《公司精神》世界名著导读

强调公司精神对企业建立共同远景、稳固市场地位的重要意义。

杰斯帕·昆德生于丹麦，商学学士。在他1988年与合作伙伴Gaute Hogh共同开办Kunde & Co.广告代理公司之前，他曾在嘉士伯和LK电子产品工作。Kunde & Co.将自己树立为斯堪的纳维亚最大的一体化广告代理机构，为Ecco，Bang & Olufsen，Bodum 及MD食品公司等企业做营销和管理顾问。

Kunde & Co.对于跨国经营的国际市场导向具有特殊的意义，该公司所具有的特殊文化使得杰斯帕·昆德及其公司成为斯堪的纳维亚广泛谈论的话题和瞩目的焦点，而这并不仅仅是因为他对公司精神的推崇。

以公司精神统领一切，这是一种能够和谐地将共同的、相互关联的理解和认识贯穿于公司内部与外部市场之中的精神。

《公司精神》一书正触动了所谓国际化公司的痛处，因此，作者不得不惭愧地承认并接受这一事实。但这却使作者更加意识到，只有将弱点暴露出来并对其正确认识，我们才会变得强大。

著名管理学家星巴克说，能够持久的公司是那些值得信赖的公司。如果人们相信他们与公司拥有共同的价值观，他们将保持对其产品的忠诚。有很多书籍要么是关于品牌管理、市场营销、广告、一般管理，要么是关于价值驱动型组织的某一具体方面，而《公司精神》一书确实使我们产生了压力和急迫感。该书十分具有说服力，并就如何从根本上真正进行品牌培养和提升进行了指导。企业文化著名学者彼得斯说，在到处充斥着“管理学”的“芸芸众书”中，这是一本真正具有独创性的著作。此前，还没有任何一本书把传统意义上的“品牌公司”与诸如“灵魂”“精神”“独创性”和“个性化”等内在的“公司精神”之间的显而易见的联系揭示出来。这真是一本具有强烈时代感和可读性、才华出众而又重要的好书。

该书的中心思想是阐述公司精神原本是企业的核心和本质。公司精神也称为公司宗教，“宗教”（精神）一词源于拉丁语Religare，意思是将众多的事物以共同的方式阐释并最终结合在一起，这也正是本书对“精神”的定义。只有当一个企业具备了坚实的精神基石之时，它才能够获得强大的市场空间和市场地位。需要指出的是，品牌定位才是最终决定企业成败与否的关键。该书涉及诸如自尊、自我价值及信仰等能够使人在商场上取得成功的有价值的理念。

未来的价值及价值观在本质上将能够被量化仅仅期望依靠技术上的优势就能成功地销售产品的时代已经过去，现在的理念应该是对品牌的热衷、对人文情感因素的重视以及与此有关的非物质的价值，正是这些因素真正地创造产品的销量和市场。品牌之争的目的是在消费者心目中占据强有力的地位和信誉，这也正是企业必须去为之奋斗的重要领域。

无形的情感价值正在取代有形的外在形式，成为影响企业市场地位的根本因素，它是任何人都能够看到和感觉到的客观存在。对这一发展趋势做更进一步的阐释，并在感到必要和愿意的时候将这种理念应用到自己的企业中去，照这样的思路开始进行其策划并付诸行动，确实需要一个公司精神。用“宗教”一词是因为它意味着用共同的信仰指导统一的行动，意味着紧密的相互结合和渗透。如果缺乏信仰，企业对未来就不可能有有意义和有价值的规划和远景设想。

公司精神是对公司的连续性的阐读。国际市场上的竞争已不再是产品的竞争，转而成为理念与观念的竞争。能够在市场中取胜并赢得市场的企业，必定是那些能够把握最有利市场地位的企业。在这样的背景下，品牌及其价值的作用显得至关重要并成为公司成败的决定性因素。企业还必须能够宣传自己——无论从内部还是外部，因为企业已不再能够通过它们所生产的产品得以准确反映，消费者所购买的已不仅仅是其产品，还包括其所代表的一切。因此，企业必须能够以彼此关联且相互一致的方式描述自己。

在很多情况下，企业的形象通过其经营者得以反映，经营者的个人魅力越突出，企业所展示给世界的形象就越能够代表这种个人影响的穿透，他们是创造公司精神的神圣天使，他们使公司精神中的人性化内容更加丰富。这种人性化的特征阐释越好，就越容易被整个公司所理解和接受，并很好地实施和推进它。一个对公司的好的阐释同样能够使市场评价变得更加容易使企业准确地判断市场对其的喜好。

无论是作为公司的企业精神、企业理念还是作为个体的人性都强调协调一致性与整体贯穿性，在心理学的研究及发展历史中，Alfred Adler可算是一个先锋。他在对人性的研究中指出，人的性格或个性是由三个相互影响又共同作用的要素组成的：他人眼睛中的你自己、你自己所认识的你自己、你期望他人能够了解到的你自己。

根据Adler的研究和解释，这三个方面因素的协调性与一致性越高，人的个性就越突出和鲜明，而且性格的一致性能够相应地减少内部不必要的冲突和矛盾，能够有效地排除外界对自身的误解。这一点对于企业同样适用——无论是现在还是将来，企业对市场前景的期望和目标与企业对自身实力的认识越是切合和接近，企业本身的特色就越突出，且这种明显的特征就会更多地贯穿于整个企业并最终渗透到企业外部。

从公司管理、内部文化、内部精神、沟通、组织、形象，到产品、外部定位，向整个组织，并通过企业的运行体系传递给客户，最终渗透到全部市场。企业文化与外部市场定位相互重叠，对企业的连贯性描述整合了企业文化和企业的外部定位及企业的公司理念。

公司精神是一个对公司进行认识的全新的思路和理念。今天，产品仍然是公司主要的信息和沟通的高速公路，但这将很快成为过去。当公司从单纯的销售产品转而发展为销售方案、品牌或态度和精神时，公司理念及价值观的交流与传播便将成为衡量其成功与否的决定性尺度。

对于高级管理层来讲，寻找到一个令人满意的解决办法，应该意味着这一办法不仅能够将公司本身推介出去，而且能够将公司很好地引向外在的市场。而对于管理者来说，要想在将来成功地做到这一点，就必须以与当今所采用的很多方法有所不同的思路去运作。为此，新一代管理者所必须具备的关键素质之一就是沟通的技巧，他们必须能够在公司内进行很好的交流，使公司的内部沟通流畅且有效，同时，他们必须能够使公司与市场达到有效而充分的接触，使公司在整个市场环境中的外部沟通同样成功。作为管理者必须具备洞察和表达的能力，必须能够对市场有较为准确的把握并能够对市场的具体发展状况和趋势进行清晰的分析和阐明，由此利用公司力量实现预期的目标。那些能够对公司进行很好的阐释或再塑造的管理者才是未来的赢家。管理者越是能够在每一个角落和缝隙中找到公司的恰当位置和市场之所在，这种努力所能够得到的回报就会越多。

大型国际性跨国公司有一半的潜能都没有得到充分开发，如果你对公司有准确的认识，能够树立一个连贯一致的公司理念，能够形成强大的公司内部精神体系，并能够相应地管理好整个组织，那么，公司内所蕴涵的所有潜能就能够充分地发挥到极致。这样你就能够创造足够巨大的能量，将一个长期渐进的发展过程变为一个令世人瞩目的焦点和中心。

使公司如同一个人一样，有同一的理念，同一的声音，这正是郭士纳在IBM所做的。他对公司进行明确的阐明和注释，并以一本名为《同一个声音》的书将其传输到整个组织。在书中，郭士纳叙述了他在1993年担任公司的首席执行官时对公司现状的认识和分析，他明确地强调了IBM的强势之所在，他对公司未来的预期以及公司员工应该如何去为这种目标的实现进行努力。IBM的每一个员工都直接地从他那里得到了该书的复印内容。

一类新的领导人正在涌现，他们不仅是市场的精神领袖，同时也是公司的精神领袖。微软的比尔·盖茨就是这一类领导人中很典型的一个。他推动了市场的发展进程，而其公司价值的绝大部分正在于他对挖掘和拓展市场所做的不懈努力以及对未来的美好期望这种坚定的市场信念上。盖茨很清楚在未来的市场领域中该如何去表达他自己，他虔诚地信奉着他有能力去注释、表述和传播的东西。在将来每一个有资格名副其实地称其为领导人的人，都需要具备比尔·盖茨所具备的能力和才华，要能够以发展的眼光看待企业的未来，这就是公司精神，是对公司及其市场未来进行管理的决定性因素的原因。

