经历里寻找创新的例子来应对这种挑战。消费品公司（一个销售公司）的人事经理，关注这个人做事情的方式。他们的“创造才能”明显吗？这个人是以一种非常规的方式做事情吗？是他或她自己的方式吗？或者这个人能否遵照现行标准和方式并且做出不平凡的工作吗？

在3M公司这样的技术公司，问题稍有不同，但是意图却是相同的。3M公司也考虑过去经历的创新证据，它尤其要寻找经验方面的实际能手。3M公司想要的人员，是经过技术培训的并熟悉本领域的理论知识。但是它还想要那些证明自己能超越理论，用理论联系实际创建出新事物的人员。3M公司特别喜欢那些胡乱地修补个人方案的人和用自己的方式创建事物的人。3M公司认为这样的人更喜欢展开一个观点并坚持不懈地去完成它，而不是只是谈论它或想它。

雇用多种背景经历的人 消费品公司尤其偏爱雇用具有多种背景经历的人员。消费品公司雇用那些经过各种核心培训的人员。消费品公司雇用的人员受过各种核心学科的培训，并在很多学校进行过培训。不像在本国的其他公司，消费品公司并不依赖少数“顶尖”学校的输出形成它的高级管理团队。它雇用各种学校的人才，期望各种背景的混杂将会产生创造性的压力和多种想法，如果把雇用人员仅局限在名牌学校，这些将是很缺乏的。

消费品公司也追求地理位置和国籍上的不同。因为客户市场营销在消费品公司是一项很关键的技能，从不同国家招聘可以洞察到不同国家的消费市场情况。但更多的是，它在寻找有关业务问题的不同解决方法。来自不同国家有不同教育背景的人员一定会就各种业务问题提出不同的观点。从这些不同的观点中，消费品公司一定会找到最好的并将之付诸行动。

在人员雇用方面，消费品公司甚至更进了一步。在录取的人中，大约每10个人中有一个人是“百搭牌”（可塑造的人）。人事部门有权雇用有趣但没有接受过相关培训的人选。举例来说，它们可能雇用一个哲学专业的人，让他进入营销团队。哲学专业的人士没有在营销方面受过任何职业培训，但是，毫无疑问，他会对市场营销问题带来新的不同寻常的看法和见解。这样的雇用不是总能带来好结果的，但是它们对消费品公司产生来说是为其提供了挖掘更深层次来源的观点的工厂。

创新型的公司不仅要雇用具有创造力的人才。它们还要在各方面发展他们，进一步增加他们创造性的输出。这样做的第一种方式是通过很多职能、业务或领域的轮换。第二种方式是通过对晋升模式的认真管理。第三种方式是通过建立固定的共同的体验，给加入公司的所有人某些关键的经验或关键的共同的看法。

轮换制 消费品公司例行地把在一个岗位工作三四年的员工轮换到另一个新工作岗位上。这种观点就是当他们来的时候，会把新观点和新看法带到他们新进入的工作岗位中，若非，几年以后，他们就耗尽了观点。就这一点来说，员工应该移到新的岗位上，在新的岗位上他将又是具有创新力的并充满了新观点。

当消费品公司把员工安排在一个岗位上时，他们期望他按照以下的规律来展开工作。第一年，他将全神贯注于这个岗位的知识学习。第二年，他将真正地开始创新。第三年是创新成果最多的一年。这时，他将非常了解这个职位，并且他仍然有要尝试的新观点。到了第四年，他的观点流量将开始趋于枯竭。他将开始以同样的方式看待每一件事情。他将发现想要从他所在的业务“框框”中跳出来显得更难，因为他已经在这里那么长时间了。到了第五年，这个员工将变得疲倦且没有活力，那么此时他应该被轮换到其他岗位上。

这就是轮换制如何影响个人的发展。依靠不断的调动，个人周期性地接触到新的环境并展示出新鲜的想法。这有助于他对业务问题持有创造性的看法，并有助于他更加富有创造力。但是个人的发展不是全部，还有轮换制如何影响团队的问题。

消费品公司的大部分工作是由团队来做。但是团队可能会走向陈腐。正如凯兹和艾伦（1982年）所揭示的，若团队的成员在团队时间太长，那团队开始拒绝来自外面的观点。它们开始拒绝任何与它们所形成的标准不统一的观点。NIH（美国全国卫生研究所，不是这里创造的）综合征变得强烈。通过人员轮换，消费品公司周期性地更新每个团队。每年每个团队中都有人是新来的。这些新员工将带来新鲜的观点。

与此同时，轮换制保证了每个团队都由多个背景的人组成。6个人组成的市场营销团队可能包含某个最早是接受财务方面教育的人，另一个团队成员可能是工程师背景。这个团队中6个成员可能来自3个不同的国家。他们可能在加入当前这个团队以前，已经在5个不同的业务部门工作过。变化丰富的多种背景有助于确保团队能从多种角度考虑每个问题。

晋升模式 在一些公司有一种通向上层的路线。一些公司，人们是在职能层度过了他们职业生涯的大部分时光。仅仅在最后几年，他们才到达综合管理职位。这样公司的总经理常常是来自于一两个受特殊待遇的职能部门。

在具有很多业务单元的总公司，人们可能在较年轻的时候被赋予综合管理的责任。但是，总经理还是来自于一两个受特殊待遇的职能部门。或者管理团队有一个更广泛的基础，它们引进人员的最初经历完全是各具特色的。

当高层团队具有各种背景时，可明显地帮助创新。它保证高层问题将从多种角度来审视。没有一种看法或职能占有主导地位。但是，当高层团队的成员都一样的话，其他看法可能不能得到他们的注意。

在3M公司，有技术背景的员工是相当多的。结合公司工作的特点，如果整个高层管理团队全部由有技术背景的人员组成，也不会令人感到惊讶。但是事实并非如此。3M公司尽力保持让上层人员有多种背景。来自市场营销背景的人员连同技术导向的人员一起构成上层建筑。

在消费品公司，上层的大部分人都精于几门学科。进入上层的“捷径”是经历市场营销。因为消费品公司是消费品组织，实际上，上层团队的所有成员都对消费品有一些经验。但他们中的大部分都在其他一些领域有过至少5年的阅历。财务、R＆D及人事部门是通向上层这条路上必须经历的几个共同站点。

较少创新的组织有时在高层会由同类群体组成。在MGE的一位经理向我倾诉，公司最高的3层以及每个部门的最高3层毫无例外地都由技术人员组成。那些较早升迁到上层的少数市场人员并没有持续多长时间。他们被拒绝或者不能得到其他人的真诚对待。在MGE导致这种现象的原因是用过于狭隘的眼光看待世界。我跟踪调查了MGE 4个不同部门的4个项目。这4个项目在技术上都得到了太多的关注，而在市场方面却没有得到足够的关注。如果在MGE的高层团队中有更多的市场人员，那么在技术和市场营销问题上就会有一个较好的平衡。

职业中的标准“通路” 一些公司包括3M公司和消费品公司，把某些早期的职业经历看做是公司创新能力的关键。在3M公司，受过技术培训的雇员要在技术服务职位做几年的技术服务代表，他们是工厂职员的一分子。所以，他们完全熟悉3M公司工厂每一条技术能力和技术制约。而他们的工作，使他们有机会每星期两三天和顾客接触一次。因为这种工作的特点，他们连续听到顾客问题以及顾客对产品变革的要求。他们担当着顾客和工厂之间的中间人。他们学习使用工厂资源来解决顾客问题。

在3M公司，这被看做是为随后的创新贡献做了非常好的准备。技术服务代表早期了解到，经营有两个方面。一方面，“公司能做什么”。他或她了解到3M公司作为技术机构，它的能力和约束何在。另一方面，“顾客想要什么”。一般的，技术代表知道顾客需要什么；他们如何表达它们以及他或她如何才能把3M公司的技术资源引入帮助满足顾客需要的轨道上。早期的培训会保留在3M公司人员的记忆中很长一段时间。而曾一直作为技术服务代表的人员可能会从事实验室工作，在那里他们不再有和顾客直接接触的机会，但是他们不会忘记他们早期的经历。他们将记得，3M公司通过满足顾客需要而工作，并且他们将保留着听取顾客需要的一些技能。

消费品公司让它的较低级的管理者经历类似的过程。所有新雇用的市场人员必须在销售道路上作为一般的销售人员度过6～12个月的时间。经过营销工作调换的人员在以后的职业生涯中，很可能做同样的工作。这6～12个月的经历会使他们对顾客想要什么及如何销售有直接的理解。用一个消费品公司的话说，经过这一番磨炼以后，他们不再是理论家或书呆子一样的管理者。他们将总能想起数量背后的顾客。消费品公司没有驻足在早期这6个月的暴露中，公司期望每位营销管理者和每位总经理一个月至少抽出一天时间到销售现场，和顾客面对面谈论。这在每个人的心目中，加强了这样的观点：在公司中没有比聆听顾客心声更重要的工作。同时，它给高级管理者定期与市场接触的机会，这有助于防止他们与市场失去联络。

我所拜访的其他公司中没有一家公司有这样固定成型的职业路径。3M公司和消费品公司把这些前期的经历看做保持公司常青的关键。在3M公司，年轻的技术人员很早地就学会把技术资源同市场需要相联系。公司希望，在他们以后的职业中，将继续着眼于市场需要和公司的技术能力之间的联系上（Dougherty，1992）。在消费品公司，年轻的市场人员和其他管理者很早地就知道聆听顾客的重要性。他们也了解到出售什么。这个经历定期地被强制执行，因为在职业的剩余期间内，他们必须每月抽出一天和顾客进行交流。

