商业环境概论：内外部环境分析

第二章　内外部环境分析

2.1　内外部环境分析间的联系

内外部环境分析是任何企业制订经营计划过程中的重要步骤之一。本书中使用的各种环境分析方法没有任何神秘之处，它们是企业计划制订者及研究企业环境状况的人所必须掌握的。这些分析的内容是全面完整的，也就是说，在进行企业环境分析时，要对这些内容进行全面分析而不是有所偏废。只单独进行政治分析、社会分析或是经济分析都是没有意义的，必须对这些内容进行全面完整的分析。进行企业环境分析时，最重要的是向企业管理者提供未来企业发展的全面信息，而不仅仅是某一方面的情况。

尽管本书关注的重点是企业外部环境状况，但企业的内部环境分析对于配合执行企业的外部分析也有十分重要的意义。例如，企业内部财务分析在本书中尽管没有涉及，但任何企业的财务人员都必须经常性地分析和监控企业预算、现金流、投资、成本费用状况等。本书第五章就是关于企业的财务安全及其与外部经济环境的关系。

本节内容中一共提到了三个有关内部分析的方法：第一个是BACK（Baggage、Aspirations、Culture和Knowledge）分析方法；第二个是SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats）分析方法；第三个是产品营销组合分析，其中包括产品生命周期、动态产品生命周期及产品矩阵三个部分。

由于每个企业的发展历史、文化、产品及人员组成等均有所不同，因此对企业进行内外部环境分析时的结果都会迥然不同，也就形成了每个企业不同的发展轨迹与方向。

2.2　BACK分析方法

这个分析方法最早是由Cartwright等人（1994）提出的进行个人职业生涯发展设计的，后来被很多企业引用进行企业行为分析并取得了巨大的成功。这个分析方法在本书的姊妹篇《掌握客户关系》（Mastering Customer Relations）中有详细说明。这个分析方法主要是向客户提供一个企业的全面内部分析。“BACK”是四个单词的首字母组成，分别代表Baggage（包裹）、Aspirations（愿景）、Culture（文化）和Knowledge（知识）。

2.2.1　包裹（Baggage）

想象一下，一个人带着行李箱、手提包裹及纪念品等试图穿过酒店的旋转门离开酒店时，为了穿过旋转门，他必须放下一些包裹，先带其他行李穿过旋转门，然后再返回来取包裹。这个过程也同样适用于企业成长与个人发展。所谓“包裹”，企业及个人在发展过程中都会收集到很多。生活也会随时给企业或个人提供一系列的旋转门，需要企业或个人努力通过。唯一不同的是，不像那个度假者可以随时返回再次取走“包裹”，这里的“包裹”一旦被抛弃了就不可能再返回去重新取走。很多情况下，企业或个人为了取得必要的进步必须抛弃一些包裹。对于“包裹”最大的问题是企业或个人都非常钟情于它们，即使它们不再起任何作用了也舍不得放弃。想象一下，多少木头、垃圾及花园杂物都堆放在角落里，即便是没有用，人们宁肯忍受也不会抛弃，只是为了日后可能会派上用场。

按照企业的观点，“包裹”也包括那些曾经有用但现在已经不再有效的流程、制度等。在分析何谓“包裹”时，我们一般特指企业的各种流程、政策、制度甚至企业的产品本身。许多“包裹”可能是必需的，但我们必须以一个理性的观点来对待它们，有时可能比较理想的是这些“包裹”不起任何实质性作用，有时相对糟糕的是这些“包裹”可能已经阻碍了企业与顾客、供应商间的关系。多余的“包裹”总是在消耗企业的资源，企业应该尽可能快地抛弃它们。确认企业目前存在“包裹”最好的办法是与企业的员工进行交谈，包括他们在做什么工作以及他们为什么要这么做。通过经常性的交流，企业管理者可以发现目前存在的各种“包裹”。假如他们不知道第二个问题的答案，那么可能意味着遇见了一个需要抛弃的“包裹”。

企业在抛弃那些可能对顾客造成积极影响的“包裹”时需要相当谨慎。例如英国航空公司在20世纪90年代中期，曾经做过一件事激起了社会的谴责。当时该公司决定改变其传统的飞机尾翼造型LOGO，用一个没有明显国家特征的LOGO代替了传统LOGO以显示公司运营的全球化色彩。不幸的是，许多英国人不认同这种改变。英国航空公司随后迅速作出决定，恢复使用传统的飞机尾翼LOGO。

2.2.2　愿景（Aspirations）

假如“包裹”代表企业曾经拥有过的东西，那么“愿景”（Aspirations）则代表企业希望达到的目标。在进行一个“BACK”分析时，企业需要了解到所有不同层次、不同岗位的员工将什么作为其最主要的“愿景”。有关企业的“任务”及与企业“目标”相关的内容都是企业“愿景”的重要内容。

只有当企业的“愿景”没有被自身的“包裹”阻碍，同时深深融入到企业的“文化”之中，并且企业还拥有必要的“知识”时，企业的“愿景”才会被实现。这体现了“BACK”分析中四个要素间的紧密联系，企业及其员工都必须要有一个共同的“愿景”以及如何实现“愿景”的方法途径。只有在一个人明确知道他想去哪儿，他才会制订正确的路线及计划，对于企业也是一样的。