将来的观念和价值观将会使很多我们今天认为是想当然的事物发生翻天覆地的改变，品牌将会成为信仰，一些被视为是品牌代言人的人物本身也会成为信仰或精神。篮球运动员迈克尔·乔丹是一个十分成功的代表。在1999年3月第22期的《福布斯》中，华纳兄弟娱乐公司的总裁费利指出，真正的明星是那些能够创造超越其本身的形象，并因此能够在其名声与品牌资产之间取得平衡的人。他说，迈克尔·乔丹不是在推广一首歌或一部电影，而是在推广一种形象，这正是明星身价的全部体现。像乔丹这样的名人，其价值体现在品牌资产的建立、名称的认可以及最终将这种资产与众多产品相结合。毫无疑问，迈克尔·乔丹是所有名人效应所产生的名人品牌中最成功和最强大的形象，从1990年到1998年他包括工资在内的收入超过了3亿美元。按照《福布斯》杂志1998年对收入最多的前40名运动员的排名，乔丹1997年的其他收入高达4700万美元，这一庞大的数字记录反映了乔丹品牌资产的巨大价值。

另一个关于精神领袖最近的例子是英国的理查德·布朗森，他已经成为品牌的代表，他在赋予品牌个性化的同时，也为其以Virgin命名的品牌价值赋予浓厚的人性化色彩。该公司在市场上推出了众多不同产品，从航空旅游、银行服务到碳酸饮料及化妆用品。像比尔·盖茨一样，布朗森非常忠实于他所扮演的角色，他从市场定位的角度来对待它，而不是仅仅从产品角度狭隘地理解它。

作为世界上最早的民主国家之一的美国，拥有一个替国家说话的总统似乎并非仅仅出于毫无意义的娱乐目的，这是领导国家最有效的方式，因为这样可以将国家推向世界，让世界人民了解美国，同时可以在国家内部形成一种忠诚。美国人民所选举的总统首先应当具备作为国家代言人的能力，而今天已没有人再简单地认为靠总统一人就完全能够保证一个国家的正常运行和良好发展，当美国人民在20世纪80年代意识到这一点的时候，他们将这一神圣而伟大的职务交给了一个专业的沟通者——前好莱坞演员罗纳德·里根被选为美国总统。

公司精神是一种以公司目标为核心的模式和方法，它是一种中心化模型，要求公司管理层必须真正地对公司负有责任，且在必要的时候能够将其权利置于公司核心之中。公司精神的目标是强化公司的能力并将这种能力整合，以达到行为和意志的统一，无论其市场如何。公司精神又是一个整体的概念，在这样的信念指导下，整个公司的管理是真正意义上的“精神化”管理，要将最低限制和内部会计核算抛在一边，数字和预算只会使你停步不前。能够将一个公司引向成功的是公司的理念，更明确地说就是对公司的“精神化”管理，它是一种公司观念，是使消费者能够更加关注与其品牌有关的定性化内容及情感价值，并忠实于此。一项新的规则将付诸应用和实施的时代即将到来，一个公司必须能够根据自己的理念和信仰，创造属于自己的规则——它的精神，这种精神将牢固地结合在一个远景共享且使命一致的体系和氛围中。

公司精神背后所隐含的内容已经被一些显然已取得成功的公司所揭示，微软公司、可口可乐公司、耐克公司、迪斯尼以及The Body Shop都是成功的典范。它们形成了品牌精神。

消费者并非机器人，他们不只是简单地购买产品，同时也在选择一种观念和态度。当面临不断增加和日益多样化的选择时，消费者的购买倾向就变得更加受制于其信仰，此时的购买动机产生于关于品牌卓越性的信仰和本能，而消费者绝不会在稀薄的空气中寻求这种信仰。消费者希望知道他们所购买产品背后的人，他们希望了解生产该产品的公司，他们希望知道生产者的想法和观点，公司越是能够将其理念和宗旨进行宣传和散播，就会变得越强大。

在全球市场中，品牌定位是成功的最终标准，在品牌等级中所处的地位越高越好。最理想和最成功的品牌定位应当是这样一种状况，消费者已经将品牌视为一种品牌精神。品牌价值——超越了公司产品实际功能对公司的表述、观念以及抽象的态度和理念——准确地说是非物质的和情感化的价值，它赋予了产品品牌地位。

那么，公司如何能够了解品牌与消费者的关系呢？这种关系的关键在于消费者的广泛参与。“普通产品——概念化品牌——公司理念——品牌文化——品牌精神”的路径，反映了一条消费者参与的路。当你达到这一令人羡慕的位置，你的销售将更加巨大且无限。当产品本身缩变为品牌的一小部分，公司国际化扩充的需求就会成比例地增长，尤其是这种需求已经在过去的实践中得到过良好的证明，换言之，就是在国际市场上开发和销售产品。当今市场处于创造能够围绕产品形成一种氛围，并赋予品牌以人们能够感知到的价值的强大的非物质价值和服务的时代。在此方面，公司需要完成的关键内容之一并需要强调的是，公司必须在国际范围内创造一个均衡一致的公司形象，这正是大国际品牌的秘密之所在。比如，消费者在戴高乐国际机场遇到的某一品牌和在戈壁沙漠中遇到的品牌，他们得到的有关该产品的信息必须是相互吻合的。

只有渴望同一目标并步调一致地向同一方向行进的组织，才能够敏锐地关注可以清晰区分不同品牌定性化的价值。仅仅雇佣有技能的人员是远远不够的——他们的观念和价值观也必须与公司所倡导的相一致。现代的市场，没有不具备公司精神的品牌，坚实的品牌定位要求对自己及自己的实力充满信心，并要坚信公司所做的是正确的，并且是有利可图的。公司精神是一股极具威力的驱动力，它使公司的每一个人信仰同样的事物。为了能够在公司上下推行这种定性化的品牌价值观，公司的管理必须借助一套观念和价值观进行。通常，人们受雇往往是因为他们所具备的专业化技能，当然还需具备足够的能力，但技能和能力的重要性并不比雇员所持有的观念和价值观的重要性更加突出，他们的观念和价值观必须与公司的观念和价值观相一致。因为只有当所有的观念和价值观都趋向一致并与所具有的各项技能相互匹配的时候——整个事物已在公司精神的管理和控制之中——公司才有望获得品牌等级中的最高层次，最终实现品牌精神。

公司的增长通常是其国际化的结果，然而，公司结构的迅速膨胀往往会导致混乱，控制指挥中心在哪里？此时往往很难辨别命令发自于何地，对市场变化的反应期会延长，高级管理层与客户的接触变得稀疏，他们之间的距离会与日俱增。这一点同样适用于对公司员工的内部精神管理，公司员工能够在公司就职的最佳资格或许就是其对公司的忠实信仰，一旦这种氛围和效果得以形成，公司就有了克敌制胜的法宝。而如果公司正在走向公司精神的成功之路，那么管理就必须发挥它的应有作用。哈雷—太子在很久以前就这么做了，它并不是利用广告代理公司或一群学生到市场上去调查消费者的消费心理和消费环境，而是派了一位十分重要的人物R-Teerlink及其得力的助手。一个人的性格和个性以及“反常规”的思维和观念是如何彻头彻尾地驾驭了一个商业帝国的，许多企业案例清楚地表明，一套新的价值观和管理方法对一个现代型公司起着多么重要的决定性作用。

过去曾经流传着这样一种笑话：如果你要买哈雷的产品，最好买两个——另一个备用。这是美国重型摩托车行业发展过程中的一个事实。哈雷产品的质量已经变得十分糟糕，低劣的质量又使摩托车的爱好者和忠实者艰难培养起哈雷的特有文化。当该企业已完全忽视了文化的重要性时，公司已陷入巨大的灾难并面临破产。哈雷—太子的例子是一个关于品牌及公司精神背后所隐含理念的十分有趣的例子，哈雷—太子的故事充分澄清了这样一个事实：意识到并且关注于建造品牌地位是十分重要的。

哈雷—太子公司是由哈雷和太子家族于1903年创立的。在经历了20世纪50年代一系列竞争者的相继破产之后，哈雷—太子幸运地生存了下来，并成为美国唯一的摩托车制造企业。在20世纪60年代的经济繁荣时期，美国摩托车市场空前地迅速膨胀发展，摩托车销量从1960年的40万辆和1964年的96万辆猛增到1971年的400万辆。但是，哈雷—太子公司并没有能够从这一增长中获利。事实上，它的市场份额在极度萎缩。因为面对本田公司生产并投放到美国市场上的轻型摩托车，哈雷没有任何应对的措施。本田占据了46%的市场份额，而哈雷—太子却只有6%的市场，哈雷产品的质量确实不够令人满意。