我拜访的最具有创新力的公司中，所有的都经历很低的人员流动。这与管理的愿望相一致。3M公司、消费品公司和伊士曼化学品公司的高级管理者都想要低的流动率和稳定的人事根基。伊士曼化学品公司经历了在2%～3%范围内的人员流动率。3M公司和消费品公司有差不多低的人员流动率。

这为什么被视做是支持创新呢？首先，它反映了公司可望保持它们的技能基础。在退休以前离开公司的员工把公司使用的技术连同带走。为了控制这项技术，公司必须留下这些人。

但是，限制流动的传统原因不仅是这个原因。在这些公司，每个技术人员和每个市场人员是公司信息和知识网络的重要组成部分。在这个公司几年以后，每个人都认识很多人。当一个人想要一个特殊项目的信息时，他知道去哪里问。当其他人想要他有的信息时，他们知道他们可以想起他。如果他离开了，网状物的节点就会消失。他把公司积累的网络知识一起带走，这将比他的技术知识更难取代。

除了个人随身带走的技术和网络知识以外，他把公司流利的共同语言也带走了。新雇用人员也许拥有同样的技术技能，但是，他不一定能够和公司中的其他人非常容易地进行沟通。他不知道公司的经历，他不知道工作的范例以及驱动行为的榜样。他不知道人们行为之下的价值。

消费品公司甚至在人员加入以前就开始管理流动。当它面试应试者时，它寻找那些想在一个公司度过整个职业生涯的人选。一个人如果表达了渴望在一个公司度过整个职业，那么他比那些表现出在寻找“第一个工作”，打下基础以后再到不同的公司找第二个工作的人选，更容易被选取。

3M公司对于雇用终身职员不是那么明确。虽然如此，它们还是希望人们终身能够待在这里。公司通过向人们提供比任何可供选择的环境更有趣的环境来鼓励人们留下来。3M公司环境包括各领域空前的技术资源，如黏合剂、布料和表相。技术、设备和知识渊博的同事，所有这些都是伸手可得的。对于对探索这些领域感兴趣的人来说，3M公司是世界上最好的地方。

而且，3M公司让人们探索他们希望的任何新技术，并且公司将全力支持，只要公司在某种程度上能够从这项工作中受益即可。3M公司希望想要创新的朋友能发现这是保持下去的最好的地方。

消费品公司利用同样的一些方式来抵抗员工流动现象。像3M公司一样，它为它所专门研究的领域提供无比的技术环境。此外，它是世界领军的消费营销组织之一。它在技术和营销两方面提供突出的发展机会。

消费品公司也利用它的补偿政策对抗流动现象。薪水是与资历相关的。实际上，有一个不正式的延期补偿政策。杰出的年轻能手没有及时收到奖金。他们得到了晋升。他们的薪酬随着他们年复一年的证明他们自己而慢慢增长。他们知道将有一个财务报酬。但是，这并不会立即得到。只有当他们显示出他们想坚持在这个公司时，这个财务报酬才能来临。

我已指出，创新型的公司具有相当低的流动率。一些创新较少的公司也有低的流动率。MGE把公司总部设在了公共政策和传统都阻碍跳槽的国家中，这并不惊讶，公司经受了较低的流动率。这一点说明，公司没有为保持低的流动率进行特殊的努力。它恰恰发生了，仅仅因为这是在MGE的本国做事情的方式。20世纪80年代，MGE没有努力利用这个事实，例如，建立稳定的、公司范围的技术网络。它经历了低的流动率而没有尽力利用它，所以没有赢得本来它能够从中获得的创新的优越性。

一些公司允许人们在某种程度上设定他们自己的目标。在其他一些公司，高级管理层设定所有的目标。在这两个极端之间，有几种派生。

一种极端，3M公司允许技术人员占用他们时间的15%，做他们想做的任何事。仅有的一个约束条件是，他们所从事的工作在将来某一点上必须具有对公司有益的某种可能性。显然，他们可以对自己时间段内要做的事情自行设定目标。此外，当做公司的工作时，他们被许可可以自己决定如何做它。这些目标是来自他们的老板，但是，对如何进行工作而达到这些目标，可由他们自己决定。

虽然消费品公司没有这个15%的规定，但它的科学家有相当多的自由。一些科学家做个人的项目，但是一般情况下，他们首先需要和他们的老板协商这些项目的条件要求，伊士曼化学品公司有一个类似更正式的系统。整个R＆D预算的一定百分比专门留给投机工作使用。公司中的任何科学家都可以从这部分钱中申请资金，不是所有人都会申请。实际上，只有一少半人申请。一些人全部时间都用在了致力于他们所建议的投机项目中。其他不申请资金的人，他们始终在从事公司的项目。

在抽样调查的其他公司中，没有一家公司拥有支持个人项目的正式或非正式方法。MGE的一些单位，包括行业化学品公司，在20世纪90年代中期，一直谈论建立15%的规定，但是没有一个单位那样做了。实验室的资源被全部分派，而管理层担心，如果允许科学家从事他们自己的项目，重要的工作将不会被完成。欧洲汽车公司的实验室同样被完全分配了，没有人有时间从事个人项目。

在如何评价人员上，公司的差异相当大。差异的一方面是评价的“类型”或“焦点”。差异的其他方面是谁来执行评价以及使用的标准和资料。最后，执行评价的监管人员与被评价人的关系可能相当密切或很疏远。下面我要依次讨论这些方面。

评价的“类型”或“焦点” 在传统公司中，评估主要考虑一个人做了什么，好的还是差的。标签就放在这个人身上。一些人是“高级执行者”。一些人是“好的贡献者”或“表现一般”。还有一些人属于“标准以下”。这个高级执行者能够期望提升。他们被认为是公司将来的领导者。好的贡献者可以期望在公司有一个长期的职业生涯，但不必更多的进步。那些标准以下的人员，如果不改进就只能等着被逐出公司。

在这个传统系统中，监管人员评价人们过去的成绩，并在上面贴上标签，注明是好的还是差的。但并不是所有的公司都遵循这种传统的系统模式。不是所有的公司都把类似“好的业绩”和“差的业绩”这样的标签标于一个人过去的职业生涯中。

伊士曼化学品公司是此中的一个例外。它发展了一套不对过去业绩做好与坏分类的评估系统。伊士曼管理层相信否定的评估会使人们失去动力。所以伊士曼管理者相信，它们的系统较传统的系统更能有效地激发员工。

一位伊士曼的管理者对伊士曼系统的逻辑进行如下阐述。从伊士曼的角度来看，正规评估的结果是，好的执行者将被失去信心。在被告知他们仅仅是“一般的”以后，他们会有两种反应中的其中之一。他们可能会判决评估他们的人“只是不理解”他们工作的价值。还有一种可能就是他们听从于“只是一般水平的”这种评论，并放弃继续为公司做出重大的贡献。伊士曼不想让他们放弃。它想让他们继续努力做出突出的贡献。所以，它不告诉任何人他们是一般的。

伊士曼的经理要和他的属下讨论的有三件事情。他将让每一个属下列出他或她在过去一年中工作的完成情况。他可能要在列出的内容中附加一些事项。然后，他问他们希望在下一年取得什么成就。然后，他再往明细表中加入一些事情。最后，他们讨论将来的提升和其他的机会问题。他们不想把人们归类为“平均水平”一档，他们也不希望人们的期望狂烈的不一致。

伊士曼暗中选定一部分年轻的有潜力的管理者有步骤地走向未来的管理事业（称为后备人才）。这些人的确有特殊的职业生涯道路。5～10年，他们将在各种管理职位上轮换。这使他们获得了公司经营的很多方面的经验。然后他们调到综合管理职位上。

而在伊士曼，还有其他制胜的方法。那些不能进入“高潜力”途径的人员仍然有机会向高层的职能位置迈进。或者他们以后可以上升到综合管理职位上。像很多技术公司一样，包括3M公司，伊士曼有一套双重职业生涯阶梯。一个聪明的技术人员没必要进入管理层来得到提升。所以，那些没有被指定为高潜力的人员仍然有很多其他机会。

伊士曼系统做的是保存希望。它被设计成给伊士曼团队的每个成员以他或她自己的方式取胜的机会。评估系统被设计成不是消灭这个希望，而是以这个人最大成功机会的方向引导这个希望使它变成现实。

伊士曼的评估系统是非常优越的。我没有发现一家公司，像它那样详细地思考评估后面隐藏的哲理得出有效的结论。抽样调查的其他公司可能一直在尽力避免在实践中给人们打上烙印，但是没有一家公司已经想出一种系统性地避免打上烙印的方法。

谁作出评估？ 在传统的公司中，一个私人老板可能在不咨询任何人的情况下执行评估。MGE很多年一直有这样的系统。更有创新的公司，在更广泛的人群中寻求输入。最低程度，执行评估的人员应该找他或她所在级别层面的其他人谈话。在3M公司，评估人还要和它们的顾客谈话，包括内部顾客和外部顾客。在伊士曼，有一套360度评估的正式系统。评估人询问人们的老板、同事和属下得到输入。在消费品公司，评估人要跟他所认识的很多人进行沟通以了解情况。

关于“谁作出评估？”这个问题非常重要，因为它告诉这个被评估人他应该关注的问题。如果评估人和顾客谈话，那么他应该注意如何对待顾客。如果他们和属下谈话，那么他应该注意如何处理属下的关系。如果属下和顾客都没有把输入放入评估中，那么他们的观点以及他们如何被对待就显得不那么重要了。

