商业环境概论：产业分析及竞争对手分析

第十二章　产业分析

12.1　竞争

世界上很多国家在20世纪80年代～90年代都大力鼓励本国企业开展自由竞争，以给消费者提供更多更好的选择，保护消费者免遭不法商家的欺诈。这样做法的原因在于政府认为市场上竞争者越多，价格将会越低，同时产品质量将会越来越好。

但不幸的是，制定反垄断法律制度的政治家们却没有意识到市场上竞争者过多，有可能会最终减少消费者的选择。因为其中一个结果是数量众多的公司去追逐数量有限的顾客时，经常会把那些势力较弱的企业赶出市场，随之发生的就是企业间发生大量的兼并与收购行为。除非政府立法及出于政治需要对这些兼并与收购行为进行管制，否则那些大型企业将会迅速控制市场，在有些极端的情况下将会事实上“操纵”市场价格以满足他们自己的利益。这种类似卡特尔的做法（在美国认为是非法的）将在后面章节详细介绍。

在进行一个产业分析时，企业不但需要对企业自身的定位进行分析，同时还需要对那些事实上存在及潜在的竞争对手进行分析。现在许多竞争问题之所以发生，不是因为对现有市场竞争对手关注太少了，而是因为对那些潜在的竞争对手事先关注得太少了。

当两个或更多的企业寻求向同一个企业或消费群体供应同一类型的产品时，竞争就会自动出现。竞争可以说无时无刻不存在于我们周围。一个人观察一下那些零售商店或购买中心的商品，就不难发现很多相似或完全一样的产品经常由大量的厂家在制造及销售，他们的价格都十分接近。第九章强调了很多商品附加价值如服务在消费者购买时的重要性。但我们经常发现那些由不同生产厂商供应的商品无论在价格上还是服务上也很少有区别，事实上这些产品及价格可能都完全一样。以巧克力杯的销售为例，在任何超市及小型零售商店里的价格都是一模一样的。Cartwright（2000）指出关于产品忠诚的一些差异性，也就是说，某人通常购买某种巧克力杯，表面上看是对生产该巧克力杯的生产商比较忠诚，但这种忠诚或多或少是与其向用户提供的方便及服务水准有关的，而不是产品本身。产品是可以随意购买的，但用户只会根据自己的偏好来选择购买哪种产品。

12.2　卡特尔和垄断

现在世界上纯粹的“完全垄断”企业已经越来越少了。一般来说，所谓完全垄断是指一个企业在某个市场上已经没有任何直接竞争对手。在过去，企业的垄断地位一般是依靠政府以某种形式的直接干预产生的，经常是通过直接实施国有化及严格对国外进口的限制实现的。这样形成垄断地位的好处是企业不再需要进行竞争，政府也将其关注的产业以国有资产的形式纳入控制，对于一些战略性产品如钢铁、铁路、航空、造船及电信业等都是世界上大多国家进行国有化的主要目标。但在20世纪后半期，全世界出现允许自由竞争的浪潮，许多国家纷纷对国有资产进行了私有化，将他们分售给私人企业，允许在这些行业中展开新的竞争。英国从20世纪80年代开始就出现了私有化浪潮。当时许多私人企业都获得了新公司的股份。使用垄断的方式来保护和发展国家战略性产业证明，在经济全球化的今天是极其困难的。例如，可以建立一个完全国有化的英国航空公司但不可能限制他国的航空公司到本国开展业务，因为双边及多边航空协议是有规定的。假如英国航空公司开了一些从英国到美国的航线，那么美国航空公司（从来没有进行过国有化）也可以有权利开一些从美国到英国的航线，这样消费者就有更好的选择权利并会好好利用它。事实上，英国航空公司被证明是非常成功的私有化企业，获得了大量的市场份额，同时在世界竞争力激烈的航空业中也发展成为一个非常有竞争力的企业，尽管现在很多竞争对手都不太欣赏英国航空公司那种咄咄逼人的竞争态势。英国电信也是这样的一个成功案例，在私有化以后英国电信迅速成为全球电信业中的一个强大的企业，他们在国际市场上与国外联盟、拓展新市场方面均取得了丰硕成果，更可贵的是他们依然保留着英国本土的广大用户群。

其他一些描述一个产业态势的名词包括：

（1）双头垄断：某项产品及服务的提供一共只有两家供应商；

（2）寡头垄断：某项产品及服务的提供由数量有限的几家供应商来提供。

就像Cartwright和Green（1997）指出的一个例子，某地区的汽车客运服务，如果只有一家运营商那么就是垄断；如果有两家运营商就是双头垄断，如果有超过两家但数量不是很多的运营商则是寡头垄断了。垄断在“指令性计划经济”体制下非常盛行，在这种体制下，在哪里由什么企业供应什么产品，数量是多少，这些通常都是中央事先计划，由政府来负责执行。这种制度深为集权主义国家所喜欢，因为在这些国家里政治体制赋予政府对所有资源的控制权力，甚至是公民的个人生活。但这也不总是一件坏事，特别在很多国有企业自身不健康的情况下，指令性计划有时是有效的。