与哈雷—太子的管理层中其他12人一起，Vaughan Beals拯救了这个公司。1981年，他用8150万美元（从花旗融资）从哈雷的市场份额减少到只有3%时就将其收购已长达16年之久的AMF公司的手中买回了哈雷—太子公司。20世纪80年代Vaughan Beals得到了有力的帮助。1983年到1986年，美国对从日本进口的重型摩托车所征收的关税上涨了45%——远远高于以前的4%——他很清楚应该如何去利用这个绝好的时机。从日本的经验中找到启示的哈雷—太子以跳跃式发展的方式实现了产品品质的提高和生产力的提高。哈雷—太子创造了公司迅速恢复的基石——1986年哈雷—太子又回到了其市场主体地位的位置，在全美，它又成为超重型机车领域的无敌胜者。今天在750毫升以上的机车市场中，哈雷已抢夺了54%的份额。哈雷的重获新生并不只是起因于其生产的复兴，强大的哈雷文化的冲击更是其主要原因，它创造了新的管理理念和管理模式，使公司重获成功。哈雷—太子的神话并不只是那些真正驾驶过哈雷摩托车的人群的神话，它同样影响那些认识曾经亲自驾驶过哈雷摩托车的人的人群，它也是那些仅仅想要分享哈雷精神的人的神话，而这已深深地嵌入其著名的标语和口号中，并成为其品牌价值的一部分。Vaughan Beals发起创立了哈雷—太子俱乐部，安排哈雷集会及一些特殊的哈雷活动，在这样的聚会和活动中，每个人都能够接触到哈雷产品的促销和推广，品牌价值以尽可能的方式被培养了起来。很快，潜在的文化积淀受到极大的重视，哈雷—太子成为了一个强大的品牌精神。

哈雷—太子并没有被人们完全地遗忘。多年来，哈雷公司几乎一直是其消费者忠爱和关注的目标，但却很少有能够驻留的。Vaughan Beals敏锐地注意到这一点，为了培养消费者持久不变的忠诚，他在1983年建立了哈雷—太子俱乐部。该俱乐部的27万成员来自世界各地，被分为858个各地分部，哈雷所有者组织（HOG）成为世界上由企业资助的最大的摩托车俱乐部。HOG向它的成员寄发时事通讯等资料，并在全世界安排一些集会和一些特殊的活动。从此，对“以铬和铁为核心的美国象征”的崇拜和景仰被铭刻在美国文化之中。相应地，本田俱乐部的迅速瓦解并不足以引起任何人的惊奇，这并非由于日本公司的产品毫无价值或毫无吸引力。实际上日本的产品同样很好，而且有着突出的以价值为盈利基础的产品形象。但是，本田缺乏灵魂和核心，没有灵魂永远也创造不出品牌文化，更不用说品牌精神。

当哈雷在1988年庆贺85岁生日时，发生了一件能够充分反映产品制造商与其消费者之间的独特关系的事件。每一个摩托车驾驶者——包括那些并非哈雷产品使用者的人——都被邀请到哈雷—太子的家乡密尔沃基。此欢庆活动中的每一张邀请卡都为肌肉营养协调协会提供10美元的收入，该协会一直受到哈雷公司的支持和扶助。超过4万个摩托车驾驶者参加了此次活动，从美国的各个地点出发，不同的团队在驶向密尔沃基会合。正如《财经世界》中一篇人物介绍所说，如果哈雷是一种信仰，那么Willle G.就是上帝。Willle G. ——别人这样称呼他——被很多哈雷的信徒奉为上帝。如今已63岁的Willle G.从1963年就开始为哈雷—太子的摩托车进行设计，他的太太南希也是一个哈雷家族热衷的参与者，她积极地支持哈雷举办的各项活动，在他的牛仔装和他的黑色皮夹克内，有着领袖的亲笔签名，他能够以此和同他年龄相仿的摩托车驾驶者合影留念，这往往使人受宠若惊，这其中的尊严和骄傲是无穷的。公司管理层的所有成员参加全美各地举办的各种聚会和活动并没什么特殊和例外，哈雷—太子的信徒们为公司所提出的建议和观点足以供他们享用。公司现在的老板Rich Teerlink与其他的管理人员一样，经常外出与消费者接触，哈雷精神的忠实信奉者由此培养了起来。

1993年6月12日，哈雷在密尔沃基庆祝它的90岁生日时，大约10万嘉宾到场庆贺，周围60英里之内的酒店全部爆满，一个全球范围内的世纪庆典已进入倒计时。哈雷—太子的发展史揭露了这样一个事实：一个老牌的杰出公司在其经营走下坡路的紧急关头，管理的及时转变挽救了它，因为管理层必须清醒地认识到持续培养非物质价值的重要性。HOG俱乐部的建立以及公司管理层对各项活动和聚会的积极参与，为将公司品牌带回到最终的品牌精神的地位起到了重要作用。

理查德·布朗森就是Virgin，Virgin就是理查德·布朗森，这个世界上最成功的品牌的创造源自于对Virgin真实价值的细微关注，这种价值既不在于它的任何记录和业绩，也不在于航空运输，而是在于其所有者的个人价值。消费者购买Virgin产品时，实际上就是选择了理查德·布朗森，并且通过这种购买行为，公司核心变为了布朗森的个人信息发布，它将所有的Virgin产品与这个人以及他的方方面面，包括他的冒险倾向、他的反商业手法等联系了起来。布朗森的价值观与公司的“巨人”哲学弥漫到了其所有的商业领域，成为公司的显著特征，它吸引了相当庞大的年轻人市场，甚至超越了实物产品本身，变得与实物产品似乎并无关联。

他从来不穿西服打领带，他乘坐热气球跨越大西洋和太平洋，他将自己的私人电话号码告知每一位员工，让他们在有任何问题或新的想法时给他打电话。他曾经公开地表示，他的志向是挑战目前已经建立起来的领域——给消费者比他的竞争对手更多的价值。他认为，即使是金融服务也能通过一个眼神得以销售。他开办了一家唱片公司，并与Sex Pistal公司签订了合同，Sex Pistal是一家无人敢涉足的集团，然而，几年以后，Virgin唱片的销售额达到了100万美元。一个大西洋彼岸的热气球巡游耗费了他的一生。每当提到“布朗森”或“Virgin”时，都会引出大量的故事，这些故事和经历对公司建立Virgin品牌的核心战略起着决定性作用。并没有什么值得称其为神秘的东西——实际上揭露得越透彻越好，正是这些类似的故事为消费者提供了购买的价值。Virgin同时还是一个旅行社（Virgin旅游集团），是一个时装企业（Virgin服装公司），一个铁路公司（Virgin铁路公司），一家饮料生产企业（Virgin可乐公司），一个连锁酒店（Virgin大酒店），以及其他的许多公司，整个Virgin集团由200多家公司组成。Virgin是一个全球性品牌，是一个充分显示了产品多样化和服务多样化的品牌。然而，怎么能在同一品牌下展开从人寿保险到生产可乐如此广泛的经营活动，却又不致使品牌或公司陷入沉沦？

一种产品或服务只有在与Virgin的既有价值观和形象相一致时，才能进入到Virgin麾下。这样，公司的焦点就不直接地在于产品规格，而在于与一系列情感价值有关的“潜在联系”。作为一项规则，Virgin的政策是，新的领域必须满足以下五个标准中的四个，Virgin产品必须具有：①最好的质量；②创新性；③货币价值；④对现有行业充满挑战性；⑤娱乐赏玩性。公司的分支结构决定某一产品领域是否符合Virgin的兴趣和要求，进入新的商业领域所要冒的风险往往与公司的“巨人哲学”相符合，Virgin在确定它新的进入领域时，按照以上所列举的各项标准进行衡量，新的子品牌立即会与已有市场产生竞争，并即刻进入年轻人的意识之中，进入反专制目标市场。正如布朗森自己所说：“当我们发现它们已经掌握了太过强大的权力时，我们喜欢用品牌去分割一些非常大的公司。”

布朗森创造了20世纪90年代的年轻品牌，他自己是该品牌首当其冲的护卫者和生活方式的鉴定者。他的人和他的理念直接针对其目标市场，对布朗森的认可便成为其品牌优势的基础。理查德·布朗森以一个自我塑造的形象展示给世人，他在1969年创办了他的第一个公司——学生杂志。从此以后，他便成功地运用他的才华和智慧，按照已经设定的价值观去营造公司发展的良好氛围。理查德·布朗森将自己牢牢地与他所创造的品牌束缚在一起，他那些正中要害的做法和决定是Virgin成功的关键要素。