认真地自我评估 伊士曼的评估系统有一个不寻常的扭转。在伊士曼几年以后，管理路上的任何人将被要求到现场的自我评估会议上度过一个星期。会议在创造性知识中心（CCL）举行，中心不仅在他们的自我发展中帮助管理者，而且跟踪他们并做一些正在进行的管理事业途径方面的研究。

会议首先以管理者处于很多正规管理环境下开始。CCL全体职员观察管理者在这些情势下是如何表现的。随后，它详细探究管理者的优势和劣势。管理者被鼓励检查他们如何处理人际管理，何时他们的方法有效，为什么；何时他们的方法无效，为什么。他们还要思考他们的价值，他们的价值如何影响他们处理人际关系的方式以及他们当前的职业选择是否真的符合他们内心深处的价值。

这次会议以后，伊士曼管理者报告他们从不同角度了解了他们的工作。他们对处理人际关系变得更敏感。一般而言，他们认为他们将把人际关系处理得更有效。此外，他们对他们的价值以及他们的职业生涯有一个全新的视角。这使得一些人离开CCL会议后会重新确认并渴望在伊士曼大展宏图。一些人发现，他们更高兴保留在技术职位上或从管理职业系统中完全撤离。无论他们做出什么选择，伊士曼感到很高兴，因为伊士曼管理层认为，如果它的员工正在做与他们的基本价值取向相一致的事情，公司运转情况将是好的。

参加CCL的管理者把它看做是一次有意义的经历。评估帮助他们仔细思考如何改进他们的管理风格。有机会反省他们的职业和他们的价值，从而对自己的发展以及事业的发展方向有了更长远的展望。伊士曼认为这大有益处，因为它的管理者回来以后，就关于他们想做什么以及如何管理有了更清楚的认识和理解。

评估用的标准和资料 当评估一个人时，所有的公司都会考虑到他为公司的成效所做的贡献。但是，除此之外还考虑其他什么因素以及怎样定义对公司成效的贡献度，不同的公司在这些方面都各不相同。

这些公司中，MGE有最简单的评估系统。如果一个业务单位的经理在这一年达到了他的利润目标，那么说明他的工作做得非常好。如果他没有达到利润目标，说明他工作做得不好。当然，如果他损坏了流程中的很多固定设备或是疏远了主要顾客，那么他将受到批评。但是，除了这些极端的行为以外，所有重要的事情真的正在冲击着利润额。提升跟上面这些有关，也和与高级管理者相处的融洽程度有关，还跟高级管理层认为这个管理团队的实际状况与其应该是的那种模式是否一致有关。

消费品公司属于正好相反的一种极端类型。这里结果固然重要，但是，更重要的是结果如何取得。众所周知，在消费品公司管理者可能会为短期成果而骄傲自满从而损害业务的长期形势。它可能会因为把目标定位在错误的客户群上而淡化品牌的形象。它可能会牺牲R＆D投资或市场调研，它可能会改变破坏品牌地位的价格政策。这方面的很多变化都可能发生。所以，高级管理者要认真考虑他们的属下是如何取得他们的成果的。

消费品公司也考虑其他的事情。管理者把他们的属下发展得如何看得很重要。他们是否投资创新很重要。他们把品牌管理得如何很重要。和其他单位的合作情况，在某些情况下，也是至关紧要的。在消费品公司没有具体的、全面的评估标准。对管理者的评估主要依据他们对公司的全部贡献。原则是无论他们用什么方法贡献，贡献于何处，都应得到关注，并且对他们贡献的综合进行评估，而不是只做像短期利润这种简单的衡量。

大多数公司都属于MGE和消费品公司评估方法之间的某种类型。在更多创新的公司中，像3M公司和伊士曼化学品公司，将创新的贡献作为人员评估过程中的一项关键指标。其他公司却没有把创新作为一项指标。在3M公司对于有些工作，标准是“顾客（包括内部顾客和外部顾客）强加的无论任何标准”。欧洲汽车公司采用一种类似的方法。一般来说，在更具创新的公司，评估标准有3个特点。通常运用的标准之一是“对创新的贡献”。标准趋向于包括更多的非财务的质量因素。

监管人与被评估人的接近程度 在MGE，评估原则上是在相当远的距离被执行。任何人只要知道一个单位设定的目标，那么他就可以通过查阅这个单位的财务报表来评估这个管理团队。从来没有到过这个单位，甚至从没见过这个单位的管理团队的人，也可以这样进行评估。实际上事情在MGE不是以这种方式做的。但偶尔行事方式与上面描述的方式差不多。

一位MGE的部门经理，给我讲述了关于他从总公司执行委员会受到的评估。一位高级经理人，仅从侧面对他的单位有所涉及，他看了他的财务决算并告诉他说他的利润太低。如果他不立刻增加利润，他将被解雇，就这样。这就是评估。没有任何关于发生了什么以及为什么的讨论。监管人员对于他一直在如何运作这个部门知之甚少。但是，他并没有谈论和确认究竟发生了什么事，也并未提议讨论一下可以采用哪些方法改善整个事件。这是部门经理必须单独考虑的问题。

在消费品公司，比较而言，没有人会被单独撇下。监管人员密切地融入了他们的属下中。消费品公司有一套代表大多数人意见的决策系统做保证，使得监管人员不仅知道他们的属下正在做什么，而且总在恰当的时机将他们带到大多数的决策过程中。因此，消费品公司的监管人员比MGE的那些监管人员对其属下已经做了什么有更多的了解。他们之所以能够评估他们是如何开展他们的工作的，他们是如何取得这些成果的，是因为当他们做工作时监管人员就已经在注意了。

通常，更具创新的公司在上级和属下之间有更紧密的联系和更多的沟通。消费品公司、3M公司和伊士曼化学品公司都具有大量的纵向沟通。这在创新较少的公司，像欧洲汽车公司和行业化学品公司，并不是很明显（见表5．4，其他人事管理系统领域内关键问题的总结）。

表5．4　其他人事管理系统及影响

文化，可以部分地说成是一套未成文的规则。公司有规章制度，但是，没有一家公司具有覆盖一个人所处的每种可能环境的规则。有时人们必须用他们的判断。他们如何利用他们的判断通常取决于，至少是部分取决于他们认为公司想让他们做的事情。公司想让员工做的事情能够通过目的和主要原则陈述书、事迹以及楷模的方式予以传达。

文化可能会支持创新，也可能是阻碍创新。它能鼓励人们创新，或者鼓励人们不要创新要谨慎行事。在一种文化支持创新所达到的程度上，一家公司与另一家公司可能截然不同。

在消费品公司、3M公司和伊士曼化学品公司，做的每件事情都是为了保证文化支持创新。有支持创新的总体原则和目的陈述书。经理定期地讲述一些事迹，说明支持创新的重要性。管理者本身做支持创新有责任的榜样。

在20世纪80年代，在MGE事情正好相反。没有支持产品创新的总体原则。没有人讲述的事例是鼓励人们支持创新的。比较而言，在公司中传播的事迹暗示出，那些冒险的人如果风险没有得到解决，他们将被赶出公司。所以，无人敢冒险。经理就是其他人的榜样，因为经理本身也不支持产品创新。

文化有尺度。本节的第一部分，我要探讨内部文化的8个方面，这8个方面都对公司的创新绩效有一定影响。接下来，我要详细谈论管理恐惧的问题。然后，我要探讨对公司涉及顾客方面有影响的文化问题。最后，我将简要地讨论传递文化的方法（见表5．5，文化领域关键问题一览表）。

在一个公司内，人们可能有很多种总体“态度”，它们对公司的创新绩效可能有积极的影响，也可能有否定的影响：

1．他们可能抵制创新，也可能支持创新

2．管理层发出关于创新的消息可能是很清楚的，也可能是很模糊的

3．管理层可能害怕管理，也可能不害怕管理(www.xing528.com)

4．管理者愿意质疑并改变他们的信仰和做事情的方式，或他们不愿意那样做

5．他们愿意倾听，或不愿意

6．有些文化是技术定位的，而有些文化是营销定位的

7．文化也影响公司分配成功荣誉的方式

8．在一些文化中有过失权，而有些文化中没有

表5．5　文化需回答的问题

文化的这些方面中每一方面都对公司的创新能力有一定影响。

抵制创新和支持创新 公司的管理者可能在积极地努力建立对创新的支持，或者他们可能是在建立抵制创新的方式。建立支持的一个共同方法是以说故事的形式。3M公司的管理者不断地讲述一些关于成功地把新产品引进市场的英雄，尽管他们遇到了巨大的技术和市场困难，有时，甚至是面对3M公司内部高级管理人的极力反对，但最后还是成功了。他们讲述这个故事是为了说明在3M公司创新的重要性，实际上公司已经通过创新组建了完整的收入基础。他们也讲述关于人们运作创新项目失败的例子，虽然如此，但却从知识和经验上为公司带来了极大的益处。

在这些故事背后有几个信息。一个信息是创新是重要的。3M公司就以此为基础。另一个信息是创新可能是很艰难的。可能会出现复杂的技术问题以及棘手的营销问题。但是，坚持会攻克这些难关（这是另一个信息）。最后一点信息是，失败也是允许的。每个人即使尽力创新，也可能会失败。失败不会毁掉公司中的任何人。事实上，曾经失败的很多人继续进行着重大的事情。这最后一条信息暗示，冒险是值得称赞的。没有人将会因为执行一次有风险的计划没有成功而受到惩罚。