2.2.3　文化（Culture）

本书中专门有一节提到企业文化与民族文化等，企业文化作为企业内部一个重要的组成部分，本节将予以简单介绍，在第六章中还会重复提到。所谓“文化”在指企业文化时是“周围人们做事的方式”，在指民族文化时是由一系列潜在的价值观、信仰及观念组成的。

用一本书来描述企业文化也不为过，此处仅简单介绍Charles Handy关于企业文化的分类说明。Charles Handy（1976）提出了一套关于“企业文化”的简单易懂但有效的描绘性说明方法，其中Handy界定了四种不同类型的企业文化，每一种都有其独特的行为表现。

2.2.3.1　“角色”文化

所谓“角色”文化，Charles Handy将其描绘成一个古希腊神庙的形状，如图2－1所示，这是一种高度稳定的文化结构，代表的是典型的官僚组织。

这类企业通常有非常完整的规章制度，内部各个部门间的界限也规定得十分清楚。企业文化对于外界变革反应十分缓慢，一般将“保持稳定”作为企业生存的基础。“角色”文化非常注重一个人所从事工作岗位的名称或头衔，而不关注这个人实际从事的工作内容。在这种文化里人们在跨部门沟通过程中经常会有很多障碍。这种结构在许多大企业内部非常典型，在传统公共企业及政府单位中也经常可以见到。近年来，很多企业都在试图消除这种文化所带来的体制僵硬、反应不灵活等缺陷。Handy将“角色”文化命名为“阿波罗”（Apollo），因为阿波罗神在古希腊神话中代表着秩序与制度。

图2-1　“角色”文化结构

2.2.3.2　“权力”文化

Handy将状如蜘蛛网的“权力”文化命名为“宙斯”（Zeus），在古希腊神话中宙斯是万神之王，拥有至高无上的权力。这种文化中权力一般位于中心位置，经常代表着一个具有强烈人格魅力的单个个体，通常是一个企业的创始人，各种权力围绕着权力中心向外界展开，如图2－2所示。这种文化适用于那些习惯全面关注企业内部运营管理事务的组织，“权力”文化通常对外界变化反应非常迅速，但只是按照权力中心的企业领导人的喜好来决定发展。像英国Virgin集团的“Richard Branson”在20世纪90年代成为企业家精神的代名词，其名下的产业涉及航空、铁路、音乐、个人理财及出版业，其代名词就是“Sir Richard”。

图2-2　“权力”文化结构

2.2.3.3　“任务”文化

20世纪80～90年代，许多大型企业都开始采用一种“任务”文化，逐步放弃了传统习惯的“角色”文化。Handy将“任务”文化命名为“雅典娜”（Athena），在古希腊神话中雅典娜代表智慧与技艺。“任务”文化中，权力主要依赖于专业技能与创造性。Handy将“任务”文化描绘成一个矩阵形状，如图2－3所示。一般在“角色”文化中，企业员工的晋升与提拔主要是根据其所从事的岗位、为企业服务的时间长短及相关的制度规定来进行的。但在“任务”文化中纯粹是根据能力来判断的。“任务”文化积极地打破部门间的障碍，因此是一种更易于打交道、更加灵活的组织。

图2-3　“任务”文化结构

2.2.3.4　“存在主义”文化

Handy（1978）指出，“角色”文化、“权力”文化、“任务”文化都有一个共同的特征，即个人雇员都是为企业服务的。但在“存在主义”文化中，企业是为了企业中的一些个体提供服务而存在的。例如，合伙制企业中的医生、建筑师及律师等就是“存在主义”文化的例子。这种企业非常适合于这些职业人士，他们可以任命一个管理者来处理企业的日常运营事务，而企业中的这些职业人士之间则完全都是平等的，尽管这类企业缺乏严格的制度与流程，会造成其顾客与供应商之间许多不便，但与这类企业打交道，顾客及供应商至少不需要和其他那些带有严重官僚习气的企业来进行沟通。Handy将“存在主义”文化命名为“狄俄尼索斯”（Dionysus），在古希腊神话中狄俄尼索斯是葡萄种植业及酒的保护神。

图2-4　“存在主义”文化结构

Cartwright（2000）分析了在直接竞争关系中或在客户—供应商关系中，不同类型的企业文化遭遇时可能发生的各种情况。另外，本书第六章还提到了不同类型的民族文化共同工作时可能遇见的情况及处理方法。20世纪80～90年代，英国航空公司与维京亚特兰大航空公司间发生激烈竞争，后者因此向前者提出了一系列的法律诉讼。根据上面提到的企业文化分类，人们发现，发生的一切都是一种“角色”文化（英国航空公司）与一种“权力”文化（维京亚特兰大航空公司）进行激烈交锋的结果。

我们不难想象，那些适应“角色”文化的企业一旦与带有“存在主义”文化企业的客户沟通时会感到多么的不适应与窘迫。前者的规章制度可能对于后者来说完全没有遇见过。

George Bernard Shaw提出一个有用的概念并为Handy在1989年所使用。Shaw指出，人类取得的所有进步都是来自于那些不太理智的人们。因为理智的人们通常都会改变自己以适应这个社会的发展需要，但那些不理智的人们通常都会顽固地坚持改造世界，使之适应自己的需要。一个成功的企业应该尝试着改造自己包括企业文化并适应自己的客户，而不是强迫自己的客户来适应企业的流程与产品。这种情况的两个极端就是我们通常所说的“产品驱动”和“客户驱动”。