理查德·布朗森闻名于世，实际上公司的所有资料都将布朗森描画为“转让人”的形象。关于他个人并无任何秘密，事实上，他运用一切可能的手段接近经过细分的目标市场。Virgin旅行社的Virgin太阳报最近一期假日版的前言是一个很好的例子：“西班牙是我会时常带家人前往的国家，是我最喜欢的地方。但是，我对希腊的岛屿也有着十分美好的记忆。爱葡萄牙，但确实很难选择度假胜地——好的决定应该是做好两手准备。土耳其是一个神奇而迷人的国家。”所有的媒体都追踪着布朗森的生活，他敢于冒险，常常会安排并参加一些极富冒险性的活动，借助他的个人权利的有效运作，他的个人特征和魅力也传递给了他的目标市场。

布朗森的行为中，品牌价值的意义是十分显著的，正如他在其自传《丧失作者的童贞》前言中所表述的，这本长达400页的书应该是他的第一部自传，以后几年将会越写越多，书的前言成为他写给自己两个孩子的辞别信，因为他怕自己会在摩洛哥的热气球探险中丧生。布朗森是一个热气球运动的爱好者，他的每次升空都吸引媒体的更多关注。1998年圣诞节，Virgin全球挑战者成为媒体的焦点。布朗森总是很好的新闻题材，或者说是一个系列剧。起初，三个勇敢的人从摩洛哥的马拉喀什出发准备环游世界，后来在喜马拉雅山脉上空演出了一场空中戏剧。由于从最初预定的空中走廊出发距离太远，中国政府要求布朗森乘坐的热气球着陆。这个路线的变化由于美英对伊朗的空中袭击也是必要的。整个过程导致了英国首相托尼·布莱尔以布朗森的名义所做的种种干涉，使得布朗森能够继续他的行程。最终，由于风力不足，布朗森被迫在夏威夷放弃了这次冒险的旅程。所有这些事件的关注焦点都在布朗森身上，这种关注使Virgin品牌得到提升。

Virgin是一个覆盖了极广泛产品范围的超级品牌，该品牌的发展和维持来自于理查德·布朗森个人的超凡魅力，这才是真正的品牌价值之所在。布朗森主张反传统——通过对媒体的良好把握和深入挖掘，他将这种观点传输到Virgin品牌之中。

《公司精神》分为八章。

该书第一章：公司精神——核心与本质。阐述企业协调一致和整体感的重要性，指出没有不具备公司精神的品牌。

第二章：国际动荡与危机。其标志是，如果国际化公司缺乏必要和足够的防范意识和预警措施，那么它们必将面临瓦解，因此急需一种新的管理模式。

第三章：价值、一致性及参与性是其重要内容。这些因素将奠定公司成功的基础——如果缺乏也必将失败。品牌定位是其核心，它介绍一些新的概念和观点以反映如何实现最终的目标——品牌精神。本章中的四个案例揭示了相关的理论。SAS的领导者卡尔松指出了建立一个强大而持久的公司理念会如何将公司从危机引向成功。环球品牌公司掌握了骆驼香烟的发展历史。这个相对来说并不是十分为众人所知的公司的发展史说明了高度的参与和坚实的品牌定位如何能够通过品牌延伸创造巨大的财富。阿迪达斯和耐克是借助体育巨星来达到这一目的的，该案例是表明非物质价值的重要性的典型例子。产品质量并不足以产生产品差异，硬石咖啡在其商业经营中创造了丰厚的收入，并显示出可靠而关联的价值如何能够打开通向利润增长的大门。

第四章：公司、精神，以理论为主。本章的几个关键词是：远景、使命、精神、系统、责任和行动。本章给出了几个表明如何推动沟通与理解的有用的模型。公司精神的实际应用和意义通过四个案例得以反映。微软的领袖人物比尔·盖茨是高度可见的精神化领袖典范，他使全球都在因微软而运行。IBM是一家靠精神支撑并受其控制的公司，曾经由于管理层对消费者需求和喜好的忽视，经历了一场灾难性的衰败。如今郭士纳是否能扭转乾坤？丹麦的奥迪康公司之所以能够逃避一场深深的危难而起死回生，是由于一位极富才能的精神型领导人的到来。另一家英国的“贸易及护理公司”Body Shop是能够专注于定性化价值的最强有力的公司之一，它对公司所具备的无形价值的关注不仅表现在整个公司内部，也反映在与客户的沟通与交流上。

第五章：由中心化模型得出的两个要素——以价值管理为基础的增长以及责任和行动——在本章得到充分、细致的探讨。动机与渴望能够将信仰转化为现实的结果。该书列举了两个揭示责任与行动是如何通过教育得以保证的案例。咖啡连锁店星巴克和汉堡巨头麦当劳已精心研究出其教育与培训计划，以培养其所期望的公司精神。第三个案例是关于丰田公司的，它反映了有效的控制体系的作用，为公司指明了坚定而有力的前进方向。

第六章：在传统型组织中实施公司精神理念的结果。本章的核心在于对组织结构及其对组织未来的实际影响的讨论。

第七章：为什么领导的责任必须从分支机构或附属公司交回到总公司的最高中心管理层，为什么管理的焦点必须从定量化簿记工作的重视转化为以价值管理为基础的定性化管理。

第八章：为任何一个想要将传统型企业转化为以公司精神为组织驱动力的公司的实用指导。

最后是结束语，阐明了公司营销的重要任务、建立一种特殊的文化、如何培育公司的精神。全书39万字，精彩的案例贯穿其中，不时以入木三分的点评阐述企业形象的巨大效用，可读性强。

该书重点揭示了国际化公司运作是离不开企业形象这个支持系统的。反之，很容易偏离轨道，因为国际社会的发展趋势将使那些不注重企业形象导入、不能及时调整战略和政策的公司被淘汰出局，而公司能够按照既定的目标成功发展则需要有由精神意志驱动的管理模式和企业形象。

公司所面临的挑战在于国际化增长，很多公司在国际竞争中涌现出来，而有些已建立其国际化经营的成功舞台。在这些公司中，有些相当成功，有些则在取得了一定成功的同时尚存在诸多问题。只要国内市场仍然是公司绝大部分收益的主要来源，公司的发展就相对容易控制。而当国际化经营所产生的收益已经成为公司举足轻重的部分时，其经营就变得复杂和困难了，它会打乱公司的平衡。虽然这不会在一天两天之内发生，却仍需要由公司总部作出决定，但庞大的国际市场确实对公司的产品有着不可忽视的影响。这种新的处境将公司置于一个两难境地，一方面是生产、产品开发和公司管理的问题；另一方面是开拓国际市场，增加国际销售量的问题。国际化公司的发展和衍生产生了无数具有不同管理理念和不同文化特质的公司，这也致使它们关注于完全不同的事物。只要公司的核心层具有管理的意识和管理的思想，能够从上到下对公司哪怕最小的分支机构进行非常有效的管理和控制，那么，公司内部所出现的一切问题都是能够得到解决的。

大多数国际化公司既没有公司创始人，也没有公司发展过程中的掌舵人，公司的高级管理层却对经营效益最好的子公司或分公司有最多的控制权。对于一个已占有四五个庞大市场的国际化公司来讲，企图明确公司的使命是什么以及应该如何继续等问题就会变得越来越难。

市场调整概念的提出，为现代企业成功地从弱势中寻找优势创造了条件和机会。按照这一观点，分权被视为是一种有益的举措。但试问一下，你自己当这种调整是为了适应另外一个市场的不同文化，它是否没有削弱原有品牌的效应，是否没有动摇它的市场地位？回答当然是肯定的，确实会造成这种结果。这正是市场调整的概念悄然消失的原因。将来，产品调整的依据将是市场，而不是其他的什么途径或方法。这正是可口可乐公司所信奉的市场调整的概念，而该公司也确实从对这条原则的遵循中取得了成功。

在国际化公司内部，如果在销售方面出现类似于这样的呼吁“我们已研制出能够与竞争对手的低价产品进行抗衡的产品”，而疲弱的管理很可能会做出“是的，那当然”的认可，导致公司力量和精力立即被分散，忘却了公司原有的追求高品质产品的目标和追求高质量形象的初衷，公司很容易陷入一种失衡的状态。