传播在MGE周围的故事是完全不同的。人们在谈论一个创新团队在没有成功完成它们的创新项目时，它们的成员被立刻解雇的事实。他们谈论高级经理人提升那些谨慎行事的人员，而对于那些敢于冒险的人员不予考虑。这些故事所传递的信息是很清楚的。如果你想待在这个公司里，就不要冒险，不要参与创新项目。

3M公司的管理团队运用这些散播在公司中的故事。一位3M公司的R＆D经理这样告诉我：

在3M公司，讲故事是一位经理人工作的重要组成部分。我们讲述创新的故事，鼓励人们敢于冒险，如果他们有一个想法就去设法尝试它。这就是我们想让他们做的事情，所以，我们通过讲述一些关于尝试风险并获得成功的实例来鼓励他们。我们同样也讲述一些项目失败的实例，因为那样他们将会明白，在这里失败不会使他们置于死地。你可以尝试一些事情，如果失败了，那么没关系，你还可以尝试其他事情。

MGE的经理人并没有利用散播在公司周围的这些故事。他们没有进行特别的努力讲述重视创新的故事。20世纪90年代初期，他们想让他们的人员有更多的创新，然而，他们却几乎没有反驳那些盛传在公司周围的一系列故事，这些故事都暗示着创新是有风险的，同时若你想在本公司有所作为，最好避免风险。

培训程序是培养创新热情的另一种方法。20世纪90年代，MGE让上百个经理接受培训程序的训练。在一些分公司，他们的高级管理层继续坚持到底，并且把它们的评估系统和其他系统与创新所要求的优先选择保持一致，结果这些公司的文化改变了。冒险和参与创新项目变得更常见并可以接受。但是，在其他分公司，管理层很少坚持，并且人们继续反对冒险。

我必须说创新的热情可能被支持得过火。MGE的草坪与园艺公司高级管理层担心公司的未来。他们担心在生产线上没有足够好的新产品。所以，他们决定支持几个有前途的创新项目。问题是他们做得有点过火。他们开始压抑对项目的不满，他们不想听到坏消息，并且他们拒绝让其他任何人来处理坏消息。

他们投资了大量财力和人力的项目没有取得一小部分的预期收入。有大量的迹象表明，项目将要失败，但是他们都忽视了这些迹象，这导致与公众之间的联系纽带严重崩溃。公司管理层已经公然向顾客许诺新产品将给他们带来更多的使用价值。但最终它并没有做到，未能使承诺兑现损害了整个公司的信誉。

不明确：关于创新是清楚的还是模糊的 3M公司经理关于创新及参与创新项目，发表清晰的、一致的消息：两个都是好的。人们没有理由去想创新或参与创新项目将对他在3M公司的职业生涯不利，情况完全相反，两个都有助于员工的事业。参与创新项目，即使失败了，也不会损害当事人的职业。实际上，它可能有助于他的事业，因为公司将感激和利用他从中所学到的东西。

MGE的经理人基本上都没有给出明确的信息。公司需要更多的创新，这个陈述书附加在最后一季度的利润没有达到目标利润这一报告书的后面。而经理面临的问题是建立短期利润，还是长期投资R＆D？大多MGE的经理人认为，执行委员会更关心短期利润，所以他们那样做。

依仗畏惧管理或不依仗畏惧管理 1994年，MGE的配料业务单位具有的文化与母公司的文化截然不同。这个单位三年以前就已经被MGE收购了。管理它的经理谨慎地保持着单位的独立性和它独特的文化。

配料业务部门和MGE之间最显著的不同从总体上来说是两个管理团队对畏惧的利用或滥用。在MGE总部，很多人显然害怕像保罗·托马斯这样的经理——在我以前的书（克里斯蒂安森，2000年）中，就关于化学废料项目的案例中提及过保罗·托马斯。当他走进一个房间时，他们将紧张起来并停止谈话。配料业务部门的头儿没有带来那样的恐惧。他的属下跟他谈话很随便，就像亲密的朋友在交谈一样。

保罗·托马斯草率地利用畏惧作为管理工具。失败的人们就应该受到惩罚，他经常如是说，没有其他方法。并且他让人们知道，一个项目团队没有取得目标将受到惩罚。结果，工作在他手下的很多人都害怕冒险。

配料业务部门的头儿从来不谈论惩罚。他谈论没有恐惧的管理，并尽可能不利用畏惧来运作他的公司。他尽力呼吁人们对贡献的渴望，并且，他发现他们对这种呼吁反响很好。他相信，如果他们被渴望贡献的愿望所驱动而不是被渴望逃避惩罚想法所驱使，那么人们将更具有创新意识。

最近，几本流行的书中都推荐利用畏惧作为创新的驱动（格鲁夫，1996年；梅尔，1998年）。畏惧是有力的驱动，然而，它是一把“双刃剑”。它能阻碍创新也能鼓励创新。决定何时使用畏惧，如何使用畏惧是一个主要问题。因此，我在本章后面的一整节专门详细探讨这个问题。

愿望质疑和改变信仰与行为 更多创新的公司期望他们的管理者愿意探究和改变他们的信仰和行为。这在消费品公司的个人层面上表现得很好。人们被期望审视自己的信仰，如果有明显的证据表明它们是错误的就应该愿意改变它们。当他们的行为与良好的管理实践不一致或与公司的最大利益不一致时，他们也被期望愿意改变他们的行为。没有能力或没有在必要的时候自发地改变自己的信仰和行为的人们将不会前进很远。

这在3M的集体层表现得更好。人们被期望审视公司的主流信仰。他们被期望作为个体尊重他们自己的信仰，并坚持审视共同的意见。这种期望提供了一种把变革引进系统的机制。如果公司的信仰与现实不相符，指出这一点的个人将得到一些支持，因为他们正行使尊重他们自己的信仰并质疑共同的见解的原则。公司听从这一决议的快慢，将随着他们的说服能力，对这个问题他们能够带来的资料以及他们周围那些听从人的能力不同而有所不同。但是，他们不同意的权利甚至是义务将不能被带到问题中。

伊士曼化学品公司有一个类似的规则。但在伊士曼，关键的一个词是“谦逊”。一方面，他们被期望认识到他们总是有要学习的一些事情。他们不可能知道他们业务的每一件事，所以总是有更多的知识要获取。没有一个个体在管理的所有方面都是最优秀的，所以也总有改进他们的个人管理技能的方法。

谦逊的另一方面应用于作为整体的公司。伊士曼管理者被期望认识到公司总有要学的东西。没有满足，只有持续改进。伊士曼管理者讲述故事说明满足对公司有多大的损害。他们讲述关于其他公司因为自满最后丢失市场的事实。

一位伊士曼的管理者告诉我，伊士曼没有认识到它的其中一个业务的制造流程存在缺陷。很多年来，这项业务的成本与它的竞争者的业务成本不相符。伊士曼最后抛弃了这项业务。随后，公司发现只要在制造流程中进行简单的改变，就能挽救这项业务。管理者讲述这个故事的目的想要说明两件事情的重要性：持续关注细节，同时持续乐于对当前的实际进行深入探究并予以改进。

MGE分公司的管理者和欧洲汽车公司的管理者并没有重点强调谦逊和质疑信仰。不是说骄傲自大和自满被认为是合适的行为。只是没有特别地强调要谦逊或要积极质疑自己。在MGE或欧洲汽车公司，没有管理者说期望大家谦逊。他们也没有暗示出期望人们探究公司的信仰。如果他们不谦逊，也没有人会被停职。但是在伊士曼公司、3M公司和消费品公司，管理者清楚地陈述，这些是公司政策的重要特征。在伊士曼谦逊是必要的。积极质疑自己的信仰和行为在消费品公司是必要的。自发质疑公司的信仰是3M的最大优点。

对当前政策和信仰的批评在一些公司被镇压了。在MGE的草坪与园艺用品分公司中，管理者抵制对一项重要创新项目的任何批评。他们忽略了项目前景的否定信号，鼓励项目团队也忽略它们。结果，项目的失败完全是惊人之事。项目的失败对公司在市场上的可信度造成了严重的损害，对公司的前景造成了长期的伤害。

乐于倾听 欧洲化学品公司创新项目办公室的一位管理者告诉我，在欧洲化学品公司里管理者需要学习如何倾听。他说，属下经常找他们的经理谈论一些未成形的主意。如果，经理听到这个主意，帮助属下发展它，一些事情可能就这样产生了。但是如果经理仅听到一半就拒绝接受这个主意，那么属下可能返回他的桌子，“把这个主意藏在抽屉里”，任何事情将不会发生。

在消费品公司中，管理者要接受倾听培训。很多下面的管理者学习正规的倾听培训课程。他们被训练如何倾听他们的属下，帮助他们发展他们的未成形的观点。一些人被训练促进集体的创造力。经过这样的培训以后，他们能够更好地帮助属下发展观点，并且消费品公司的下级在和他们的老板会见以后，几乎都不愿意“把他们的主意塞到抽屉里”。

营销定位与技术定位 一些公司是由市场商人来运作的。这种公司的主要高级管理者可能在市场营销方面受过培训并具有广泛的经验。市场方面考虑的因素在所有决策中占主导力量。事实上，市场商人在整个系统中是最有影响力的角色。这样的公司是“市场定位”。

而一些公司是由技术人员来运作的。公司的主要高级管理者可能在技术方面受过培训并具有广泛的经验。技术因素在所有决策中占主导地位。技术人员在整个系统中是最有影响力的角色。这样的公司是“技术定位”。