2.2.4　知识（Knowledge）

我们通常都知道，做任何事情都离不开前人的经验与实践。假如一个企业希望制定一个特殊的战略或达到某些特定的目标，那么它需要一些具备相关知识的人来完成。这就是为什么咨询业会发展起来的原因，因为这样可以允许企业在需要时不用付出长期的成本就可以得到相关的知识。

那些重视企业内部的各种知识资产并视员工发展为核心动力的企业，我们通常称之为“学习型企业”。一个重视员工发展的企业也会通过员工的知识提升从而持续不断地获得各种知识。作为BACK分析方法的一个组成部分，企业内部知识的很多特征事实上构成了下一节SWOT分析的重要内容。

2.3　SWOT分析方法

SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats）分析方法是企业制订经营计划时经常使用的方法。

SWOT分析通常分为两个部分：第一部分，关注企业的优势和劣势，侧重于内部分析；第二部分，则从外部环境的角度来分析企业面临的机遇与威胁。其中外部环境分析正是本书的主要内容。

企业的优势是指企业的一些长处，特别是在与竞争对手相比较做得好的地方。所谓“劣势”是指那些企业不如竞争对手的地方。

企业的机遇是指那些企业可以利用自己的优势在竞争中获胜的外部环境条件。所谓“威胁”是指那些企业可能会由于自己的弱势而失利的外部环境条件。

企业的总体目标总是希望获取建立在自己竞争优势上的战略、最大限度地减少自己的劣势、充分利用机遇、有效消除威胁。

一个SWOT分析通常采用矩阵的形式来表示，如图2－5所示。

图2-5　SWOT分析方法模型

同样的内容可以出现在以上矩阵的不同框架中，例如，一个大型企业的规模在发挥规模优势方面可以说是一个优势，但从内外部交流沟通的角度来看则是一个劣势。进行SWOT分析时，将这个因素同时放在这两个框架中都是合理的。

为了最大限度地达到理想效果，SWOT分析应该至少以年度为最小单位来进行。SWOT分析是一项凝聚集体智慧的工作，需要不同部门、不同层次、不同岗位的人员共同参加完成，这样不同的观点都可以得到相应的反映和体现。在一些大的企业里，各个部门经常独立地在自己内部进行本部门SWOT分析，有些部门认为是企业竞争优势的东西，别的部门可能从其他角度恰恰认为是企业的竞争劣势。在这个过程中，如果公司加上一些有效的讨论和引导，效果可能就更加明显了。例如，一个大型运输公司正在其雇员中开展这样的工作。那些从事工程技术部门的雇员将公司强化竞争力度、提倡竞争意识的CEO看做一个劣势，因为公司CEO这样做会影响到本公司工程技术人员与其他公司工程技术人员间的职业合作关系，其他公司特别是竞争对手公司的工程技术人员将因此不再愿意向他们提供各种技术信息以解决可能遇到的问题。但是公司客户服务部门的雇员却认为公司CEO所强调的做法是企业的一个重要优势，因为他们已经习惯于紧张的竞争环境。对于同一个问题，不同的观点将产生完全不同的分析结果。

有一点必须强调，抛弃外部环境的分析只谈企业内部优劣势是没有任何意义的，进行企业内部优劣势分析时，必须结合相应的外面威胁与机遇分析。

2.4　产品组合

所有的企业都会提供某种形式的产品或者服务。本节中“产品”既指实物形式的产品，也指无形的服务。大多数企业都不止提供一种产品，事实上都会有一个产品组合。一个汽车制造商可以提供各种系列及型号的小轿车和货车，也会通过其分销商提供各种售后服务。银行提供存款服务，同时也提供贷款、投资等产品。

分析产品组合的重要意义主要在于：成功的企业只生产那些经过详细分析外部环境后证明是消费者所需要的产品。这些企业一般会紧紧地盯住未来的市场环境变化，积极地开发那些适合消费者未来需求的产品。

2.4.1　产品生命周期

一提到产品，我们很容易就会想到它的生命周期有多长，“产品生命周期理论”是一个使用频次较高的传统概念，近年来使用较多的还有“动态产品生命周期”的概念。

产品都经历一个从出生到消亡的生命周期，掌握产品生命周期概念有助于你了解市场行为，有助于企业根据市场情况及时导入新的产品或淘汰老的产品，不断调整企业的产品组合。

一个产品的生命周期可能是非常短暂的，像时装行业或者其他一些化妆品行业，不同时期推出的产品经常是转瞬即逝。还有像呼啦圈和与某些电影相关的玩具、图书等。不过很多产品的生命周期非常长，像P＆O公司的海上邮轮Camberra号（1961～1997）、波音747飞机、KitKat巧克力等。基本的产品生命周期模型如图2－6所示。

图2-6　基本的产品生命周期模型

2.4.1.1　导入期

假设一个企业已经开发出一个新的产品，在市场上还没有进行销售，但根据详细的市场调查及分析潜在的市场需求，企业相信这件产品一定会取得成功。

在产品导入期，这个特定的企业可能是市场上唯一的该类产品提供者，尽管其他企业可能正在加紧开发类似的产品。作为最早把该类产品推向市场的企业有许多巨大的优势，但也存在一些劣势。