Amtrak公司是美国一个非常典型的垄断例子，其运营的行业有报道称是美国竞争最激烈、政府管制最少的行业。Amtrak公司是美国铁路系统在20世纪50～60年代深深陷入财政危机时组成的一个公司，主要是提供美国境内所有的长途客运铁路运输服务，该公司由美国政府组织成立，主要就是为了防止那些以向长途铁路客运服务业务提供各种零配件及相关服务的行业全面崩溃，因为这些配套行业拥有数量众多的各类供应商，一旦长途客运铁路运输倒闭，这些配套供应行业中的绝大多数将会陷入严重的财政危机之中，政府成立公司的目的就为了避免这种情况发生。“需求型经济”，不同于“指令性经济”，就是在市场竞争中，由消费者的个人购买选择来决定供应商的数目，一般不太可能产生垄断的情况。

2000年苏格兰和英格兰间的铁路服务实质上是一种“双头垄断”，主要有两个大型运营商，一个的运营范围是从东海岸的爱丁堡到伦敦的Kings Cross，另一个运营范围从西海岸的格拉斯高到伦敦的Euston。苏格兰剩下的客运铁路运输则由一家唯一授权的特许运营商来提供服务，即一个完全垄断的铁路服务，不过现在铁路运输受到大量汽车及房车旅馆公司的竞争，长途铁路客运公司也受到来自于房车公司及国内航空公司的激烈竞争。

在一个市场上存在好几家大型的竞争厂商，这种寡头垄断情况是非常常见的，像大型连锁超市就是一个很好的例子。石油产业也是经常只提到那几家最著名的世界性公司如壳牌、艾克森、美孚，它们向世界上大部分地区供应油气产品。

Cartwright和Green（1997）引入了一个新的概念，即“自由垄断市场”，他们认为在一个自由垄断市场上，对于某种产品或服务的潜在供应商数量没有任何限制，供应商的数量完全由潜在的顾客数量、他们的购买模式以及市场上竞争厂家的相对实力来共同决定。

完全垄断、双头垄断、寡头垄断的“价格操纵”行为在世界各国都是受到严格限制，像美国专门通过了反托拉斯法律、欧盟成立了垄断与兼并委员会对垄断行为进行管制，虽然媒体现在仍然认为这种限制不太有效。1998年，英国的白色家电（指厨卫设备如洗衣机、冰箱等）供应商被指控在国内市场上操纵价格。1999～2000年，英国汽车供应商被指控操纵英国国内汽车市场价格，因为英国汽车价格远高于欧盟其他成员国国内汽车价格。英国汽车供应商反驳了这种说法，认为英国较高的税率及需要根据英国人驾驶习惯制造“右手驾驶”的英国版汽车导致了英国境内销售汽车价格过高。作为短期内唯一的选择，消费者不得不直接从国外购买，尽管这是可行的但手续上却非常麻烦，因为有报道称英国汽车供应商对消费者从国外购买汽车也设置了很多障碍。媒体普遍要求英国政府及欧盟对此采取必须的法律行动。

如果市场完全允许自由竞争而没有任何贸易障碍，一般来说，假如顾客愿意付出X金额从一个供应商那里购买某种产品或服务，那么他不会主动到另一个供应商那里以同样价格购买同样的产品除非这个供应商能够提供额外更多更好的增值服务。因此，在一般地区里某种产品或服务的价格大致都是一样的。

以Douglas Adams在1979年出版的科幻小说《银河系漫游指南》中讲到的故事为例，一个小镇只能支持几家鞋店来提供鞋类产品，对鞋店数量的限制就是“市场力量”，数量太少顾客的需求得不到充分满足，数量太多，也没有足够的业务支持他们的生存。迟早那些比较弱的或者倒闭或者选择与较强的鞋店合并。这样最优的鞋店数量由市场来决定，这已经几乎是完全市场竞争了。完全垄断、双头垄断和寡头垄断的危险在于市场把持者经常人为操纵市场价格到一个很高的水平。在自由垄断市场中，价格完全由市场来决定，绝大多数的市场情况都是从自由垄断市场中演化出来的，因为企业追求增长的天然属性，或者兼并别人或者为别人所兼并。在Douglas Adams的小说里面，最终只人为地剩下一家鞋店，而这种行为扭曲了经济规律导致整个银河系的经济发生崩溃，不仅最后这家鞋店倒闭了，而且他们的供应商、银行等全部都倒闭了。

总的来说，供应商数量增多，竞争就会趋向激烈；市场力量通过兼并、重组来限制了供应商数量，竞争就会削弱。

一批企业联合起来通过限制供应、操纵市场价格来影响市场行为，这就是一般所说的“卡特尔”。前面也提到过，限制这些卡特尔组织的违规行为，是反托拉斯法律、自由竞争法律及兼并法律的重点。Anthony Aampson（1984，1993）就这些方面对航空业及石油业有很多研究。

12.3　竞争力模型

企业的竞争分析可以以图表的形式表示，在一个竞争环境中作用于企业的各种力量。美国管理权威Michael Porter（1980，1985）提出了一个非常有用的分析模型，后来Cartwright和Green（1997）进行了部分修正和补充。