如果我把抽样调查的8家公司分成两组，那么我把除消费品公司以外的所有公司分在技术定位这一组。消费品公司是市场定位。但是有3家公司对按照这样的分类有些疑问。它们是消费品公司、3M公司和伊士曼公司。

消费品公司是其中最难分类的。消费品公司是一家销售消费品公司。因此，市场因素在任何决策中都占有举足轻重的位置。并且市场营销在消费品公司被认为是提升的“捷径”。但是，这个公司当前的CEO中有两个是技术背景。有时在产品发展的决策过程中，技术需要考虑的因素要超过市场考虑的因素。

消费品公司有很多机制，用来保证技术因素和市场因素在决策中都得到重视。技术人员和市场人员都要出席每月召开一次的产品管理委员会，会议就产品如何管理制定出主要决策。联络人员负责促进两个职能部门之间的沟通，并保证每一个部门都能理解另一个部门所关心的问题。最后，职能部门之间的轮换，确保很多高级管理者对市场和技术管理都有一定的经验。有了这三种合适的机制，从市场角度出发考虑的看法和从技术角度出发考虑的想法，在决策中都能得到体现。

3M公司是以技术著称的公司。但是，通过严格的调查，它在工业用货物的销售方面也相当在行。它的技术人员通常在技术服务部门开始他们的业务。这些工作使他们在一个星期里有好几天的机会和顾客接触。对于他们中的大多数来讲，与顾客接触永远不会停止。如果他们到产品开发实验室工作，他们将与他们正在开发的产品所要服务的顾客有接触。如果他们到工厂中就职，他们将与工厂中的顾客有接触。惟一有可能与顾客断绝来往的情况是如果他们进入基础研究领域。

3M公司习惯把它的大部分雇员置于跨职能团队工作，这将保证所有的技术人员都熟悉市场问题。反过来也是同样的道理，所有的市场人员也熟悉了技术问题。同时公司实行了卓越的工业用货物的销售技巧，技术人员要熟知这些技巧，在很多层面都能与顾客接触，并利用顾客的语言进行沟通。并且他们还要调查顾客以及顾客的顾客，以至于能对顾客市场有一个全面彻底的理解。

最后，3M公司尽力在高层保持有复合型的人员，他们既有技术背景也有市场营销背景。这是保证技术因素和市场因素都在决策中得到重视的另一种方式。

所以，3M公司如同消费品公司一样，不容易在技术定位组或是市场定位组进行界定。如果放在天平上进行衡量界定，两个都在中间附近，可能3M公司更偏向于技术一边，而消费品公司更偏向于市场一边。

伊士曼公司像3M公司一样，乍一看，好像是技术定位，但是再仔细看，存在着大量的机制用来保证两种类型的考虑因素在任何决策中都得到重视。具有较高潜力的管理者在提升的路途中要经过技术职能和市场职能之间的轮换，并且高层团队具有混合背景。

伊士曼处理新产品观点的方法更能揭示这个问题。观点经常来源于技术人员，但是它们同样也能来自于销售人员和市场人员。它们还可能来自于技术服务人员。确切地说，这些人都接受过技术培训，跟顾客有着持续的接触。

因为伊士曼有许多技术专家，所以观点中所涉及的技术问题能够很快地被认识到。但产品开发系统会迫使人们尽早地考虑市场的因素。事实上，产生想法的人必须做的第一件事情是评价潜在市场的规模。而且其他人在观点进入伊士曼的观点库以前，要确认这个评估的真实性。随着开发的进行，评估被进一步精炼和验证，而关于这个产品及其市场还有更多的东西需要学习。

所以，伊士曼公司强迫人们考虑市场的同时也要考虑技术。它也不是很明显属于技术定位组，尽管在这个方向的定位比3M公司有稍微多的表现。这并不奇怪，因为伊士曼是以化学品系列开始的（它主要生产化学制品），而3M公司则处在这个行业的下游（它主要是购买化学品，把它们转变成其他工业用品）。

MGE、北方制药和欧洲汽车公司，保守来讲，更符合技术定位组，尽管他们都在尽力跳出这个定位。MGE直到20世纪90年代，一直没有持续努力把市场因素考虑到新产品开发的流程中来。科学家可以从事任何他们感兴趣的项目，只要他们能把它出售给实验室或经营单位的经理。对于市场诱惑不需要有系统的思考。90年代早期，MGE的一些新产品在赢得市场接受的过程中遇到了严峻的问题。从那以后，在投资一个项目以前，经理开始要求做详细的产品计划市场调研。

对于MGE更严重的问题是它的管理团队的构造。一位高级经理人向我倾诉，没有经过技术培训的任何人不可能在高级管理团队中占有一席之地。总公司的管理团队和每个分公司管理团队的上面三层都是由经过技术培训的人员组成的。曾经有几个市场人员被晋升到了这些等级，但都没有持续太久。

另外一位MGE的高级管理者说，大多MGE的管理者都不考虑相关的市场因素。在这个公司对市场人的形象说明如下所述。“他们被看做是坐在办公室里罗列出大量与任何事情不相关的数字的人。没有一位管理人员明白市场”。对于这样的名声，就不难理解为什么在MGE几乎很少有高级管理人员倾听市场人员的想法，或很少有高级管理人员对他们业务市场方面了解得很透彻。

北方制药要比MGE稍早些开始着手市场营销研究。整个20世纪80年代中期，产品开发由实验室管理者来运作。每一位实验室管理者有他喜欢的项目，并且这些项目可以得到资金。任何一位实验室管理者都无须对他所投资的项目的潜在市场价值做出任何证明。直到80年代后期，这个技术定位的系统才开始破裂。

第一次裂化也确实是一次主要的裂化。咨询师被引入重新形成产品开发系统。他们根据技术可行性和潜在的市场盈利来分析每个项目。他们根据技术因素和市场因素的综合考虑，建议保留那些有最高潜能成功的项目。

北方制药采纳了这些建议，取消了将近2／3的项目。几年来，北方制药的管理团队致力于有效地管理这些项目。但是，公司没有系统的方式把市场因素施加到新项目投资决策中。当公司从外界雇用了一位R＆D新主管时，这种状况发生了改变。这位R＆D新主管建立了一套清楚的投资新项目的标准。这个标准包含潜在的市场规模、可能的收益性、已有的竞争者以及产品投入市场以前可能出现的竞争者的数量。为了满足这些标准，项目管理者在开始项目的那些需要花费高额费用的阶段之前，比如，临床研究，必须对潜在的市场做周密的调研。

欧洲汽车公司同3M公司和北方制药一样，直到20世纪80年代中期，一直很明显地属于技术定位公司。它亏损了好几年。董事会引入了一个新的管理团队，这个新的管理团队的经理使公司更加关注市场因素。财政危机以前，欧洲汽车公司已经在某种程度上控制了非常重视技术因素的车辆发展。这个发展领域是由技术人员运作，由技术人员组成的。直到车辆在设计时，才在产品开发中考虑市场。开发的主要目的看起来是在给定的经济条件下，设计出技术性能最完美的汽车。然而，从工程师的角度出发设计出来“完美的汽车”与顾客要购买的完美汽车并不一致。

欧洲汽车公司陷入了财政危机，因为它的汽车卖不出去，就是这么简单。多年以来，消费者购买欧洲汽车公司的汽车，是因为没有那么多可供选择的。所有欧洲汽车制造商的生产量受到制约。汽车供不应求，人们会去买制造商投入市场的任何汽车。而且，欧洲汽车公司受到本国政府保护，以免遭国内市场的竞争。在这种状况下欧洲汽车公司发展得很好。

但是，这样的局势现在已经结束了。第二次石油危机（1979～1980年）以后，欧洲对汽车的需求急速膨胀，随之生产量持续攀升。欧洲汽车公司的销售量下降了，公司出现了赤字状况。

开发领域的影响是巨大的。很多年，他们一直在设计他们想设计的任何汽车，然后顾客都会买它。他们一直是以技术为导向的。市场因素在他们的设计决策中没有比重。没有市场资料用于设计决策。甚至在设计团队中没有市场人员表达顾客的呼声。但是，突然这个系统不再工作了。

开发领域领导者的反应就像人类通常的反应一样。他们认为销售额的下降是某些人的错误。不仅是对汽车的宣传做得不够，还有顾客没有接受足够的教育。当他们看见一辆好车时，他们不知道它是一辆好车。老的CEO出局以后接管公司的新管理团队不同意这种看法。他们认为，在开发中没有重视顾客和顾客不买汽车之间存在着联系。这在欧洲汽车公司是一种革命的想法，并且它也带来了革命性的变革。新的CEO建立的开发团队，由赞同市场营销的管理者来领导。营销和销售在团队中从开始就有所表现。汽车的设计和基本概念在项目开始之前就必须得到市场人员的同意。营销是项目团队委员会的一部分，它有着汽车所有变革的批准权。

受到影响的职能并非只有营销一个。制造也一直没有参与到设计项目中。他们总是在开发完成以后开始他们的工作。如果制造满足不了设计要求，有时他们必须重新设计汽车。新的项目团队从一开始就关注制造。结果是得到制造性更强的设计。

这个案例并不单单针对欧洲汽车公司。实际上它是每一个西方汽车公司的经历。所有公司都经历了从顺序产品开发（一种职能只能在前一种职能完成工作以后才可开始工作）到同步产品开发（所有的功能同时开始工作）的转变。他们发现，让所有的功能一起工作能够更快地生产出更好的汽车。一些比另一些做得更好。欧洲汽车公司不是先驱。它们只是这个大军的一部分，但是他们改进了。他们汽车的质量发生了巨大的变化。成本也降下来了。不过他们产品的开发速度并没有多大进步，设计一辆新汽车花费的时间仍然要比日本制造商更长。