一个很好的例子是关于英国开发“彗星”型航空飞机的项目。“彗星”飞机是世界上最早商用的喷气式飞机，理论上应该给其制造公司De Havilland带来许多竞争优势。但不幸的是，“彗星”飞机在1949年进行第一次飞行时，人们对压力与喷气飞机的原理还不太了解，另外早期的“彗星”型飞机太小，无法适应时间较长的商务飞行，而且由于一种不明原因的金属疲劳还造成了几次可怕的空中事故，这些都严重打击了公众的信心。在随后不久，波音公司携带其著名的707系列飞机进入了世界飞机制造市场，其原型飞机在1954年进行了第一次飞行，比“彗星”飞机晚了整整5年时间。这期间波音公司从“彗星”飞机的研发及运行过程中学习到了很多关键性技术，吸取了经验教训，从而生产出一种更加新型的波音飞机，就像Eddy等人（1976）提到的“波音飞机无论从财务角度还是空气动力学角度都足以支撑其正常运行”。从波音飞机的这个例子可知，作为市场的第二个进入者被证明是更有优势的。波音最大的对手，道格拉斯飞机制造公司（现在改名为“麦道飞机公司”）有一个非常著名的公司哲学，即“永远不要做第一个新鲜事物的尝试者，也不要做传统事物最后的抛弃者”。在西方国家，道格拉斯飞机制造公司是第三个进入全球飞机制造市场的公司，当时他们主要生产的是DC8型飞机，但他们在市场上却从来没有超过波音公司。波音公司总共生产了917架民用707飞机，道格拉斯公司只生产了556架DC8飞机。在小型喷气式飞机市场上，到1962年英国共生产了117架三叉戟飞机，而到1963年波音生产类似的727型飞机却达到了1832架，道格拉斯公司也生产了976架DC9飞机。波音公司最大的赌博是在1969年决定生产后来闻名世界的巨型飞机——波音747，这是当时世界上能容纳乘客最多的飞机。而那时世界上没有一家飞机制造商决定生产这种大型飞机，波音公司因此获得这个细分市场上的全部订单，不过到20世纪末波音公司在这一市场上的霸主地位遭到了欧洲空中客车公司大型客机A330、A340的有力挑战。

如果在产品导入期，企业就能借此产生重大影响，那么可能会形成长期竞争优势。假如产品质量非常可靠，顾客的忠诚度就会提高，顾客未来购买可能还会倾向于相同的企业。重复性惠顾是一项很重要的市场指标，企业需要生产各种系列的产品来满足现有客户及潜在客户的要求。现有客户也会被鼓励使用新的替代产品，比较重要的方法是使产品与企业的名称具有相同的含义。例如许多英国人经常“Hoover”（用真空吸尘器吸净）地毯，一般来说他们使用的吸尘器可能是由各种各样的厂家生产的，但“Hoover”一词已经进入了英语词汇中，它的每一次使用都给英国Hoover公司提供了免费宣传，顾客们在购买时可能都会倾向于选择Hoover公司生产的真空吸尘器。

2.4.1.2　成长期

假设产品在导入期就获得了较大的成功，同时产品销售状况良好，那些非盈利的企业不是必须要销售其产品，但他们仍然需要顾客来使用他们的产品及服务，在这种情况下，加强彼此间的了解及信任可能是一个促进产品使用的好办法。

由于产品在导入期取得了显著成功，其他的公司也会看准机会进入市场。假如一个产品销售非常成功，经常是需求远远大于供应，这就鼓励其他公司积极开发生产类似的产品进入市场获取利润。成长期的特点是数量庞大的中小企业互相展开激励竞争。

2.4.1.3　重组期

随着产品增长达到了顶峰，进入一个重组期，相对弱小的企业将会退出市场。需求状况此时进入一个平缓状态，发展趋势是相对弱小的企业被较大的企业兼并或接管，也可能是那些行业外的大企业通过行业重组的方式从而进入一些新兴市场。英国P＆O公司就利用美国Princess假日邮轮公司处于行业重组期时兼并了Princess公司，当时P＆O公司很难在美国西海岸的假日海上旅游市场上建立起自己的市场地位，重组Princess公司为此提供了一个非常好的机会。在这个阶段，比较弱小的企业一般很难抵挡资金雄厚的猎食者的袭击。

大企业可以以比较低的成本进行生产，从规模效益中获得利润。他们需要关注的是不能因为压缩成本而降低产品的质量。提高服务水平是产品销售的一个重要组成部分，有很多证据表明，随着可支配收入水平的提高，顾客愿意为更好的服务及更高的质量支付更多的价钱。

2.4.1.4　成熟期

随着需求增长的减弱，市场逐渐变得成熟起来，整个市场很可能被那些极少数但实力雄厚的大企业所控制。这个时期进入某个市场会变得十分困难，因为该市场上现有的企业对市场情况了如指掌，而且客户忠诚度也比较高。决定进入一个成熟市场需要真正的企业家精神和巨大的资源。Richard Branson和他的维京亚特兰大航空公司就是一个极少数成功的例子，他和他的公司成功地进入了当时已经十分成熟的航空运营市场并获得了一席之地。关于市场进入的问题在本书第十二章有进一步的阐述。

随着市场变得越来越饱和，企业需要不断推出新的产品，或者对现有产品进行改进以适应市场需要。在汽车市场中，每隔一段时间都会推出同一品牌车型的不同版本，同时每隔几年都会推出一种全新的车型以满足客户的要求。

某一系列相关产品的生命周期模型如图2－7所示。

图2-7　系列相关产品生命周期模型

2.4.1.5　饱和及衰退期

当市场处于饱和时，供应通常开始超过需求，可能是因为消费者不断变化口味。随着需求下降，企业利润萎缩，竞争变得更加激烈。市场逐渐呈现衰退迹象，部分企业被迫退出市场，部分企业不得不从产品组合中淘汰老的产品。假如你想买一辆车，你不需要最新款的车型，那么这是最佳购买时期，因为汽车制造商将会降价清仓，以释放产能并保养生产设备。