这可能还仅仅是开始。国际化公司能够在产品开发上占有强大的优势，但如果销售和营销跟不上，公司也并不会从中收益太多。通常，一个公司需要在不同的市场上具有不同的形象，这一点应该能够理解。但当竞争比较激烈、产品生命周期缩短时，在所有的市场上保持一致的公司形象并坚持自己的核心产品就显得至关重要。

企业需要精神化管理。在预期销售量的基础上所进行的预算控制，是一种毫无灵活性可言的机械化技术性工作，这也是所有的国际化公司所面临的共同问题。大多数管理工具或管理手段都是以对过去事情的事后管理为重，而对于公司来说真正有意义的事情却在于将来。有人说，企图预测未来根本就是徒劳，但如果你对未来没有任何设想和期望，或者并没有真正想成为它的一部分，那么实际上你已经迷失了方向。那些最终走向停滞的公司，都是固守机械的管理模式和管理系统的公司。对公司的管理远不止于对资源的控制——大多数国际化公司却因这根尾巴拖延了公司发展的步伐。

大型国际化公司需要一种精神化管理，对未来充满憧憬，并有能力将全体人员团结起来，无论他在哪里工作，都能够为了公司共同的目标而努力。当今世界上最成功的公司都是由那些具有超凡能力和独特人格魅力的人所管理的。新型的成功公司都具有人人皆知的指引性哲学和理念，而且人人都为此作出贡献。

公司必须树立一种精神，精神化管理能够为层出不穷的新产品的日益复杂性以及不断加快的市场变化速度提供唯一的保障，因此精神化管理将成为未来最重要的管理工具。对于一个公司来讲，其内部要具有不断创新的能力和凝聚力，其外部则要表现出强壮和威力。否则，公司将随时面临被瓦解和崩溃的危险，而其管理的重点也只能是对于新产品市场份额及销售额的一味关注。更重要的是，公司应该时刻提醒自己明确存在的目的以及在未来五年将要完成的使命。这正是战略计划所要着重考虑的。但在大公司里，任何一个企图这样做的人都十分明白，高级管理层本身在公司发展计划的过程中真正所做的努力是多么的微乎其微。令人不解的是，许多管理咨询公司却能够在从未涉及公司核心问题的情况下比其管理层更能制定出公司计划。

成功的国际化公司都是那些管理层能够获取有价值的、可靠而真实的信息的公司，这些信息包括：谁是公司最重要的客户，公司的前进方向在哪里。成功的公司是那些管理者能够利用自身优势和特长有效地将公司的价值观、公司的文化以及公司的目标传递给全体员工的公司。这些公司已经——无论是有意或无意地——创造出了公司精神，换句话说，一种以精神化为驱动力的管理在公司内部已经形成。那些能够在公司精神的指引下经营公司同时能把握市场的人或公司，将会是新的赢家。

成功经营的公司总是将其国际化资源集中地使用在相同的方向上，不会有浪费，不会有因自私的利己主义造成的毫无意义的权利斗争。当今，有效的公司精神最好例证之一就是比尔·盖茨的微软公司。比尔·盖茨通过他的公司精神在领导着整个公司，并把握整个市场。在微软的员工中，几乎无人不晓公司的宗旨和它的内涵。

为什么需要“精神化”管理？国际社会的发展趋势使每一个国际化公司的领导人都感觉到一种压力，他们不得不在国际化经营所可能带来的公司动荡和将赢得的成功之间进行衡量。积极的发展有赖于强有力的管理，而这并不是指高度分散的多样化经营。因此，让我们仔细地关注一下这些发展的趋势：目前，你所创建的公司是一个下设诸多独立的分支机构的大型母公司，它很可能是一个无利可图、不具任何同一性和相容性并因此而不快乐、不融洽的大家庭，在这个大家族中，没有观念意识的共享，没有灵魂上的统一。市场调整的概念将会被颠倒，不是公司顺应市场而是要市场适应公司。因此，可想而知，为了公司精神的确立，需要付出多少资源。

当公司的国内市场已经相当稳固时，就会出现出口的迹象，而此时情况就会变得复杂和凌乱。实际上，公司并不是在所有的市场上销售同一种商品，每一个市场都有它自己对商品的独特要求，特定的商品适合于不同的地区。管理者很少能够清晰地知道公司的形象和定位，应如何随市场的变化而进行相应变化，很少有人敢于在背离子公司愿望的前提下贯彻其初始意志。正是在这一阶段，公司经营变得惨淡。因为当市场调整开始的时候，公司会发现其在生产上的盈利实在是太少，而如果他们具有一种信念，他们就不会让这种情况继续发展下去。(www.xing528.com)

某种类型的公司已实现了国际化，并拥有在各个国际市场都具有强大市场地位的产品，这种优势有时能够使公司的发展不偏离轨道。在这种情况下，占据相当强势的产品就可以称其为精神，只要该产品能保持其在市场上的地位不变，则公司一切正常。然而，产品创新及贸易壁垒的取消都在不断地改变着市场，因此，当今市场上，仅仅营销一种产品已经远远不够。真正重要的是将产品概念纳入营销的范畴，使新的产品能够加入到连续的产品序列之中。谁还能清楚地记得IBM公司在近几年所开发和研制的计算机型号，或者索尼公司所生产的高保真音响设备的型号？公司的生存在于其明确而坚定的国际化概念，在于这一概念所倡导的能够不断将新产品推向市场，以满足目标消费群。也正是在这一阶段，由于得以分权的子公司掌握了公司发展的命脉，大多数国际化公司陷入了严重的困境，而在不同市场上的不同消费者却正在渴求完全不同的产品，不管推出什么样的产品，最终也只能满足现有消费者的一半需求。

苹果计算机公司是一个很典型的例子。多年来，苹果计算机公司以不断开发出具有创新性的计算机产品，满足了不同市场的不同需求，而不是针对某一关键的目标消费群。同时，竞争者也在学习如何具有创造性，如何生产出更加符合消费者需求的商品。而由于缺乏全球市场定位，苹果电脑公司丧失了它的竞争优势，甚至几乎丧失了它在市场上的立足点。

具有清晰化概念的公司时刻与国际化趋势保持着一致与和谐，以保证与市场的直接联系，尤其是与其客户或消费者的直接对话与沟通。通过这种方式，新的知识和信息从公司总部传递到各个市场，同时能够从这些市场上得到相应的市场反馈。

培育具有稳固公司精神的国际化公司，在这方面，微软、可口可乐和哈雷—太子是典范。它们都在向一个共同的目标奋进，从来不毫无理性地随意设置分支机构或子公司——它们只将资源用于提升和强化公司精神，这使得它们能够在激烈的市场竞争和瞬息万变的市场环境中长久地生存下去，并使每一位员工安心于他们各自恰当的位置。这样的组织必定是一个有影响且具有凝聚力的组织，它的每一个成员都出于同样的理由，为同样的目标而努力。

认为全球化市场并不存在的观点仍然十分普遍，但不管跨越多少国界，你总能发现同样的产品集团及其相应的消费群，同样的细分市场随处可见。任何一个能够抓住全球市场空缺的人都会有走向成功的机会和可能。规模经济确实能够带来某些竞争优势，但它同时也能使那些热衷于传统经营方式的公司的市场空间收缩。由于坚持不同市场的不同定位，它们必须花很多精力和时间去对市场作出及时的反应，因而很可能会作出杂乱无章的决策，如果缺乏一位能够及时找到新的策略并进行新的定位的管理者，很容易被引向毁灭的境地。

对于一个国际化公司来说，与消费者建立直接对话十分重要，这样的组织才是能够明确其方略并了解市场需求的组织。而如果信息首先传递给分支结构或子公司，经过它们的筛选和过滤，管理层所得到的就很可能是已经混乱和不清晰的信息，这就不可能使公司集中利用和分配市场资源。

极为传统的市场调整过程往往具有内部过滤系统，主要反映在公司总部与消费者之间的分权管理和“区域管理”上，开发新产品和开拓新市场所需要的信息不会按照它所预期的方式进行，在公司和公司产品的目标消费群之间根本没有直接的沟通。在传统的组织中，由于人人持不同观点，其发展的步伐将会因此而停滞，公司管理的问题变成了谁是最强大的甚至谁最后说了算的问题。

公司应该做的是集中精力凝聚所有人的力量和心志，让他们为同一个目标而努力。子公司的问题在于，它们通常被禁锢在尽力去“理解”消费者的努力中，而这种努力对于寻求切实可行的市场定位却没有直接的联系和太大的意义。