分析模型见图12－1，主要是分析在一个竞争环境中作用于企业本身的各种外部力量状况，这些外部力量都将在下面几节中进行详细分析。

图12-1　竞争力模型（波特最早提出，经过Cartwright和Green修正）

12.3.1　市场现有对手间的竞争

就像预料之中一样，最激烈的竞争来自于市场上现存企业之间，即使价格已经降得完全一样，企业间仍然在很多方面如售后服务水平、附加价值产品及物流配送供给等存在着很多差异。即使是市场上最成功的企业也需要牢牢盯住市场上的各个竞争对手，因为所有的竞争对手都在竭力提高自己的市场份额。

为了确保足够掌握市场动态，一个机智的企业不仅需要经常检验自己企业的产品及服务水平，还需要随时了解及掌握竞争对手的产品及服务水平。大型的企业一般都会雇用一些间谍，其主要任务就是进行间谍情报工作。一个大型旅店集团曾经描述他们的员工，在住进他们竞争对手的酒店时会迅速汇报一切有价值的信息，甚至包括毛巾及烟灰缸的各种信息。航空公司、超市、汽车交易商、服务零售商、百货店都需要及时掌握竞争对手的产品及服务状况。这种活动并不是工业间谍行为，它只是一种很谨慎的商业行为，因为企业需要随时掌握他们竞争对手的产品提供情况，这也是企业进行外部环境分析时的一个重要方面。

12.3.2　新的进入者

一些产品及服务行业事实上有非常高的进入障碍，这种障碍使新的进入者寥寥无几。你需要拥有巨大的现金资源来建立一个横跨太平洋的航空公司，就像Richard Branson创建“维京太平洋航空公司”时那样，或者建立一个新的百货超市等。即使这种资源障碍你能够克服，企业也需要在市场上在顾客心中建立起可信度，也会面临着这个领域内所有竞争对手的巨大压力。维京太平洋航空公司所面临的问题被Martyn Gregory（1994）在其著作《肮脏的技巧——英国航空对维京太平洋航空公司的秘密战》一文中进行过详细分析。对于维京公司是否是肮脏技巧的受害者，或者英国航空公司是否在法律上维护他们的正当权益，这些问题都不是本文所关心的，最重要的是一个事实即新的进入者在进入一个新行业时有非常多的困难及障碍需要克服，特别在他们与原来行业中已经有的竞争对手进入面对面的挑战时困难更大。一个新的商店在激烈竞争时，首先肯定会在最初开业的阶段以降价来吸引众多的顾客，但是商店经营是需要维持的。商店需要花很多时间去建立质量、售后服务等方面的信誉，商店还需要确保他们不但在开业阶段能够维持，在后来继续经营过程还需要大量资源来保障持续发展。如果开始很好，但发展中由于投资等出现问题，这将会对商店的长期经营产生影响，因为顾客将会对商店持续经营及提供长期服务的能力失去信心。

大型企业通常拥有大量资源，通过购买待进入行业中的现存企业方式进入新的行业。尽管这种战略十分诱人，但购买方企业对于即将进入的行业没有专业技术、文化背景、知识积累以及行业的特殊背景，他们将很难在这样的行业成功运营。在Peters和Waterman（1982）的著名文章《追求卓越（In Search Of Excellence）》一文中，谈到成功的企业的一条根本原则是：坚守本行，也就是说只在自己熟悉及掌握的行业中经营。1920年，汽车制造商如福特公司认为以他们的制造经验进入飞机制造业应该相对比较容易，但最终发现不是的。福特公司只能生产一种产品，即著名的Ford Trimotor汽车，这一点相对比较成功。最终福特公司退出了飞机制造业，再也没有进入这个行业了。很明显，制造飞机所需要的技术与制造汽车完全是两码事。

但另一个例子是，迪斯尼公司在进入一些新行业（主要是与他们的主业互相补充的行业）时却取得了巨大的成功。除了他们的主题公园外，迪斯尼公司主要在美国境内外经营各种旅馆及餐饮业，甚至进入了航海假日旅游业，这些都完全建立在迪斯尼的卡通形象人物及专供迪斯尼的一些食品供应、住宿方面。

过去一直有一种概念即某些商业领域是绝不会受到新进入者的影响的。比如说英国政府的餐饮供应及服务被认为其利润极低，所以一般私营企业都不愿意进入这个领域。但是英国私有化的经验及市场验证表明，即使这些以前是由国家或地方政府提供服务的行业，也可以由私营企业来提供相关服务。例如，废物与垃圾回收利用、学校学生餐饮供应及社会服务等。包括某些国防工业领域特别是与后勤及辅助武器设备供应相关的一些行业，如后勤供应、武器保养都可以交给私营企业来经营及管理，只需要解决必须的安全检查与管理措施就行。