在变革程序开始以后，7年来，我跟欧洲汽车公司的很多开发工程师谈论过。他们的态度说明了为什么仍然很难快速生产一辆汽车。他们仍然在设计技术最好的汽车。虽然，项目中有市场代表，但工程师仍然是重要的技术导向。

欧洲汽车公司的工程师仍然谈论那些几年以前他们所谈论的一切。他们争论，顾客不理解他们的汽车真正的有多好。他们认真地向我解释在汽车设计上，日本人没有他们那样有雄心。欧洲汽车公司的汽车更难以设计和制造。尽管日本人在采用超安全标准设计且建造过多，但他们制造汽车的观点是按照顾客想要的方式出发的，这一点仍然没有被了解。超安全标准设计已经摆脱了财政危机，但是可以自由选择的人们喜欢具有广泛回旋余地的日本汽车。欧洲汽车公司本国的消费者仍然没有自由选择的机会。所以，欧洲汽车公司努力在它的定位上变得更平衡。以技术导向开始的公司，在20世纪80年代中期以后，对市场涉及的问题给予的考虑有所增长。但它的核心设计团队仍然是以技术为导向，并且公司的产品也反映出了这一点。

总结本节，我们已经看到，最具创新的公司不是纯粹的技术导向也不是纯粹的市场导向。它们可能处于它们之间的某处。它们的设计团队几乎同等重视技术因素和市场因素。在8个公司中很少创新的公司更多的是技术导向。假设一个市场导向的公司很少重视技术因素，那么它也将是很少创新的。

对于成功的荣誉分配 公司在分配荣誉和责备方面变化各异。基本上，它们能将奖赏成功或忽视它。它们能惩罚失败，发现其中值得称赞的东西，或对此不予理睬。它们选择的方式对公司创新做得如何有一定影响。

我拜访的所有公司对成功都予以奖赏。或者说至少它们说它们这样做。成功项目的管理者被提升和奖赏。但有时他们背后的团队被忽略了。在MGE的一个分公司，一位项目经理向我抱怨，他的奖金太高了。退一步说，是稀有的抱怨。但是抱怨背后的逻辑是引人注目的。

如果项目成功了，项目经理将得到一笔巨额奖金。他也将会得到大的提升，就是跨越几个层面的提升。但是他的团队能得到什么呢？对于他们没有巨额的奖金，至多他们能得到少许奖金。对于他们没有大的提升，最可能的是，他们水平调动到同样层面或稍微高一点的层面上去工作。公平何在？从项目经理自己的角度看，项目的绝大部分工作是由项目团队来做的，而不是他。他只是负责协调。当然协调也是非常重要的工作，但是这并不意味着他应得到这个荣誉的95%。

项目经理认为MGE的奖赏系统对于团队是消极的，是没有动力的。对他也不是非常有益。尽管他没有拒收奖金，没有拒绝升迁，但是他真正想要的是领导下一个项目。他正在做他喜欢做的工作。他想继续做下去。提升使他离开了他热爱做的工作，使他与其一起工作很多年的团队疏远。他恰恰不喜欢MGE管理的奖赏方式。

已经读过激励那一节的读者可能会认识到几个问题。项目经理主要是由工作的内在奖赏所驱动。他最想要的事情是继续做他正在做的工作，原因是他喜欢。他被给的最大的外在奖励并没有像管理者所期望的那样驱动他。它们没有驱动他的部分原因在于他们将使他远离他喜欢做的工作。提升将安排他做一份不同的工作，一份他特别不喜欢的工作。金钱不能让买到他真正想要的，即做另一个项目的机会。他不只是为了这个金钱而做这项工作。他做这项工作是因为对这项工作的热爱。

另一个问题是项目组不会因为成功而得到奖赏。在MGE的系统中，所有的荣誉将归结于项目经理。项目经理可能会出钱为他们设宴，但仅此而已。除此之外，成功不会推使他们的事业达到任何有意义的程度。机敏的读者可能已经注意到，当成功是集体的努力而不是个人的努力时，而MGE却使用了个人奖赏。

更具创新的公司更公平地奖赏成功，3M把创新按照其是个人的工作还是团队的工作进行区分。凭借自己推行创新的个人被单独奖赏。他们能够得到奖金，他们会变成杰出人物。共同工作制造创新的集体作为集体被奖赏。他们可能会作为英雄集体被提名表扬。他们会得到集体共同分享的奖金，或者他们有机会运作一个新的业务单元，这个业务单元的创立是专门开发他们研制的产品。这在3M公司是极其普遍的奖赏。构建了一个成功业务的项目团队被允许运作它，因此，他们就变成了业务单元的管理者，是提升。应该注意到这种奖励是一种特别有独创性的。它允许那些由对工作的热爱所驱动的（内在驱动）个人能够更大规模地继续从事他们所做的工作。他们得到的奖励就是他们所想要的，能够继续做他们热爱的工作，而且扩大了规模。

消费品公司和伊士曼化学品公司也是更公平地进行奖赏。在消费品公司，由个人推进的创新是很罕见的。集体的努力更加普遍。最常见的奖励就是薪水稳定的晋级、地位的提升和职责范围的扩大。外在奖励和内在奖励在这里都有，尽管财政奖励少得不足以吸引人但还是有。在伊士曼，有一些杰出的个人，他们对抗着投资风险项目成败的可能性，并最后成功了。但是大多数奖励是针对团队的，因为团队做了大部分工作。

责备、风险和错误的权利 对于失败的反应在各公司之间变化更大。假设一个新产品开发项目在产品就要发行以前被封了。项目之所以被停止，是因为团队（或管理层）指出了这个产品恰恰不会有销路。那么接下来，项目团队的人们会有什么反应？

在消费品公司，人们几乎觉察不出有什么发生。始终就是这样。只有在这个项目是公司投入了主要财力的项目的情况下，人们才会对此有所关注。那么将会出现失望。人们会感到很遗憾这个项目没有成功。对项目成员会表示出同情，尤其是当他们已经在这个项目上投入了几年的心血。其他人将认知到团队成员个人正经受着非常遗憾的感觉。他们已经把很多个人精力和个人承诺投入到项目中了，而现在他们却看着它被封杀。其他人可能稍微保护他们一下。但是这种保护不是很明显的，他们可能被安排到耗时较短、更简单的项目中去，因为这些项目可能看起来更容易成功。这样讲有助于他们熬过他们的失望期，并重塑他们的自信，如果他们的信心需要重塑的话。

这是在所有公司都发生的吗？不可能。我想描述一个我没有命名的公司的政策。我把它称为公司X。20世纪90年代早期，从事终结项目的员工经常被解雇。因为还把他们留在身边对于高级管理层来说简直是太令人难堪了。

我从公司X的几个经理那里听说过一个项目的故事，我索性把这个项目命名为塑料项目。公司X的高级管理层决定投资开发一种新塑料。他们在4年之中投入了大量的资金。到第四年年末，塑料项目几乎没有取得什么进展。最近的调查显示，它将不会产生任何大的进步，至少是在可预测的将来也不会有进展。团队遇到的技术问题太难了，项目被终止了。

从那时到现在，人们一直在窃窃私语议论着这个塑料项目。很显然，高级管理层不愿意再谈起这个项目，也不想听到这方面的消息。谣言这样传播着。自从项目被终结以后，没有人见到过项目团队的成员。一些人显然被解雇了。剩余的也已经离开被发配到遥远的营业部了（对公司X来讲相当于西伯利亚）。他们确切的命运不是公开讨论的主题，而是传闻。管理层不愿意讨论终结了项目以后他们对这些人进行了如何处理。

我们如何解释对失败项目的这种反应？如何解释消费品公司与公司X对此反应的不同？

第一个问题是，公司X具有这样的文化，失败的责任必须归咎于某人。如果投资塑料的项目失败了，有人必须做替罪羊，很容易归罪于项目团队。他们没有太多的权力，无法保护自己。

第二个问题是，公司X并没有认识到风险。创新本身就包含风险。像消费品公司、3M公司和伊士曼化学品公司这样的公司认识到有风险存在。当他们在尽力创新时，有时并没有什么结果。没有理由责备任何人。仅仅证明这项任务是不可能的。但这样的事实在公司X却不能被接受。每次失败都被认为有人应该对其承担责任。

对大多数场合来讲，这些解释是充分的。然而这里有一个相当微妙的问题。没有管理者愿意公开谈论这个项目。这一事实显示出，比仅仅不接受风险更深刻的事情在起作用。还有一些管理者试图逃避事情。

管理层本身已经批准了这个项目。他们已经批准了大量预算。或许他们想的是资金现在已经用完，不可能再拿回来。所以，责备系统的逻辑显示出管理者因为浪费了资金而应该受到责备。但是，任何一个个体管理者愿意接受这样的责备吗？当然不愿意。这将严重影响他们在公司今后的发展，因为公司仅提升和尊重那些从来没有犯过公共错误的人员。所以只有隐匿整个事情才是更好的选择。

不幸的是，当项目团队的成员仍然在附近时很难隐匿这件事情。他们有他们要讲出的故事。他们的故事与管理层的故事是不一致的。他们不接受责备。所以，他们必须被解雇以使管理层免遭某些人带来的尴尬局面，这些人会与管理层的故事相抵触。