对于一架飞机或一艘轮船，其产品生命周期可能是十几年或几十年。对于最新的时装产品来说，产品生命周期可能只有几周。成功的企业必须谨慎地关注市场变化，因为今天满足某种需求的产品不可能在明年甚至下个星期仍然符合客户需求。

关于产品生命周期最富戏剧性说明的例子是传真机。在1980年时几乎很少有人知道什么是传真机，但到了1990年世界上几乎很少有哪家企业的办公室里没有传真机的。到了1995年，传真机在全球商用市场上的销售已经严重饱和。但传真机产品经过改进，在家庭市场上重新获得了新生，传真机产品销售量又取得了较好的成绩。

绝大多数关于产品生命周期的模型都认为，市场饱和将会导致衰退，但Cartwright ＆Green（1997）提出了一个与众不同的产品生命周期模型，这个改进模型叫“动态产品生命周期模型”，所谓“动态产品生命周期模型”是指许多产品在经过明显的饱和和衰退之后仍然有一个新的生命周期。(www.xing528.com)

2.4.2　动态产品生命周期

“动态产品生命周期”的概念，与简单的产品生命周期概念相比显得稍微复杂一些，其表现图形也有所不同，其中使用到了两个关键决策点。

当一个产品或服务初次进入一个市场时，总会有很多人来使用最新款的产品。尽管初次使用的人数可能非常多，但这并不意味着未来同样会取得成功。需求可能会保持一个稳定状态，进入一个增长的平缓时期，因为大部分的消费者仍然会处于决策阶段，需求不可能持续呈增长状态。例如，一些工业时代比较难以让大众普遍接受的创新产品，如电动自行车、电动微型汽车等最后都没有实现大规模销售。但如果这个产品最后为绝大多数潜在的消费者所接受，那么产品的成长期仍会继续延长下去，假如这个产品不为大众接受，那么产品将从成长期进入衰退期。任何新产品成功的关键因素都在于，在成长期的稳定状态下客户需求是否会保持持续性增长。

动态产品生命周期（成长期）模型如图2－8所示。

图2-8　动态产品生命周期（增长期）模型

另外，一个对简单产品生命周期模型的改进会发生在重组期。在这一期间企业很有可能通过一些技术、服务等方面的创新突破，相对竞争对手获得某些明显的竞争优势，得以兼并和重组其竞争对手。这个例子从录像带行业可见，当时VHS企业就打败了Betamax企业，微软Windows视窗操作系统获得了绝对的统治地位，在英国卫星电视市场上著名的BskyB公司拥有最主要的市场份额。

对简单产品生命周期模型还有一个改进，就是在饱和期的结尾阶段和衰退期的开始阶段，可能会出现的六种实现持续增长情况（如图2－9所示）。这六种增长情况的实现可以避免产品的最终衰退，一个产品或服务也可以获得重生而不至于陷入衰退。

图2-9　动态产品生命周期（持续增长）模型

2.4.2.1　剩余市场

1960年，英国“Mini”汽车是一种革命性的微型汽车，当时获得了极大成功，客户忠诚度非常高。许多英国市民都买了一辆“Mini”汽车作为自己的第一辆车。后来，Rover汽车公司生产的作为“Mini”汽车的类似替代产品“Metro”汽车（后改名为Rover－100），随后也被引进到微型车市场中。正是由于“Mini”汽车所留下的剩余市场仍然足够充分，使得Rover汽车公司最终决定启动“Rover－100”生产线，但产能与车型相对就少得多。因此在1990年早期，“Mini”和“Rover－100”两种微型车都在市场上进行销售，以满足定位类似但略有区别的市场需求。当时由于购买“Mini”汽车的顾客比较多，甚至在“Rover－100”停产以后，生产“Mini”汽车仍然有利可图。事实上当宝马汽车公司在2000年春天收购Rover汽车公司后，宝马汽车公司随即宣布将停止使用“Rover”品牌，但宝马公司却重新启动了其微型车生产计划，重新将微型车作为一个重要的生产领域。

2.4.2.2　专业细分市场

专业细分市场通常都是非常小、专门化的市场，这些市场或者是为了满足某些特殊的客户需求而专门建立起来的，或者是大型企业由于各种原因而放弃的一些市场。由于这些市场的需求都非常小，因此它们不能形成大企业所需要的规模效益，一般在大企业的公司层面计划中也没有考虑此类市场的需求。将自己生产明显亏损的产品转移给那些在该产品上有优势技术的企业是非常好的选择。从定义上就可以看出，专业细分市场必然要求得到超额的回报，因为产量少一般都需要高回报。

2.4.2.3　新的地理市场

Morris Oxford汽车，曾经在20世纪60年代风靡整个英国，80年代在印度本地进行生产获得了巨大的成功，因为该车易于操纵和保养，非常适合印度当地的实际状况。英国飞机制造公司在英国本土停止生产其著名的BAC1—11型飞机，并将其出售给了罗马尼亚，自己向罗马尼亚出售一些专用的夹具等零配件。日本本田汽车公司在印度建立起以本田50摩托车为原型的生产工厂，这一款摩托车在20世纪60年代畅销美国及欧洲。