12.3.3　潜在的替代者

Cartwright和Green（1997）指出，第二次世界大战以后，美国各种横跨大陆的铁路运输公司之间竞争十分激烈，同时由于引进了更新更豪华的大型客轮，经营来往欧洲与北美洲的北太平洋航线的航运公司之间也展开了激烈竞争。但是当波音707喷气式飞机正式于1958年10月26日在泛美航空公司投入运营时，事关铁路运输公司及航运公司生死的时刻就来了。这标志着，美国铁路运输公司不仅仅是在铁路运输领域内竞争，航运公司也不仅仅再是在航运业内竞争了，他们其实是在一个远距离大规模运输的行业中竞争。因为新式的喷气式飞机可以将这些工作更加迅速更加方便地完成，完全替代了铁路与航运的作用，这是一个潜在替代者发生作用的经典案例。

航运公司开始寻找新的市场机会，他们看准了假日海上旅游市场，希望轮船改造成海上渡轮提供假日旅游活动，但事实上为假日海上旅游市场设计的船只并不适合于假日市场，这样许多航运公司纷纷宣布破产，他们的船只都被拍卖了。铁路运输也无法参与竞争了，最终在1971年所有的远距离铁路客运火车及运输公司都被美国Amtrak公司购买兼并了，用于客运的火车网络被大量削减了。

通过仔细评估他们的行业情况，美国与欧洲的铁路运输公司重新找到他们可以与航空业进行竞争的细分市场了，即通过引进新技术对火车进行改造，以向顾客提供短途客运服务。以前从英国伦敦希思罗机场到法国巴黎戴高乐机场的短途客运飞机航线，是利润最高的航线之一，当时只需要花35分钟就到了，但是在这个过程中机场到市中心的路程遥远，到市中心的交通花费较高，另外，登机检查花费时间较多，特别是对于拿了很多行李的顾客更是不方便。“欧洲之星号”火车通过英吉列海峡地下隧道，完成全程只需不到3个小时，而且是在城市中心与城市中心之间穿梭。非常相似的是，通过采用新设备新技术，美国Amtrak公司通过提供城市中心与城市中心间不超过3小时的短途客运服务，已经获得了来往于华盛顿与纽约之间的客运市场33%的份额。毫不奇怪的是，在英吉列海峡地下隧道通车以后，伦敦希思罗机场只收到过一份从伦敦发出的直邮货物要求。

替代品的出现在产生竞争的同时，也经常需要进行相互合作。铁路是不可能横跨太平洋的，1998年从伦敦市中心到伦敦郊区希思罗机场间修建的高速铁路线路也是航空运输与铁路运输相互补充的例子，此时它们之间就不再是竞争关系了。

从一个国家整体利益的角度来说，英国政府尝试采用各种措施说服热衷汽车驾驶的人们能够使用各种汽车的替代品如公交汽车等，以缓解城市中心的交通堵塞和减少尾气排放。但最后实际转向使用公交汽车的人非常少，这说明一个事实，即一个替代品从效率和便捷程度上来看必须至少要与原先的产品相类似或要好一些，人们才可能去使用它。因此，除非英国的公共交通系统可以达到与私人汽车相类似的便捷水平，或者从价格上比汽车要便宜，热衷驾驶汽车出行的人们恐怕还是愿意继续乘坐私人汽车。

12.3.4　重新进入及重新构建

“重新进入”和“重新构建”是对原始竞争模型的最新补充，最早是由Cartwright 和Green（1997）提出的，是对竞争平衡的两个新增威胁因素。

12.3.4.1　重新进入

曾经在某个行业里经营过但后来因为各种原因而退出的企业，仍然拥有一些有关这个行业经营的特殊技能，在其原先的顾客群中仍然存在着相当的“企业记忆”。这类企业一旦条件允许，可能会决定重新进入这个行业。一些重要的航空公司经常重新进入一些他们曾经退出的地理市场，常用的方法是在这些地区保留一个小的代办处或者代理机构以便在他们能够重新进入时迅速建立他们的竞争地位及各种准备工作。

“重新进入”一般是在企业毫无困难地重新购买昂贵工厂设备或能够依靠现金资源购买现有供应厂商的情况下实施。以上面提到的航空公司为例，他们已经具备了所有“重新进入”要求的硬件条件，他们唯一需要的只是着陆点，并使他们的机场及代理机构重新运转起来就可以营业了。

企业经营的流动性在最近几年来已经变得越来越强了，对于企业来讲，退出某些市场或重新进入市场已经变得越来越司空见惯了，这样做存在的风险是顾客很容易被企业频繁地进入或退出市场搞得晕头转向，因此不建议企业过于频繁地进入或退出某些市场。

12.3.4.2　重新构建

根据Cartwright和Green（1997）的观点，“重新构建”一般发生在这种情况下：一家企业退出某个行业时将其所有的技术资产及工厂设备全部卖给另外一家公司，这家公司利用这些条件可以轻易进入这个行业而不会遇上以前想进入行业时通常会遇到的一些巨大障碍。英国P＆O集团在1974年通过购买美国Princess海上旅游公司而成为美国海上旅游市场的重要竞争对手。Princess公司当时已经是非常有名的海上旅游公司了，英国P＆O集团通过收购该公司从而在竞争激烈但利润丰厚的美国海上旅游市场上获得了第三名的市场份额。