传统子公司或分支机构的设置形式毕竟已经成为过去，随着产品生命周期的不断缩短，衡量真正成功的标准已经成为面对市场变化作出相应反应的速度。而要能够对市场环境迅速采取应对措施，需要有中心化管理，听从和依靠当地公司命令的年代已经过去，国际化公司所面临的重要的任务应该是再次聚集所有的力量。从一个具有同一性的、组织严密的公司变为一个不具有一致性的、国际化公司的典型过程涉及两个部分：一部分是以生产和产品开发为导向的母公司，另一部分是以销售为导向的分或子公司。由于以满足各个子公司的不同需求为主要工作内容，母公司很可能会成为仅仅是发布生产命令的公司。当公司的外销量超出了内销量时，在母公司与子公司或分公司之间就会出现权利纷争，此时便会产生两个受不同利益驱动并追求不同目标而各自分离的公司。这正是国际化公司在其发展过程中可能出现的最糟糕的境况，而许多公司在此未能逾越。如果没有过于激烈的竞争，将市场份额控制在10%～25%的公司相对来说能够生存更长久一些，因为它们仅仅以扩大销售量为目的，它们所能占据的市场空间与其高昂的促销代价之间的平衡为其设置了自然的限制，使它们不会陷得太深。

成功的国际化公司将母公司与各个分支机构合并为一个统一的整体，它们按照同样的步骤和计划，向着同一个方向前进。然而，将一个绝对传统的国际化公司转变为一个具有同一性和协调性的公司并非一件容易的事情。如果高级管理层比较薄弱，那么，它将导致的是一场令人精疲力竭的权利斗争，这样的公司也注定是竞争中的失败者。

成功的秘诀在于，管理层要具有以建立与消费者的直接对话为基础的管理理念，而不是将其众多的子公司或分公司中挤榨出一些信息作为管理目标。如果国际化公司具有一种公司精神，促使其为共同的目标奋进就会更加容易。简言之，通向成功之路在于创造具有同一性和协调性的国际化公司。

关键是要实现从产品到理念的转换，过去，我们只是在简单地出售商品，而今天，市场正在向促销产品概念的方向发展，销售的目的是建立能够区别于竞争对手的品牌。产品已经从其原始的分类中彻底解放出来，更多的价值和更强的竞争力包含在产品之中。这种专业化市场由许多以知识为基础的公司组成，它们通过持续不断的对话与市场交换着思想并传递着信息，而这种对话不仅推动了市场的发展，也促进了公司本身更多地融入市场。这是一个高度市场化的社会，如果你想站在潮头，开放和迅速必不可少。这里不得不再次提到微软公司，借助大众传媒的力量，世界都在了解比尔·盖茨的思想和观念，它使公司在聆听市场的同时也被市场捕捉。这个过程是自我贯穿的，它形成了全球观念以及新的产品。微软已经到了极高的顶点，它经久不衰的驱动力则在于光辐射精神。

借助公司精神来控制市场，向组织提出很高的要求，且附加在品牌的价值越高消费者的参与程度越高，对公司的要求就越高。品牌越是发展，复杂性就越大。因为，此时产品作为消费者购买该品牌产品原因的程度已经变得越来越小了，拥有稳定强势品牌的公司，其重要任务在于品牌价值而不是产品实物本身。

“完整的”产品概念还要求包括诸如信息、服务及培训等多种因素，而教育培训和控制公司在全球销售产品是必需的。而且，由于几乎任何领域内的知识交流与传递都在全球范围内实现和进行，这种要求在各处都是相同的。如果产品概念不能在全球范围内保持一致，那么同一品牌在不同市场将会面临不同的命运。

可口可乐公司和麦当劳公司是关于代表相同价值的同一品牌的最好例子。无论在世界任何地方，这种品牌的同一性都使消费者轻易地识别。对于这两个公司来说，在国家和地区的不同市场开发、生产和销售实物产品是远远不够的，此外，还要教育培训员工，按完全相同的方式在每一个单独的国家建立组织，可口可乐公司和麦当劳公司正是借此保证了它们在全世界的同一性和一致性。在一瓶可口可乐中能够注入多少知识和信息是有限的。然而，对于普通的消费者而言，却很容易创造知识概念。

Body Shop是一家以公司精神的知识为基础建立起来的公司，它在销售每一盒面霜、每一块肥皂和每一支眼线笔的同时，推广环保意识和观念，该公司生存在一个知识概念已经被发展到极致的专业化市场。在信息社会，产品生命周期在缩短，市场的特点和历史决定市场竞争是价格和质量的竞争，这是任何一个融入市场的人都无法逃避的，除非你准备修改这一基本的竞争原则。大量的公司正是如此，它们用营销观念和知识观念超越产品层面构筑起服务和融合意识，宝洁公司就是创建占据市场领导地位品牌的专家和高手。

具有新的技术和营销优势的产品不断涌现，如今，新产品在市场上生存的时间越来越短，甚至对于最大的市场玩家来说，其前行的步伐也是十分的艰难。与母公司最先将新产品引入市场时相比，其在新市场普及和渗透的速度很缓慢，无论你处在该系统中的哪个位置，主要问题永远是相同的：缺少核心定位。由于新产品意味着新的知识和新的异议与争论，以产品销量为核心的子公司发展往往很缓慢——对于很多销售人员来说是令人头疼的。除此之外，还有很多会阻碍国际化战略得以实施的因素，以下列举几个典型因素：将营销资源释译为当地语言这样的琐事，会将整个产品的投放期延缓半年到一年。产品进入市场前就已经流逝大量的时间。在公司的发展过程中理念化的引入及产品战略的应用可能并不十分顺利，各子公司的反对往往会使其陷入困境，会引发“那不适合我们的市场”的综合反应。高层管理者对管理缺乏足够而深刻的认识，他们只是一味操纵公司并将所有子公司推向创新。许多管理者或领导人只将公司视为一根只出不进的管道，片面注重其对消费者的输出，而没有用公司精神的理念去激励员工。

日益缩短的产品生命周期实际上只是问题的一个方面，所谓“应对”系统即当国际化公司准备从最初的传统产品中转移来时是否能够顺利实现——包括应对其竞争对手，是问题的另一个方面。不久的将来，国际化公司很快就会发现，一个高度有效的生产转换系统将是公司击败其他竞争对手得以生存的关键。如果公司同时具有有效的反馈体系，能够及时捕捉到消费者的发展趋势，就持有了通向成功之门的钥匙。

从简单的产品销售转换到包括理念、服务和知识在内的全部销售过程，会增加公司捕捉市场动态的难度，这种新的运作模式要求越来越多的人参与到决策过程之中。因此，建立能够从国际市场中使用者或购买者那里搜集准确信息的反馈系统变得日益重要。国际化公司之间的激烈竞争缩短了产品生命周期，同时，如此之多的额外因素被包括在产品中时，未来管理中的不确定因素不断增加是再自然不过的事情。面对这种变化和不确定，迅速及时的反应则是至关重要的。

销售量的驱动一方面会挖掘出最优的市场，另一方面也会带来一个十分不幸的结果——组织被分散，这种分散不仅反映在销售上，也反映在各个部门中。随着时间的流逝，这一行动无可避免地导致产品的层出不穷与极大丰富。如果新产品的出现及新的产品组合不能达到所预期的成功，那么最基本的业务经营也会受到影响，更糟的是，公司的发展常常被狭隘的短期资金回收和销量增长的愿望所制约。珍贵的注意力只是吝惜地转向长期效益——比如公司想获得什么以及其使命是什么，因此公司被拉向另一种发展状况，一个十分模糊的公司形象呈现出来，除非该独立产品本身具有高度稳定的品牌效应，否则公司将很难获得一个清晰的轮廓。

由于母公司的设立并不是针对使用者和消费者的，如果一家公司拥有众多的独立品牌，它们应该相互结合并适应。但如果拥有众多品牌和产品的公司同时又扮演着发售者的角色，那么消费者将会感到不解和迷惑。与那些各独立公司拥有各自品牌的多品牌公司以及一家公司在同一品牌下生产全部产品的公司相比，宝洁公司和玛氏公司有着极大的不同。佳能是一个公司品牌的好例证，彩色冲印机、照相机、便携式计算器、打印机及个人电脑等，在对它们进行识别时，你会发现烙在其身上的佳能的名字。佳能将自己的竞争焦点降低到质量层面，如果这是佳能所希望的，则一切都好，但问题是，当激烈的竞争爆发在某一单一产品领域时，优势就被吞没。此处的竞争是指来自那些懂得如何激发消费者积极参与的公司的竞争。这种状况将迫使佳能在其众多不同产品中建立起有效的桥梁，使消费者明白其在同一公司下经营如此众多产品的原因。