由于绝大部分生产方面的问题已经被解决了，人员队伍的训练也十分容易，一种技术非常成熟但处于衰退期的产品在一个新的地理市场中进行生产与销售，通常会获得丰厚的利润。根据英国BAC飞机和Morris Oxford汽车的例子，最好的实践是将整个生产线全部卖给新地理市场的当地企业来生产。

2.4.2.4　新的市场区隔

本章前面提到了传真机的例子，在商用市场上传真机已经处于饱和的状态，20世纪90年代传真机生产厂家与电信服务商共同推广供普通家庭使用的传真机，传真机的使用需求被激发，该产品重新获得了新的市场。电视最早是一个家庭只拥有一台，但现在各种各样的小型电视出现在小卧室内、厨房里甚至是船上。每个家庭过去通常只有一部电话，但现在却有了两部、三部之多，其原因也正是因为电信服务商发现了新的市场区隔。现在来看，上一代人视为奢侈富足象征的产品，可能会变成了下一代人的生活必需品。

2.4.2.5　新的用途

过去拿来进行烘焙的产品现在可以用来做清理冰箱用，刺激处于衰退期产品市场需求的一个重要方法就是为它找到一个新的用途。例如曾经视为多余之物的英国老式公共汽车，根本无法适应上班高峰时间的需要，但卖到纽约作为城市观光汽车却受到许多人的喜爱。发现一种产品新的用途相当于把它重新置于产品生命周期的起点，这样又可以销售一段时间，创造更多的利润了。

2.4.2.6　产品退出

有些产品已经远远超过了其生命周期，新的技术及客户期望深刻地改变了市场环境，在这种情况下，迅速实施产品退出比勉强维持更好，一个企业一般不希望处于衰退期的产品影响其企业形象。

2.4.3　产品矩阵

1960年，著名的波士顿咨询公司发明了一个分析公司产品组合的工具模型，这个模型就是后来广泛使用的“波士顿矩阵”，矩阵的两个纬度分别是“市场增长”与“市场份额”，如图2－10所示。

为了说明这个矩阵，我们以一个企业推出一个新产品的过程为例。企业为了获得成功，推出的新产品必须占领一定的市场份额，这个市场份额或者是从竞争对手那里夺过来，或者是在市场中寻找到新的消费群体。在产品销售开始以前，产品没有任何市场份额。假定企业已经做好了一切准备工作，它将会把产品在一个高增长的市场中进行发布。如果企业在低增长或处于衰退期的市场上发布自己的新产品，那将是极其愚蠢的，除非企业能确保有足够的市场需求保证自己新开发的产品获得成功。假如市场增长非常缓慢，那么发布一个新产品的同时也需要淘汰旧的产品。

图2-10　波士顿矩阵

随着新产品销售的逐步开展，企业在一个高增长的市场中处于一个低份额的状态，这个阶段称作“问题儿童”（Problem children），称作“问题”，是因为这个时期企业需要大量的开办成本，需要吸引新的顾客群体关注，还可能要进行大量的人员培训，建设各种基础设施；称作“儿童”，是因为只要进行正确的培育，“儿童”总会长大成人，产品也是一样。

许多企业从来就没有度过“问题儿童”（Problem children）阶段，经常是因为最初的开办成本太高了，假如它希望能够突破“动态产品生命周期”中的稳定状态，那么必须找到长期稳定的市场需求来支撑。

假如产品发展超过了低市场份额的拐点，在市场上可以不断找到新的及重复性客户惠顾，保持较高的利润，那么产品此时就成为了一个“明星”（Star），一般当企业的产品在一个高增长的市场中拥有较高的市场份额时，它就成为了一个“明星”（Star）产品。

当然没有任何产品能够永远保持“明星”（Star）产品的地位，只要能维持住市场份额，即使在增长率非常缓慢时仍然能够保持一定的利润，整个市场运作将按部就班地进行，此时产品成为企业的“现金牛”（Cash Cow）。正是依靠“现金牛”（Cash Cow）产品，企业才能源源不断为股东产生利润并能为未来扩张提供资金。“现金牛”（Cash Cow）包括许多知名的品牌产品，“现金牛”（Cash Cow）可能不会产生超额的利润，但为企业提供了一个可靠、稳定的收入来源。

任何产品都会有被淘汰的那一天，即使是最知名的产品也只有一个有限的生命周期，迟早会经历需求衰退。有一些产品在市场上再也不见踪迹，还有一些产品，根据前面提到的生命周期中衰退期后产品的几种可能变化，将变成其他企业的“明星”（Star）或“现金牛”（Cash Cow）。在一个处于衰退期市场上且只占有低市场份额的产品，我们一般称之为“狗”（Dog），企业一般需要尽可能快地淘汰“狗”（Dog）类产品，或者是直接淘汰，或者是重新对产品进行包装激活（像前面提到的衰退期中产品发展的六种可能性），因为“狗”（Dog）产品只在消耗企业资源而没有任何回报。

Johnson ＆Scholes（1993）根据“波士顿矩阵”提出了一个“公共事业（国有企业）版”，并专门为其设计了四个不同的象限名称，分别是“公共事业明星（即波士顿矩阵中的‘明星’）”、“政治热箱（即波士顿矩阵中的‘问题儿童’）”、“金毛（即波士顿矩阵中的‘现金牛’）”、“抽屉（即波士顿矩阵中的‘狗’）”四类。在这个模型中，两个纬度中的“市场份额”由企业提供产品及服务的实力代替，“市场增长”被客户及市场需求所代替。至此，“波士顿矩阵”可以适用于包括私营企业、国有企业在内的所有企业类型了。