在分析企业所面临的市场竞争状况时，企业要仔细考虑其竞争对手是否有可能易于被外来企业所兼并，这些外来企业很有可能利用自己的巨大资源，以并购为机会来获得市场上更多的份额，企业不得不好好考虑这种威胁。

通过并购这种方式进入某个行业，并购企业可以避免所有进入市场时可能会遇到的各种障碍，特别是他们可以这样获得必需的技术、硬件设备以其现有的庞大客户群体。

Carnival公司是世界上最大的海上旅游公司，最初就是靠着一艘邮轮起家的，而现在通过并购的方式全部拥有或者部分控股着一些著名的海上旅游公司如Cunard、Holland America、Seabourne、Costa等，以此获得了海上旅游行业的绝大部分份额。在所有此类并购案中，Carnival公司既没有改变这些并购公司的品牌名称，也没有改变这些并购公司产品的类型，却依然保持着这些并购公司忠实的客户群体。Carnival公司及其市场策略在本章“市场区隔”部分将会详细讲到，对于企业如何在激烈的竞争市场中进行定位有很好的示范效应。

12.3.5　讨价还价能力

在市场供需环节上，供应商和顾客通常都具备不同程度的讨价还价能力，这种讨价还价能力在供应链的前端（靠近供应商）比较弱，在供应链后端（靠近顾客）一般都比较强。

一般来说，供应商都倾向于以尽可能高的价格向顾客提供适度“可接受质量（acceptable quality）”的产品，但是顾客通常都希望以尽可能低的价格获得最高质量的产品。这是一般供应效应的常识。

假如供应商处于垄断地位，他们就敢于索要较高的产品价格，因为顾客没有别的地方可以购买到同样的产品，但是处于垄断地位的供应商也要考虑到新进入者及替代者的威胁，因为“垄断”早晚是会被打破的。在一个自由市场经济中，任何产品及服务都有一个“合适的质量点”，无论其价格是多少，顾客还是会接受相应质量的产品及服务。

对于一个企业来说，向其供应产品及提供服务的供应商数量越多，那么这个企业就越容易强迫供应商降低价格并提高质量。相反的，一个企业在市场中的竞争对手越多，那么它提供产品或服务的价格就会越低，而产品或服务质量却需要尽可能的高。

近年来的一个趋势是企业越来越倾向于与自己的供应商保持更加紧密的联系，向他们提供各种培训，努力使他们变成自己生产制造过程中的一个部分。这对双方来说都有益处，因为供应商得到了更大的订单保证，但相反的是，他们也完全被自己的主顾企业捆绑起来。事实上，他们已经变成这些企业价值链上不可分割的一部分了。

12.4　产业合作

尽管市场中存在着各种竞争力量，但即使在竞争最激烈的产业中，这些竞争力量也有很多理由在相互之间进行各种不同程度上的合作。

第一个理由是，许多对行业中单个企业造成严重影响的事情，对于行业中其他企业的发展也会造成同样严重的后果，合作应对是消除影响的良好途径。Edd等（1976）指出，飞机制造商与航空公司都非常厌恶在竞争对手发生航空事故后对此进行评价，因为他们相信，无论一个航空公司内部管理得多好，安全措施多到位，在未来仍然有可能发生航空事故。一家航空公司发生空难事故，很有可能对整个行业都会造成极其恶劣的影响，乘客将会取消飞行计划，所有的航空公司都会蒙受巨大的损失。Eddy和他的同事指出，几乎每一次航空空难发生以后，大量的乘客都会在第二天取消所有的外出飞行计划，这令整个行业都遭受损失。

第二个理由是，许多很大的项目的实施都是单个企业所无法完成的，需要许多企业共同合作完成。一批企业同意通过合作来共同完成某些特殊的项目，共同分享经验教训，在企业间共同分配所得利润，当然这种合作只在一些特殊项目上，其他地方仍会展开竞争。有时一个企业甚至同意向它的竞争对手提供产品，只要这种需求的确存在并不会影响自己的竞争地位。有一种“等价交换”的说法是“假如我们利用自己的剩余能力为你进行生产，那么你能利用你的剩余能力为我们进行生产吗？”

第三个理由是，某个行业内的竞争者们可以联合起来共同打击新的进入者，或者联合起来保卫自己的产品不被替代品所取代。这是符合所有行业中企业利益的。尽管这种行为经常为他们带来诸如“卡特尔组织”之类的指责，在20世纪70年代和80年代，一些试图进入北美航线的新航空公司就遭到了现有航空公司的联合抵制及打击。

尽管有时竞争是极其残酷的，但对于行业中的企业来说看到竞争对手陷入绝境，也是不符合自己的利益的。假如一个企业真的要倒闭了，由此产生的对全体行业的冲击可能是非常巨大的，因此行业中的其他企业可能会帮助即将倒闭的企业改善这种情况，通常他们会利用这个机会获得一些相应的补偿。

12.5　差异化与市场区隔

为了吸引客户购买自己的产品或服务，一个企业必须向客户提供一些别的竞争者无法提供的东西。为了生存，每一个企业都必须拥有迈克尔波特所说的“竞争优势”才行。一个或多个“独特优势”，也就是只有某一个企业才能提供的一些东西，这些“独特优势”将这些企业生产的产品与其他类似企业生产的产品区别开来，形成某些特色。