必须深入研究品牌背后的力量。在国际化公司寻求增长时，引发消费过热的趋势十分普遍。为了避免将自身淹没，大多数公司都会将自己分割成不同品牌，公司则步入后台。宝洁公司和通用汽车公司借此取得了极大的成功，但这种方法还是存在问题的。在国际范围内，推广一个品牌的代价是十分高昂的，这会迫使公司在营销SOLO主打品牌和推广公司声誉之间做出选择，这正关系到当今消费者已经厌倦的空洞的营销战。消费者已经一次一次被愚弄，他们正在寻找诚信的品牌和诚信的产品。出于这些原因，消费者可能更愿意选择那些能够为他们提供有用产品和服务的可靠公司。

汽车是一个很好的例证。对于消费者来说，生产者可能具有与他们考虑选择的车型同等重要的地位，不管型号多么迷人，消费者都必须能够接受其生产者才会愿意接受该车型。与其他任何汽车生产商一样，斯柯达也能够生产运动型车，但由于其可靠性总是不那么稳定，其销售价格总是难以超过3万英镑。为了树立运动车品牌的良好信誉，斯柯达不得不首先实现其高度可靠性，这样公司才得以成为社会普遍认可的昂贵汽车生产商。丰田公司很敏锐地意识到这一问题的重要性。该公司曾经有一个定位于中低档汽车市场的企业并欲将其业务扩展到高档商品市场，问题是，在销售高价位汽车时能否保持其在中低价位市场上所获得的“值得购买”的可靠度和信誉度，为了避免毁坏自己的形象，丰田公司开发出了一个全新的品牌——凌志，这是一个与奔驰和宝马相竞争的豪华型汽车，而且相当成功。但是，这是一个代价十分高昂的战略，丰田公司不得不在全世界创建专门的组织机构，配备相应的销售人员和技术，以满足高档车市场的特殊需要，提供专门的服务和质量保证。与此同时，丰田公司为凌志车型实施了一项全球营销战略，用所有现存的基本设施为其配送和销售服务。丰田公司成功地实施了该战略，将两个完全不同的品牌推向了国际市场，并使公司本身获得了更大的优势。

大型国际化公司清楚地了解，保持一贯作风和一致形象是多么重要，同样，在寻求利润增长中避免品牌崩溃又是多么困难。目光短浅、注重短期现金流量的管理者会这样问：“我们能将该品牌拓展到何种程度？”而那些敢于用发展的眼光考虑长远利益的管理者却会提出完全不同的问题：“我们如何能够进一步巩固该品牌？”如果能这样想，公司将持续和谐地发展。MD食品公司是欧洲十大奶制品企业之一，其品牌为HONG。该公司创建于1920年，以法国卡门贝浓味软乳酪为主。经过多年的发展，HONG品牌所包含的内容已经逐渐扩大，从诸如丹麦蓝白混合的文化模式奶酪系列，该品牌在不断地拓展，其范围越来越广。品牌的一致性得以实现，一切都在顺利发展，因为不同的奶酪已被不同的消费群所理解和接受。然而，这也同样为其竞争对手THOLSTRUP提供了机会。THOLSTRUP在一种现代口味的新型蓝奶酪市场上找到了自己的位置，并迅速地在该细分市场上取得了成功。同时，MD食品公司开始用HONG的各种名称来统一它所有种类的奶酪，包括普通的黄色丹麦产多孔味淡的哈瓦蒂干酪、瑞士多孔干酪、格栅的奶酪及其他各种奶酪。随着HONG不断淡化其品牌，THOLSTRUP抓住机会更加巩固其在蓝奶酪市场上的地位，THOLSTRUP成为了富有文化底蕴的奶酪的领导者。

MD食品公司应该严格保持其品牌系列的一致性，利用全部资源在公司内外强化竞争优势并巩固市场地位，不应该混淆消费者的视听。专业技能、经验和资源是MD食品公司的财富，它们被再一次挖掘和使用，品牌分散已经终止，公司通过放弃一些非文化型奶酪产品强化其品牌地位。

MD食品公司希望成为文化型奶酪市场上的行家里手，专有技术也使其成为可能。肩负着致力于重新恢复MD食品公司先前品牌文化的使命，它们将自己纳入了营销范畴以重获其地位。HONG的故事极精彩地演绎了品牌、品牌文化、品牌精神和公司精神的提升路径——使命如何创造一个品牌，当这种精神或信仰重新建立起来后——这是关键的价值之所在，从产品开发到消费者，HONG的品牌又开始重新发挥其作用。仅靠耀目的产品已经不再起作用了，重要的是市场地位，而公司能够企及的最高市场地位是消费者已能够将其品牌认知为一种品牌精神。对于公司来讲，达到这一层面的先决条件是，深入了解品牌精神。未来企业成败的关键是把握强大的市场地位。

公司运转在于其产品的推动，而决定公司价值及其市场地位的则在于品牌。以产品来维系公司命运的时代已经不复存在，今天，迅猛的发展使得产品已经不再是竞争的焦点，有效而富有推动力的公司管理正致力于将普通产品提升为品牌，因为正是品牌的市场地位——而不是产品的市场地位——决定公司是否能够取得成功。为了理解建立庞大而稳固的品牌地位的过程，需要一个能够根据消费者的参与程度将品牌对应于不同产品的核心模型，以及相应的分析方法。

根据对品牌价值不同兴趣所在和不同理解，品牌价值具有诸多的含义。如果你注重于公司的买卖，那么品牌价值可以表述为品牌的现金价值。而另一种价值是品牌资产，它的计算就更加困难。英国的英特品公司是一家全球领先的专业化品牌咨询公司，该公司利用一系列定量化变量对品牌资产进行计算，它拥有一套专业计算方法，该方法被美国的《财经世界》杂志简化使用，并在每年对最有价值的品牌进行公布，目的不仅仅是计算，而在于创造强势品牌地位中起着重要作用的情感价值的创建。

品牌价值往往借助一些定性化指标来计算，如知识、优势、市场份额及配送程度等，由于产品的实物价值在决定品牌的市场地位中的作用在逐步降低，因此品牌价值的衡量需要加入一些新的指标，首先就是品牌价值中的非物质因素和情感因素。为了使品牌的市场地位易于辨别，必须在其传统的功能性价值中融入情感价值。

（1）该书的中心思想是阐述公司精神原本为企业的核心和本质，公司精神也称为公司宗教。只有当一个企业具备了坚实的精神基石，它才能够获得强大的市场空间和市场地位。需要指出的是，品牌定位才是最终决定企业成败与否的关键。该书涉及诸如自尊、自我价值及信仰等能够在商场上取得成功的有价值的理念。

（2）公司精神是一个对公司进行认识的全新的思路和理念。今天，产品仍然是公司主要的信息沟通高速公路，但这将很快成为过去。当公司从单纯的销售产品转而发展为销售方案、品牌或态度和精神时，公司理念及价值观的交流与传播将成为衡量成功与否的决定性尺度。公司精神是一种以公司目标为核心的模式和方法，它是一种中心化模型，要求公司管理层必须真正地对公司负有责任，且在必要的时候能够将其权利置于公司核心之中。公司精神的目标是强化公司的能力并将这种能力进行整合，以达到行为和意志的统一，无论其市场如何。

（3）国际化公司运作是离不开企业形象这个支持系统的。否则，很容易偏离轨道，因为国际社会的发展趋势将使那些不注重企业形象导入、不能及时调整战略和政策的公司被淘汰出局。公司能够按照既定的目标成功发展需要由精神意志驱动的管理模式和企业形象。

（4）公司运转在于其产品的推动，而决定公司价值及其市场地位的则在于品牌，以产品来维系公司命运的时代已经不复存在。

1.简述公司精神对企业建立愿景、稳固市场地位的重要性。

2.公司精神同公司的观念、价值观有什么联系？

3.在企业的国际化进程中，公司精神从哪些方面影响到企业的运营？

4.公司精神对于组织架构和变革提出了怎样的要求？

1.背景资料

1802年3月16日，美国第三任总统、《独立宣言》的主要起草人——托马斯·杰弗逊签署国会法令，宣告在西点成立“美国军事学院”。西点军校是美国最早的军事院校，首任校长由美国著名政治家和科学家本杰明·富兰克林的外孙乔纳森·威廉姆斯担任。但是，被尊称为“西点军校之父”的却是1817年至1833年任校长的西尔维纳斯·萨耶尔上校。因为他在任期间提高了西点的学术水准、严明了军事纪律、强调行为诚实正直。他还倡导了萨耶尔教学法，即由通晓专业知识的教官进行小班授课，学员和教官每天对课程进行讨论，这一方法至今还在西点军校被广泛采用。