2.5　SPECTACLES分析方法

前面提到过，SPECTACLES分析方法来源于传统的PEST／PESTLE分析方法。在传统分析方法基础上增加的另外几个组成部分是应对日益复杂的商业及社会环境。本节以下各部分内容是对后面第三章至第十二章的一个简单介绍，本书第三章至第十二章则分别对本节提到的各个分析内容进行详细说明。

分析中提到的每个组成部分不仅对企业有重要影响，同时每个组成部分之间也有紧密的联系，本节最后一部分内容中对SPECTACLES分析方法的各个组成部分间的关系进行简单说明。

2.5.1　社会分析（Social analysis）

社会学是关于组织的研究及人类社会如何处理相互间关系的一门学问。撒切尔夫人（1979～1990年间担任英国政府首相）曾经有一句非常著名的话，她认为“世界上没有任何像社会这样复杂的事物，它只是由个人及其家庭组成的”，撒切尔夫人的意思是强调在社会中“个人”的权利与责任，在很多方面我们都需要对自己的命运和前途负责。尽管如此，总的来说我们都要与社会中其他人紧密地生活和工作在一起，我们需要他们提供生活必需的产品与服务，正是这些紧密的联系才真正组成了社会。

SPECTACLES分析方法中的社会分析组成部分主要关注社会环境的变化，以及社会环境变化中可能对企业产生重大影响的一些趋势。例如“消费主义”概念兴起，这也是客户分析的一部分，体现了媒体在加强社会沟通、影响社会观点及看法方面的重要作用；最近的一些重要趋势如绿色环保议题日益受到重视，本书中有一章内容对此专门进行说明，正是由于全社会将绿色环保议题作为优先考虑的问题，因此关于绿色环保方面的议题是进行社会分析时必须考虑的，但从另外一个角度来看这些议题也是环境分析的重要组成部分。

2.5.2　政治分析（Political analysis）

政治是一门关于政府的艺术与科学。在本书第四章“政治分析”中，我们知道每个国家的公民通常都受一套非常复杂的政府层级机制管理。在苏格兰，政府的最底层机构可能是一个社区理事会，然后往上是地区理事会、苏格兰议会，最高层机构是位于威斯敏斯特的英国国会。同时由于英国是欧盟成员国，苏格兰人作为英国公民，在某种程度上也受到欧洲议会的管理。

政府的每一个层级机构都有其自己独立的责任，通常也都有某种形式的收入来源。各种不同的层级机构都是由持不同政治观点的政党代表组成，这使企业在进行政治环境分析时更加困难。

政府需要制定各种不同的法律制度，本书第十章专门讨论各种法律议题，特别侧重英国以及美国的一些法律议题。而本书第四章的政治环境分析中则主要关注那些影响企业发展的外部政策制定等。现在即使是最小的企业也在开始进行全球化贸易，因此企业不仅需要考虑本地政府制定的各种政策，还要从全国范围、全世界范围的政治角度来考虑企业的供应商与客户情况。

2.5.3　经济分析（Economic analysis）

所有的企业都需要依赖于经济资源。经济问题总是绝大部分争论的根源，现在很多的书籍都是有关这方面的话题。本书第五章关于经济环境的分析主要讨论关系企业财务状况的根源问题，以及区域性、全国性及国际经济变化可能对企业造成的各种影响，其中包括汇率、利率及通货膨胀等问题。

货币等使全球经济不断流动运转，但需要强调的是在经济因素与政治因素间有巨大的相互影响关系，特别是各国政府在管理其本国经济中拥有巨大的利益，因此很多政府对经济领域的干扰比对别的领域要多得多。

2.5.4　文化分析（Cultural analysis）

许多关于人的行为甚至是企业的行为表现都可以从文化的角度找到原因。现实社会中存在着各种极具特色的企业文化，每一种文化与其他文化相互作用从而形成了更具特色的一些文化形式。对不同文化的供应商、客户及其竞争对手的了解与认识构成了本书第十一章“环境分析”的重要组成部分。

另外还存在着各种民族文化，由于世界经济一体化的进程日益加快，因此企业需要认真对待他们在进行全球化贸易时可能遇到的各种民族文化。本书第六章“文化分析”中就提到，一个明明非常好的产品却失败了，原因就是供应商没有对目标市场的地区及民族文化进行深入细致地分析，对目标地区的文化状况缺乏足够的了解与认识。

2.5.5　技术分析（Technological analysis）

我们经常可以看到，去年高不可攀的技术奇迹到了今年却已经成为市场上热销的产品了。技术变化正以一种非常快的速度来发展变化。前面提到的飞机制造行业就是一个很好的例子，本书第七章“技术分析”部分对载人飞行技术的说明表现出现代技术变化的飞速发展，特别是人类在20世纪中所取得的巨大成就。

计算机的使用，从最初的纯粹科学研究使用，到了逐步商用，现在已经成为普通家庭中的必需品，本书第七章对此进行了说明，同时还提到了互联网及电子商务的快速发展，已经影响到了世界上几乎每一个企业的日常经营。

本书第七章“技术分析”部分并不是从一个纯技术的角度来说明，而是着重对那些可能会影响到企业发展的重大前沿性、技术性议题进行阐述。

2.5.6　美学分析（Aesthetic analysis）

现代技术发展帮助企业在那些即使是最普通的产品也会以非常高的水平来进行生产。质量几乎变成了一个必需的条件。在这样的情况下，那些与企业打交道的现有客户及潜在客户越来越关注企业提供产品的有形形象，包括产品包装、设计形象等。