许多所谓的“独特优势”并不能维持很长时间，因为竞争对手很容易掌握这些所谓的“独特优势”，可以通过模仿从而也获得类似的“优势”。对于零售业来说一个很有名的“独特优势”是，在确保质量完好的前提下，允许顾客自由在本店里兑换在其他店里购买到的商品（类似退货），或者向顾客提供一些商品变现的工作（类似重新出售商品），即使这些商品的拥有者可能不是最初的购买者。这些措施对于那些收到自己不需要的礼物的顾客来说是一个重大的福音。因为按照英国合同法的要求，商品兑换或变现只能向最初购买商品的消费者提供，而不需要向第三方提供此类服务。此类商品兑换及变现的政策非常受消费者欢迎，现在也为很多企业所使用。

地理位置有时也是一种“独特优势”。例如，一个在泰晤士河岸上拥有自己独立的船舶停靠位的旅馆就能向其顾客提供一种“独特优势”，特别是对那些自己拥有或雇有游艇的顾客来说更有吸引力。在城市最高建筑物上的餐厅也可以向顾客提供此种地理位置上的“独特优势”。世界上最大的海上旅游船只也可以把其内部空间做为一种“独特优势”，但它必须是世界上最大的，这种要求导致现在的船只建造得越来越大了。1969年著名的“伊丽莎白二世”号游船是当时世界上第二大游船，是历史上记载曾经建造过的第五大游船。但到了1999年它就变成了世界上第三十三大游船了。尽管如此，由于“伊丽莎白二世”号游船在世界海上旅游行业中的特殊地位及名气，这种名气与地位形成了一种“独特优势”。“伊丽莎白二世”号游船不是空间最大，不是速度最快的，也不是最豪华的，但Cartwright和Baird（1999）研究指出，在英国现有及潜在的海上旅游爱好者心目中，“伊丽莎白二世”号游船仍然是大家最喜爱乘坐的海上旅游船只。这一部分将主要利用航行业，特别是海上旅游业的情况来进行说明，因为一方面这是作者长期研究的一个行业，另外一方面这个行业提供了很多很好关于差异化、市场区隔、一体化及品牌的范例。

一种“独特优势”，实际上是一个企业的垄断地位形成的原因。目前，企业获得竞争优势的基本途径有两个：

一是与竞争对手提供类似的产品，但比竞争对手更便宜些——低成本；

二是与竞争对手提供类似的产品，但一些尽量与众不同——差异化。

12.5.1　成本

成本是任何产品的重要组成部分，第五章介绍了企业的各种成本类型，并且介绍了成本策略如何影响定价策略。(www.xing528.com)

在分析企业面临的外部环境时，一个需要重点理解的方面是关于成本定位的“连续线”问题，依据成本赚取100美元利润有两种定价方式，一种是卖出100个产品，每个产品只赚取一美元利润；或者只卖出一个产品，但却赚取100美元利润。前者是大家比较熟悉的高数量、低利润策略；后者是低数量、高利润策略。福特福克斯（美国著名汽车制造商）采用前者的策略，而罗伊斯罗尔（英国著名汽车制造商）则采取后者。大多数企业都是沿着成本连续线与那些与自己同在一个成本区间的对手展开激烈竞争。

在管理会计上有一个著名的格言，即任何企业要想成功，赚取的收入首先必须满足企业固定成本。所谓固定成本是指那些即使企业的产品没有任何顾客，在生产过程中也必须付出的成本，这些固定成本包括照明、房租、管理费用、市场费用等。每一个企业生产的产品及服务都应该为满足固定成本需要作出贡献，因为不管企业的产品到底有多少会实际卖到顾客的手中，这些固定成本是企业都必须支付的。

没有企业可以一直获取利润，即使公共垄断企业也会处于亏损境地，除非企业的全部利润收入与企业的全部固定成本相匹配，这就是通常所说的盈亏平衡。只要企业有足够的现金及贷款来满足它经常性发生的费用成本支出，企业就可以避免现金流危机并且进行持续经营。

很明显，任何企业都会为其产品或服务设置一个最低价格，这就是产品及服务的盈亏平衡成本。在这一个成本上，分配到企业所有的产品上的固定成本及每个产品的可变成本都会得到满足，这一点就是通常所说的盈亏平衡点，在这一点上企业没有任何亏损，也没有利润。

成本激烈竞争，同时还要保证适当的质量，问题就复杂了。消费者一般都希望付最低的价格，得到最好的产品质量，但根据波特的竞争模型，供应商一般只希望提供“可接受的产品质量”，因为无限提高产品质量会提高企业的成本压力，根据“成本—质量”分析，企业一般会竭尽全力降低产品成本，同时保证产品质量不受影响。对于企业来说比较幸运的是，企业可以采取很多措施来既保证降低成本，也不会影响到产品的质量。