这是我从公司X的几位高级管理者那里听到的解释。事实是项目已经失败了，项目团队已经被解雇了或被迫离开了。他们对这些事实的解释是，项目团队被解雇有两个原因。一方面，他们被解雇是因为他们对项目的失败负有责任。另一方面，只有他们被解雇管理层才不必面对这个事实：管理层自己批准了这个项目，因而（根据这个系统的逻辑）也应该受到惩罚。

较低层的管理者拿出这个故事的含义是管理层将惩罚在失败项目中的任何参与者。公司X管理层明确地向我证实此事。任何人从事了一个失败的项目，他可能会受到财政惩罚。他们将不能被安排到担有更大责任的工作岗位上。最多他们会一直待在同一级别上。如果失败尤其严重，他们可能会被降职。

与消费品公司的反应进行对比，在消费品公司，没有人会受到责备。生活尤其是创新本来就存在风险，这是不可改变的事实。消费品公司的管理者接受它，他们知道创新项目常常不能达到他们的目标。所以，当它真的发生时，他们不感觉到吃惊，并且也不会有人将因此而遭到惩罚。在消费品公司的结果是没有人因为失败受到惩罚。失败是职业中可接受的一部分。微不足道的失败甚至很难被注意。如果技术人员在一年的时间内致力于20个小的创新，其中有10个都没有成功，没有人会感到惊讶。他们更关心的是如何开拓那10个成功的创新。

我常常在消费品公司听到的一句话是“错误的权利”。在消费品公司每个人都拥有犯错误的权利。如果一个项目因为某人的错误而失败了，只要他们能够从错误中学习，这是可以被接受的。同样错误的连续反复发生，表明没有能力学习或者是不愿意学习，这是不能接受的。但是从错误中吸取经验教训是应该接受的。

偶尔我在3M公司听到同样的话“错误的权利”。这句话不是经常被使用，但是很清楚同样的规律也适用。

伊士曼化学品公司已开始深入思索“如何把错误的权利制度化”这个问题。伊士曼的管理者更加关心那些离开被终结的项目的人们发生了什么。在一些公司中，离开一个失败的项目将会背上污名。伊士曼尽它所能防止污名与参与“失败”项目相联系。

首先，“失败”这个词在伊士曼的词典里被挖掉了。项目被“停止”了，他们没有“失败”。词汇上的变化不是表面的，它表示公司对项目的态度的不同。一个项目的目的不是被定义成“开发一个成功的新产品”，而是定义成“发现是否可能开发一个成功的新产品，如果有可能就去开发它”。在对项目目的进行这样定义的条件下，如果团队查明一个观点不起作用，那么根据项目的目的它就已经成功了。这样的发现一出现，团队就迅速停止了项目，那么由于工作做得好它应该得到奖赏。公司作为整体决定探索这条途径。团队对此进行了探索并发现这条路不通。所以说团队已经成功地完成了它的目的。

当团队适时终结了项目，伊士曼公司会感谢团队。团队的每一位成员将收到来自CEO的一封信，表扬他们在终止项目上做了一件正确的事情。管理层谨慎地保证所有的团队成员在下一个项目中得到很好的委派。

这样的态度与我在公司X看到的相差极远，在公司X整个项目团队将被解雇，主要是为了避免它们的存在给高级管理层造成难堪。伊士曼的管理者故意地遵循更系统的政策有两个原因。第一，他们推测团队成员具有公司应保存的能力。他们已经在终止的项目身上学到了一些东西同时在以前的工作中积累了不少经验，这些东西公司可能还会需要。第二，伊士曼想让人们愿意甚至更渴望参与创新项目。但是如果参与了被终止项目的人员被恶劣对待，那么将没有人想参与有风险的项目。这将使让人们参与创新项目更是难上加难，因为从特征上来看，这样的项目本来就包含有很多风险。伊士曼管理层采纳的解决方案是尽最大的力量避免使人和污名与参与终结项目联系到一起。

我关于对影响公司内部行为的文化方面的总的看法告一段落。在下一节中，我将对是否行使恐惧这种驱动力进行更加全面详细的探讨。再下一节将针对影响人们对顾客的行为的文化范畴进行讨论。

对我们为什么要创新的新看法 5年以前，大部分书和论文对于创新都是以这样的部分“为什么创新”开始的。争论的内容大凡都是这样。如果你不创新，你的竞争者将创新，他们将抢占你的市场。换言之，创新的原因是害怕，害怕丢失市场，害怕丢掉工作。安迪·格鲁夫（1996年）著名的名言，“只有狂想者才能幸存”可能是对此最有力的一种表达。

对我们为什么要创新的声明存在的问题是畏惧害怕不能驱动每个人。并且它不是创新背后的惟一驱动。在很多情况下，它甚至不是最重要的驱动。更糟糕的是，畏惧有时会阻碍创新而不是引发创新。如果你是一位经理，摆在你面前的问题是，决定什么时候什么地点畏惧是合适的，什么时候你应该利用畏惧作为驱动因素，并且什么时候你应该利用其他因素。在某些情况下，它可能对于创造出一个偏执狂（格鲁夫，1996年；梅尔，1998年）是合适的。但在有些情况下，它可能无效。

一个例子 对于畏惧的一个问题是它将毁灭革命性的观点。设想你是一位年轻的发明家。你对革命性的新产品有自己的想法。你自信这个想法一定会起作用。实际上，你已经对此做了验证，并且在技术上它能实现。但是，你需要寻找合伙人来开发它。建立和销售一个商业可行的模型比你自由支配它需要更多的财政资源。你需要找到一家公司愿意投资你的想法并把它投放市场。

所以，你——这个年轻的发明者，走访了周围所有的高技术创新公司，努力把你的想法卖给它们。你会惊讶地发现它们并不买它。你又去了其他的公司，它们销售的产品与你想要开发的产品有些相似，但是，它们也把你拒绝了。

它们为什么要拒绝你呢？大部分都是出于畏惧。担心你的产品不成功，担心它销售不出去，或担心它与公司已经拥有的产品自相残杀。是这些公司的恐惧担心阻止它们投资你的想法，阻止它们帮助你为社会做出贡献。

最后，你发现一家小公司愿意冒险尝试你的产品。这家小公司没有任何损失。虽然这次投资是一项主流投资，但是，在你的产品竞争的市场中这家公司并不居于主导地位。他的管理团队有足够的勇气尝试新的东西。他们看见了你的产品背后隐藏着的商业和技术的合理性，所以它们决定投资。他们分享了你对这个产品能为其他人带来什么的愿望。并且，同你一样，他们认为这个产品能在商业上大获成功。他们并没有被恐惧所驱动，相反他们是被他们能为世界贡献什么的愿望所驱动着以及从这些贡献中获取的报酬所驱动着。他们可能害怕他们将损失他们的金钱，担心你的产品会失败，尽管有这些恐惧和担心，但他们还是行动了。

愿望驱动投资的结果是，小公司变成了一家大公司，同时它的领导者变得非常的富有，因为你的产品成功了。比你所想像的更成功。所有这些都是因为，几年以前你看到了其他人没有看到的事情。并且你有勇气独自数十年来一直追求你的愿望。

你，这个发明者，是被恐惧所驱动的吗？你的创新是被狂想所驱动的吗？可能不是。你若害怕你可能会失败，那么你不会在你的发明上花费那么多时间，因为它与你直接的工作没有任何关系。这个案例的当事人用了很多年时间努力销售他的发明。如果你同样也这样做，你的困惑很可能使你不能受雇。恐惧将劝说你：结束这个发明吧，专心致力于短期内能从中得到报酬的事情吧。使你继续下去的东西是勇气，是对将来的一种愿望，是渴望做出贡献，渴望从贡献中获得报酬。恐惧在这里可能几乎没有份额。

这个案例的主人公是切斯特·卡尔森。出生于20世纪早期的卡尔森相信，在其他任何人做以前，他能找到一种方法在普通纸上做出任何文档的影印。经过几年实验以后，他于1938年在实验室成功地制造了光面纸影印（Kearns，Nadler，1992）。他称这个过程为静电印刷术，并且在30年代末期获得了第一个专利。作为一个美国人，他极力把他的想法卖给美国工业巨头。他走访了当时最具创新的高技术公司。他敲开了IBM，Kodak及很多其他公司的门。他们都拒绝了他。他们或是不相信他的想法，或是担心如果它成功了他们将丢失以前的部分业务。

但卡尔森没有泄气，一直坚持着。20世纪40年代后期，他终于发现一家小公司愿意投资他的想法。这家公司是哈罗依德（Haloid）公司。此后哈罗依德（Haloid）公司更名为施乐（Xerox），并在50年代和60年代成为美国最引人注目的成功公司。它的发展和利润都超过了竞争对手。直到70年代它的关键专利的期满，施乐（Xerox）在光面纸影印市场上的垄断才告一段落。

如果卡尔森一直被畏惧所支配，他将不会坚持那么长时间。而实际上他是由他的发明和他能贡献什么的愿景所支持着的。更简单的说法是，他看见了他能满足的需要。所以他就这样一直坚持着直到他的愿景实现为止。如果哈罗依德（Haloid）公司的管理层是被畏惧支配，它们将不会投资卡尔森的发明。它们将不会成为施乐（Xerox）。并且可能直到几十年以后，世界才会拥有光面纸影印技术。

何时偏执是合适的 当然，如果安迪·格鲁夫读到这儿，他将说这件事证明他是正确的。他将说IBM、柯达（Kodak）及很多其他公司应该是妄想型的，它们应该意识到如果它们不投资卡尔森的流程，还有其他人将会投资，他是正确的，这就是妄想狂者所起作用的地方。