美国西点军校素有“美国将军的摇篮”之称。许多美军名将如格兰特、罗伯特·李、艾森豪威尔、巴顿、麦克阿瑟、布莱德利等均是该校的毕业生。西点军校的正式名称叫“美国军事学院”，由于校址位于纽约北部哈德孙河西岸的橙县西点镇，故又被称做“西点军校”或“西点”。

200年来，西点军校已由成立时仅有1800英亩、第一期仅有两名学员毕业的小学校，成长为占地16000英亩、每年有900多名男女学员毕业的名校和众多美国青年人向往的地方。如今，这所名校的任务是教育、训练和激励学员，使每一位学员成为恪守“职责、荣誉、国家”价值观和“品德高尚”的现役军官；把学员培养成以美国陆军军官作为职业发展和终身为国家服务的优秀军事人才。西点有着严格的入学条件和标准。西点招生对象是年龄为17～22岁的未婚高中毕业生或具有同等学力的士兵，经政府高官（如副总统或国会议员或陆军部高官）推荐、考试和体检后择优录取，考试范围包括学业能力倾向测验、体育等。西点的学制为四年，课程分为文科、理科、工程、军事科学和体育等，每年暑期（6～8月）进行野外军训。“9 · 11”恐怖袭击事件发生后，学校适时增设和调整了部分专业和课程，其中包括反恐怖主义、网络恐怖主义、冲突解决、信息保障、国际法、法律制度比较、国际安全研究、核工程和化学工程等，同时引进了有关国际法和伊斯兰法律方面的专家和南亚问题专家。

自1898年西点军校把“职责、荣誉、国家”正式定为校训以来，西点军校特别重视对学员品德的培养。他们反复强调，西点仅仅培养领导人才是不够的，还必须培养“品德高尚”的领导人才。为此，学员从进校的第一天起，就被灌输西点的基本价值观，即正直诚实和尊敬他人的尊严。《学员荣誉准则》明确规定“学员不得撒谎、欺骗和行窃，也不得容忍他人有上述行为”。学员在撰写论文时，如果不在脚注中对一些被引用的观点和文字加以说明的话，一经查出，轻者要被严厉批评，重者被勒令退学。至于尊敬他人，西点告诫每位学员，如果自己想得到别人的尊敬，就必须以同样的尊敬对待别人。

2.西点精神与企业文化

（1）西点精神——一把利剑。西点军校作为世界著名的军校，培养了一大批军界精英。他们是怎样成为世人的典范？他们为什么会成为人中之龙？这就需要看一下他们做人的准则——“西点精神”。

西点精神一——不寻找任何的借口；西点精神二——“不想当将军的士兵不是好士兵。”作为一个西点人，明确自己对上一级的责任，从不为自己的失败气馁，对于上级的决议他们以无条件服从为准则，为自己创造成功的机会。如果我们也以西点精神武装自己，就应该以忠诚作为座右铭，对公司勇于承担一定的责任。“西点精神”不光能够作为军人的准则，也能为企业培养一大批商界精英。

我们将西点精神引入管理工作，就要学它百折不挠的精神，来达到自己的目标。学会识人、用人、任人，组建一支强大的团队。晏子曾经说过：“有圣人而不识，为一不祥；识而不用，为二不祥；用而不任，为三不祥。”只有用好人才能保障自己的团队具有高昂的斗志和开拓的精神。西点人注重每一件事情的细节，他们以小事看人。

我们还应该时刻学习各种知识，用经验来充实自己，时刻反思自己的过去，学会在未知领域学习，学会在失败中学习。

让我们学会“西点精神”，用好“西点精神”，让它成为工作中的利剑。

（2）西点精神——一面镜子，一盏明灯。面对“西点精神”，就像面对一面镜子，它可以照见我们的不足。

一般的人，做事失败了总是千方百计地为自己找借口、找理由，应付上级领导，却很少去总结，去寻找成功的方法，这也是一些人永远都不能成功的原因。

西点人“一切用行动说话”。我们应该向西点人学习，丢掉等待的思想，马上行动起来——今天的事今天做！

“责任是一种生命”——人没有责任感也就没有了生命的意义。我们来到了人世间，从懂事的那一刻起，责任感就应该时时刻刻伴随着我们，责任感促使着我们堂堂正正做人，堂堂正正做事。

团队的力量是伟大的——“一双筷子易折断，十双筷子抱成团”，团队的力量会让我们无往而不胜，因此“团队高于一切”。

“学习是终生的事情”——人本来就应该活到老学到老，知识的海洋是浩瀚的，我们所掌握的知识不过是海洋里的一滴水。所以，虚心学习知识，把知识转化为能力，是我们做人必须具备的素质。

朋友们，在现今竞争如此激烈的社会，要想在岗位上站稳脚跟，谋求发展，就要学习“西点精神”，让“西点精神”成为我们人生路上的一盏舵灯，照亮我们前进的方向，鼓励我们不断地向前！

（3）从军人执行力到企业执行力。在美国商界活跃着这样一批人：他们取得了骄人的业绩，但他们并未在商学院接受正规的商业教育，令人惊异的是，他们都毕业于西点军校！请看一组令人震撼的数据：在全球500强企业中，西点军校先后培养出了1000多名董事长、2000多名副董事长、5000多名总经理，其数量与比重远远超过哈佛等名校的商学院。从这个角度来看，西点不仅仅是一个优秀的军校，同时也是世界上最优秀的商学院！

众多的跨国公司CEO、董事长、总经理等高级管理人才均毕业于西点军校：国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯科、美国汽车保险公司总经理麦克·德莫特、西尔斯公司的第三代管理者罗伯特·伍德、东方航空公司总裁法兰克·波曼、ITT公司总裁阿拉斯考格、美国在线创始人詹姆斯·金姆塞、英特尔公司副总裁简睿杰等许多大公司总裁、总经理都是从西点军校毕业的，他们不是硕士、博士，而是上尉、少校。而同样在中国排名前500位的企业中，总裁、副总裁具有军人背景的就有200人之多。

前任西点军校校长戴夫·帕尔默说：“随便给我一个人，只要不是精神分裂症，我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。”

西点69届毕业生陆军上尉马克·霍夫曼先后创办赛贝斯软件公司（Sybase）、英特瓦尔公司（Intraware）以及克玛斯公司（Commerce One）。他认为，经营一个公司与一场战斗并无二致。所以他这个军人成为了企业家。

所以企业执行力必须向军人执行力学习。用西点军校的模式，使思维、行为、作风彻底改变。

3.点评

（1）人要有点精神。“西点精神”告诉我们，军人以服从命令为天职——无论在什么样的环境都必须对自己的行为负责；“西点精神”告诉我们，“工作不能找任何借口”。乍听起来这好像很不公平，但人生没有绝对的“公平”。在企业里，如果身为一名员工，没有好的执行力，就算有再多的创造力也不可能取得什么成绩，对公司而言，敬业、服从、协作精神远比其他东西更重要。一个不找任何借口、执行力很强的员工，才能真正完美地完成上级交给的任务。只有这样的员工组成的团队，才是一个遵守纪律的团队，才是一个团结协作、富有战斗力和进取心的团队。一个积极主动、忠诚敬业的员工，不会因为工作做不到位来找种种借口，他一定是在工作中也有“西点精神”——想方设法总结教训，补救失误，找到取得成功的方法。西方国家有好的精神，我们要学习，发达国家有好的准则，我们要学会运用到自己的企业里。“西点精神”当然是值得引进的，这种精神给我们带来企业与员工之间的合作，这种精神给我们带来各部门之间的默契配合，它将直接影响着企业的工作效率，我们都应学习一点“西点精神”。

（2）西点对领导力的定义是：领导力是一个过程，而不是法定权力。在这个过程中，领导者的行为、追求、价值、能力、品味、风格必须与追随者的需求、价值、追求、渴望相一致。同时领导者和追随者的行为还必须符合情境（包括环境、时间、地点、文化等）特征，做到与时俱进。领导、下属、情境的互动过程，要求领导者首先要是一个追溯者，同时也要求领导和下属都有较高的情商，能够换位思维，顺当沟通。这种互动的过程使领导者在下属心目中有较高的名望和威信，愿意自觉、自愿、主动地追随领导，主动改变自己的态度、价值和行为。

资料来源：引自2008年9月在纽约举行的“联合国国际企业社会责任和全球契约年会”上的会议资料。