在企业进行一个行业竞争环境分析时，我们经常能听到的一句话是“他们的产品是怎么在那样低的成本下生产出来的呢？”也就是说竞争对手究竟是如何降低成本的，但同时还提供与自己企业相当质量水平的产品的呢？以下是一些独立使用，也可混合使用的措施，有助于企业降低成本：

（1）减少浪费；

（2）降低人工成本；

（3）降低质量（到可接受水平）；

（4）减少边际收益；

（5）折扣；

（6）故意损失。

以上这些措施可能只有最后一条显得比较奇怪，这些措施都在以下章节进行详细解释。

12.5.1.1　减少浪费

在任何生产过程中无论是制造企业还是服务企业，都会存在程度不一的浪费。这种浪费有时是有形的物质浪费，有时是无形的时间浪费，这直接涉及生产效率问题。将生产工厂设置于原材料供应地和零部件供应商周围有助于降低企业的运输成本。但就像前面提到的波音707飞机零件供应状况，这种情况不总是可行的。因为企业总是要根据从供应商拿到的产品质量及价格来决定采用哪一个供应商，假如最好的产品供应商在日本，而自己的生产工厂在美国西雅图，那么企业也必须选择位于日本的供应商。不管怎么样，此类决策的成本都需要在企业运营过程中予以考虑，当然也有一些其他情况，如企业希望与另一个企业合作生产或与另一个国家来合作的话，这就有利于降低运输成本了。

浪费性的生产总是会增加企业成本的，在一个经济繁荣的时代或者是一个原材料成本非常低的情况下，减少浪费可能还不是那么重要。这时拥有一些重要的短期成本如新式设备可能会使效率更高。但假如现在经济状况不太好，边际收益越来越少或者竞争更加激烈，这些短期成本的必要投入将有利于企业获得长期的竞争优势。

12.5.1.2　降低人工成本

人工成本一般占到一个企业总成本的80%，不管一个企业中使用的设备多么昂贵，其实最昂贵的商品一般还是人。现代科学技术发展已经使需要从事特殊工作的人员数量降到非常低的水平了。

很多企业现在都通过将工厂迁到较低劳动力工资水平的国家进行生产来减少自己的人工成本支出。印度，这个国家拥有大量受过良好教育的工人，拥有高水平的科学文化知识但劳动力工资相对美国及西欧却相当低，已经被很多国际企业作为一个数据加工的基地了。有用的信息通过标准的通信技术发送到印度，在印度进行加工处理然后再把结果反馈到美国及西欧地区。尽管这种发展对于提高印度工人的就业及生活水平来说是有益的，但不可避免在世界另外的地方会造成很多失业情况。在世界企业经营中很少有一个地方赚取大量利润而在别的地方不承担某种损失的情况发生。

12.5.1.3　降低质量

保证质量的重要性不用再强调了，对于企业来说重要的是如何将质量保证在一个“可以接受”的水平，这种“可以接受”是相对于消费者而言的。消费者是不愿意对超过他们基本要求的质量花费付钱的，他们可能希望以无成本的方式得到超过要求的质量花费，但免费获得的情况基本是不可能的。

本书这里将介绍一个“质量浪费”的概念。关于这个问题曾经也有一个趣味性的故事。当福特汽车公司分析著名的“T型车”时，他们发现无论车辆多么老旧甚至即将报废，车辆的主螺栓一般仍然保持着一流的性能。福特并没有因为这个而感激那些设计工程师们，因为车辆的主螺栓设计性能太优异了，生产的质量标准也太高了，高得几乎没有价值。20世纪80年代有一个名词“有计划的报废”，在汽车工业中十分流行。工程师设计制造汽车零部件的性能寿命最好与汽车的最大生命周期相符合的，事实上“有计划地防止性能过于优异”是符合汽车制造商利益的。

Sabbach（1995）指出近年来喷气式飞机发动机价格上升的一个主要原因是企业没有得到后续订单的支持，因此价格就卖得很高。早期设计制造的飞机发动机质量与现代相比不太好，经常需要定期更换飞机的发动机，这样发动机制造企业就有很多的后续订单，发动机的价格就相对便宜。但最新式的发动机使用寿命大大增加了，性能更加优异，这样对于购买者而言就不再需要经常性地更换飞机发动机了。在飞机工业中，安全性是至高无上的，因此一个更加可靠的发动机不利之处在于生产它更加费成本了，因此发动机生产商需要在发动机的第一单销售中就要赚取足够的利润，因为基本上没有什么后续订单了。

12.5.1.4　减少边际收益

在垄断的情况下，市场规模越大，利润也越高。但在自由竞争情况下，企业需要通过减少边际收益的方法来获得竞争优势。当竞争对手试探性地减少自己的边际收益时通常会引发一场价格大战。这种情况从长期来看很明显是无法持久的，最终竞争一方必将达到边际收益为零的临界状态，此时企业无法再赚取利润了。这也解释了为什么这么多企业希望结成卡特尔来控制价格，以便使价格保持在一个令卡拉尔内所有企业都接受的水平上。这些控制价格的行为经常是与法律相冲突的，同时也不符合消费者利益。在私人竞争企业中，价格战最终会将竞争方赶出该行业，减少消费者选择余地；但在国有企业垄断的领域中，纳税人却要最终为这些价格战行为承担后果。