本书第八章“美学分析”部分就是分析外界环境对企业的形象与设计，包括产品设计、外观包装甚至是企业建筑物设计等可能有的各种看法。这个问题与文化有一定联系，在远东地区很多企业在进行建筑设计时都会请“风水”顾问来帮助查看，这是一种非常有特色的文化。

这一章也分析到企业日常表现出的企业形体语言（Organisational Body Language，Cartwright ＆Green，1997）可能会给外界环境提供什么样的信息，对企业的日常形象展示提出了一些相应的观点。

2.5.7　客户分析（Customers analysis）

每一个企业，不管是生产产品还是提供服务的，都会有自己特定的客户群体。事实上客户是一个企业最重要的利益相关者，没有客户就意味着企业无法生存。

企业需要分析和掌握现有客户，更重要的是潜在客户的需求。客户的真实需求是什么？企业如何有效地满足客户的需求？这些问题都会在本书第九章“客户分析”部分进行说明。

很多企业的客户群体不仅从地理市场及数量上不断增长，从客户表现出的精明与层次上也有较大提高。这与本书第三章“社会分析”部分有紧密联系。

2.5.8　法律分析（Legal analysis）

所有的企业都需要理解和掌握企业所在地国家的法律制度，每一个国家的法律体系都由自己完全独立的法律制度组成，也许很多法律制度都是基于相同或类似的原则制定的，但国家之间甚至是地方之间也会有所差异，像美国各个州的法律也存在着较大的差异。

在外部环境分析时进行详细的法律分析是专业律师的主要责任，但那些从事外部环境分析人员也都需要掌握当前的司法审判实践，特别是及时了解那些对企业发展有重大影响的法律制度变化情况。

本书第十章讲到了法律制度的来源及应用，以及现阶段企业需要注意的一些法律议题。尽管本章主要关注的是英国法及欧洲法，但对其他司法体系也有较强的借鉴意义。

2.5.9　环境分析（Environmental analysis）

20世纪末一个最重要的运动就是环境保护主义的兴起，企业不能再忽视其生产行为可能对未来环境的影响，特别是在对废弃物处理、污染及生物多样性等方面必须采取相应的措施，以减少企业在这方面可能会遭遇到的各种困扰。

事实上，一个环境影响分析可能就是决定企业新项目是否得到允许或得到资金的决定性因素。本书第十一章不仅涉及各种绿色环境保护议题，而且还包括健康与安全方面的因素，后者与SPECTACLES分析中的政治分析与社会分析都有紧密联系。

2.5.10　产业分析（Sectoral analysis）

SPECTACLES分析方法中的最后一个组成内容是产业分析，主要关注在类似市场中的其他企业，这些企业包括合作者及竞争者。这两类企业的市场行为将会对本企业产生各种影响。

本书第十二章是对竞争企业及合作企业的分析，包括分析它们的优势和劣势，另外还分析影响市场结构的各种竞争力，特别是波特的“五种竞争力”模型。

2.5.11　各分析内容间的联系

SPECTACLES分析方法的十个组成部分，另外加上企业本身一共是十一个部分，它们相互之间可以形成不少于55种的关系。

这里以一家英国超市为例来说明SPECTACLES分析方法的各个组成部分间复杂的关系。这家英国超市在1999年决定向市场提供一系列转基因食品，当时，关于此类转基因食品是否安全的问题在英国正处于激烈争议之中。此类决定不仅需要从技术可行性方面考虑，还要从社会、法律、环境及客户等方面来考虑转基因食品的安全问题。不能仅仅看到转基因技术所带来的市场机遇，还要看到从其他角度所带来的风险及威胁。

这个简单的例子表明强调各个分析内容间的关系是多么重要，而且在进行企业环境分析时必须尽可能考虑到所有的这些方面，以保证没有遗漏一些关键性的联系。

本章小结

本章开始部分强调了企业进行内部分析与外部分析间的紧密联系，然后提到了三个重要的内部分析方法：第一个是BACK（Baggage、Aspirations、Culture和Knowledge）分析方法；第二个是SWOT（Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats）分析方法；第三个是产品组合分析，其中包括产品生命周期、动态产品生命周期及产品矩阵三个部分。文章最后一部分对SPECTACLES分析方法进行了简单的说明，这十个组成部分分别是Social（社会分析）、Political（政治分析）、Economic（经济分析）、Cultural（文化分析）、Technological（技术分析）、Aesthetic（美学分析）、Customers（客户分析）、Legal（法律分析）、Environmental（环境分析）、Sectoral（产业分析），另外本章最后还提到了十个分析内容间关系的重要性。

分析与思考

（1）以你熟悉的一个企业进行内部优劣势分析，其中是否存在有些方面既是优势又是劣势的情况？企业最大的三个优势与最大的三个劣势分别是什么？后者可以通过什么办法来进行补救？根据产品生命周期理论，企业目前的主流产品处于什么阶段？

（2）以一个知名企业为例，详细分析其产品组合，说明其各个产品分别处于产品生命周期的哪个阶段，并按照波士顿矩阵的要求进行相关分析。

（3）按照Handy的企业文化分类方法对两个完全不同文化的企业进行分析，这些文化在企业中是如何体现出来的？