面对一个新的机会时，大公司的逻辑应该是格鲁夫的逻辑。“如果我们不投资，将会有其他人投资。无论我们可能必须损失什么，我们还是应该抓住这个新机会，因为如果我们不投资，会有其他人投资，并且我们将丢失潜在的主要机会。”

何时偏执是不合适的 妄想狂对于发明者、对新业务，或对老业务的新进入者不起作用。这里进一步的问题是如何滋生、发展和保护观点，直至它进入市场，尽管会出现失败的可能性。总是担心新产品没有成效或不被消费者接受。如果在这种情况下与生俱来的畏惧变得势不可挡，那么它可能击退人们或使他们停止而不是驱动他们。

格鲁夫的“妄想狂”是给予竞争的畏惧。速度不代表新业务，新业务经常必须快速得到市场的观点以对潜在的竞争对手先发制人。所以，能够驱动速度急流的偏执可能是有用的。但是，其他事情也是同样有用的。有时，需要花费时间滋生和发展这个观点。这可能需要耐心和精神上的支持而不是单独的偏执。

愿景驱动 如果你恰恰没有指望丢失市场的恐惧作为驱动，那么你如何驱动你的人员？一种是由卡尔森—施乐故事衍生的答案，指望于愿景。向他们显示对社会有贡献的事情，并向他们说明他们能够由于做出贡献而得到回报。呼吁他们的理想的同时呼吁他们的贪欲。但是，如果你正在尽力建立一些新事情，一定要小心怎么样利用恐惧。如果你过于频繁地提醒你的员工它可能不起作用，那么你可能破坏了他们的自信心，而鼓励他们去其他地方从事更可靠、更稳定的工作。

愿景建立 那么你从哪里得到愿望？书和论文已经著述了愿景建立的流程（哈默尔和普拉哈拉德，1994年，是一个例子）。这里我不深入探讨这个流程的描写。那么我将探讨导致有效的新产品的愿景特点。

卡尔森的愿景包括明确的技术和具体的顾客。他知道他在技术上能做的事情，并且在他心里有具体类别的顾客，他们将非常重视他能做的事情。一旦他建立了这个产品，他相信他们将会买它。

大多成功的产品愿景跟这相似（多尔蒂，1992年）。它们包括顾客问题或机会以及执行这次机会的技术方案或方法。愿景建立在任何特定的市场，都包括识别市场问题或时机以及解决它们的技术手段。所以，如果你正在寻找愿景，自问一下你是否能提出顾客问题或机会。在大多数市场中，这个问题的答案是肯定的。问问你自己是否有技术手段解决这些问题。大多数大公司都有开始从事它们的方法和手段。即使较小规模的公司，在它们所了解的市场上通常也能找到新产品的定位。那么问题是识别你想要致力的具体机会，然后开始工作。

让人们建立他们自己的愿景或帮助人们贡献 建立愿景的另一种方法是让你的员工做它。一些公司认识到它们雇用的大多数人们已经拥有愿望。他们有他们想要为他们公司和社会贡献的事情。或者是在他们进入公司以后，开始发展观点，甚至是愿景。一些公司，诸如具有15%规则的3M，鼓励它们的员工致力于这些愿望。它们让较低层的人们遵循他们的观点并发展他们自己的愿景——公司将来可能是什么样的。当观点和愿景起了作用，公司会向着那个方向发展（柏格曼，1983年）。

不同的公司在处理顾客方面不尽相同。这一部分我们讨论的主要方面是信赖。当公司与它的顾客彼此信任，信息将在它们之间更自由地流动。更有可能，顾客与公司共同分享观点和有用的信息反馈。有了增多的信息流，那么更多的信任可能导致更多的创新。

顾客关系管理对顾客信任有重要影响，至少存在3个方面：第一个方面是遵守承诺；第二个方面是处理抱怨的方法；第三个方面与公司销售的方式有关。

遵守承诺 伊士曼化学品公司和3M公司遵循的惯例都允许它们与顾客建立并保持高度的信任。在伊士曼，公司遵循这样的政策——兑现销售人员向顾客做出的承诺。并且要对公司是否兑现这个承诺进行事后检查。不违背承诺，承诺得到完全的尊重。如果销售人员使公司承受过多义务，或者是他承诺的事情过于昂贵难以实现，他可能需要接受一些培训或建议什么样的承诺是可行的、合理的，但是不要违背承诺。

顾客对此的反应是很满意。在顾客调查中，他们已经把这看成是他们喜欢和伊士曼打交道的关键理由。他们信任销售人员所说的，沟通是清楚的、承诺是清楚的。他们知道一旦销售人员已经说了一些事情将要发生，那么没有第二种猜测或者说是不会再改变。

处理抱怨 3M已经发展了处理顾客抱怨的方法，这些抱怨有助于建立信任。3M的一位经理给我讲述了文化变革的事情，它发生在20世纪80年代公司中他的那部分。70年代，他的分公司是以技术为导向的，它经常对顾客的抱怨和顾客的争论做出反应。如果顾客抱怨某个特定产品的一批有质量问题，销售人员与之争辩产品质量实际上非常好，顾客当然不满意。有时，顾客在争辩上占了上风，有时是销售人员在争论中略占上风，但是，他们之间的关系处于相互对抗的风险中。

当分公司开始把这样的局势当做学习的机会来对待时，就产生了文化变革。如果顾客看见产品出现什么问题，这就是学习如何改进它的机会；它也是把问题解决方案和顾客联系起来的机会；反之，共同地解决问题是建立关系的关键。

一位3M的管理者向我解释他建立信任的哲学。他说在大多数情况下，如果3M信任它的顾客，顾客将信任3M。他把他信任顾客的方式展示给顾客。当顾客说3M的一个产品有问题时，它相信他们，它不与他们争辩，它相信他们，它让他们做的一件事情是认真查看是否这个产品还能使用，尽管存在问题，经常顾客能继续使用。

缺陷可能仅影响3M一批产品的一部分，也就是说顾客还能使用剩余部分。一些缺陷对最终产品没有影响，但是却影响了生产流程。在这样的情况下，如果顾客稍微慢一点运转他的机器这个产品还是可用的。在这种情形之下，3M让顾客自己打折扣。“顾客是公平的，”被调查的人这样说，“他们让我们承担了额外的成本，而以后不会再这样。”

3M从中获得了几点好处。它不必扔弃那些产品。并且顾客更倾向于成为伙伴，不是对手。伙伴关系的条件是公开共享信息，共享某些风险，财政事务上的信任。顾客得到的是这样的供应商，当他们说一些事情是错误的时候，他接受他们的话并当成事实。他们也获得了这样的供应商，他愿意冒更大的风险为他们开发新产品和各种产品，因为供应商知道即便有错误出现，也无须得到更严重的惩罚。

销售方式 在某些情形下，公司在向顾客销售产品当中，有两种选择机会，采取合作的姿态还是对抗的姿态。举例来说，MGE的高级塑料经营单位，销售很多受管制行业的产品。在某一点上，这个单位会提出一些方法，建议通过使用新的原材料使它们的顾客产品更安全。但是，它们不能销售这些新材料给它们的顾客，因为顾客否认旧材料有任何安全问题。

单位的管理层在接近顾客的两种方式中做出一种选择。它们可以站在对抗的立场上，公开指出旧材料内在的危险仍然在被顾客使用。还有，它们可以采取合作的方法，尽力使顾客参加建设性的问题解决中。它们选择后一种方式，它们相信对抗的方法将使他们与顾客的关系永久打上烙印，而合作的方式在建立生产性的销售关系上抓住了一些希望。当团队成功地与第一个顾客就此事签约时，这个决策立即得到了回报。

公司文化常被看做是公司接近永久的特征。公司文化，很大程度上是基于不成文的规则和习惯，它是不轻易改变的。虽然如此，一些公司还是会管理自己的文化。

例如，伊士曼化学品公司已经对它自己的文化做了详细的记载。公司任命一个团队系统性地试图明白公司中的人员如何行为以及他们的行为对公司成果的影响。这个团队调查公司内部人员的同时也调查公司外部人员（顾客、供应商和合作伙伴）。他们让他们的回答者辨别关于伊士曼人如何行为和它有什么影响及最独特之处是什么。

通过这种方式，伊士曼发现它的文化中的几点有价值的特点，利用其他方法它可能不会发现。这些特点中的一个是尊重由销售人员做出的承诺的习惯。我在前面已经讨论了这个习惯。一旦公司发现这是有特色的东西，顾客重视的东西，公司做出计划保护这个惯例。这个管理经过频繁地讨论并且新的销售人员和新的管理人员被培训继续遵循它。

我没有发现任何一家公司像伊士曼这样有意识地接近文化管理问题。消费品公司谈及它的文化特征并故意重复它的文化特征，诸如一致同意的决策制定方针，面对反面的观点以及在所有层面上与顾客的定期接触。但是，消费品公司并没有对其文化做出像伊士曼那样彻底的清查。经过深思熟虑的文化政策，其优点是，正如伊士曼所做的那样，公司可以发现它平时没有特别关注的一些惯例实际对顾客来讲是相当重要的。反过来也如此（见表5．6，对文化领域的主要问题做了系统的总结）。

表5．6　文化及影响

我对人员管理和文化的探讨到此结束。同时，关于对公司范围的管理系统和惯例的讨论也告一段落。在下一章中，我要更明确地探讨公司如何管理观点和创新项目。