为了清除以前的库存，企业以无收益或非常低收益的价格出售存货，这是可以理解的。因为保存过去的存货需要付出巨大的仓库费用及储存费用，因此清理以前的库存不仅仅是为了获得利润，同时也是为了减少无谓的仓库浪费及储存费用。

12.5.1.5　折扣

“折扣（Sale）”已经是在商业中经常使用的促销手段了，对于鼓励消费、减少存货均有较好作用。到20世纪后半期，“折扣”已经成为普通商业活动中使用得频繁的一招。“折扣”实际上已经变成一种长期的降价行为，因为消费者总是能以低于标签标注的价格购买到需要的商品。Dickinson和Vladimir（1997）、Ward（1999，2000）曾经对“折扣”给服务水平带来的影响做过分析，特别对航海假日旅游业进行了分析，当时航海假日旅游业给顾客“打折”活动非常普遍。他们认为普遍的打折活动事实上降低了服务水平，事实上，假如大多数的顾客付的只是折扣后的价格，那么企业获得的收入就少得多。例如，一位顾客在看一份1999年旅游指南时发现，标价3095英镑的“地中海两周游”可能必须得付出相应的价格才能订购到。但事实上，假如游客采用团购方式、提前很早预订等方式只需要花费2270英镑就可以购得相同的假日旅游行程了，这些折扣并不意味着他们的收入真的因为折扣而减少了27%，事实上是企业尝试仍然保持向游客提供价值3095英镑的服务，而只收2270英镑的钱。这可能暗示游客，最初定价的利润空间太高了，也许企业也没有希望得到那么多。这引发了一个问题，即消费者的心理预期也提到了一个不可想象的高水平，这样企业可能会因为重复性客户的减少而损失很多长期的收入。

12.5.1.6　故意损失

把“故意损失”作为企业的一个战略，听起来好像十分奇怪，其实在短期里也可以采用这种方式吸引顾客。一个与税收逃避有关系，但与本文无关；另一个就是一种“损失先行者”的概念。一个“损失先行者”就是企业故意拿出来以低价吸引顾客的，一般有三种“损失先行者”的策略来吸引顾客购买。第一种以低价把顾客吸引进来，利用这个机会搭配销售其他一些价格高的非相关产品；第二种是以低价销售核心产品，然后利用这个机会销售补充性产品、改进服务及增值培训等高利润的服务；第三种是以低价销售最基本、最原始的产品型号，然后利用销售技巧劝说消费者购买经过升级换代的更加昂贵、价格更高的产品型号。一个基本的汽车型号可能会标以极低价格出售，但这只是用来吸引消费者的眼球的。一般经验表明，他们通常需要的不仅仅是最低配置的汽车型号，那些型号当然价格就高得多了。

12.5.2　市场区隔

即使在相同的成本范围内，企业仍然有很多办法对自己的产品进行差异化销售。这些主要是涉及补充性附加产品及服务的提供，这是一种明显的市场区隔方式，这种区隔既可以是与顾客群分类有关，也可以是与品牌名称相关。许多人对于一些特殊的品牌十分忠诚，这种品牌忠诚有时非常高。有时同一个公司下的同一类产品可以在其不同的品牌下进行销售。英国电子产品销售商经常在他们的店铺里以不同的品牌销售同一类产品，这些店铺可能属于同一家企业，但店铺的名称却各不相同，而不是挂同一个企业的名称。

这里为了更详细地说明品牌销售，举一个关于航海假日旅游业的例子，这个行业是英国20世纪末21世纪初发展最为迅速的行业之一。

Carnival Cruises公司，是世界上最大的航海假日旅游公司，其麾下有一系列各种知名品牌，每个品牌都是定位于不同年龄段、不同消费层次的顾客群。Cartwright和Baird（1999）在其关于世界航海假日旅游业的研究中，认为参加航海假日旅游的人事实上都是因为想参加一些与众不同的旅游活动而选择航海旅游的，其中有些人是为了增加社会交往，有些是为了探访一些特定的海港及城市，还有些纯粹是为了休闲等。

Carnival公司创立于1972年，当时它只拥有一艘名为“Mardi Gras”的游轮而已，但到了1999年，通过不断扩张其最初的Carnival品牌，到后来不断兼并一些公司及品牌，Carnival无论从船只数量还是市场份额上来看都已经是这个行业的领导者了。

为了满足各种不同人群的需要，Carnival成立了一系列各种不同类型的公司，使用不同的品牌名称，每个公司、每个品牌都针对不同地理市场、不同消费层次、不同年龄层次的消费群体，价格层次从普通型、精英型到豪华型应有尽有，具体参见表12－1。

表12-1　Carnival Cruises公司的产品品牌分布

通过使用一系列不同的品牌如Carnival、Cunard、Costa等，Carnival公司能够根据消费者的不同价格消费层次及不同生活习惯吸引到一个非常广泛的顾客群体。事实上它在美国、英国及欧洲大陆市场上均以不同的面孔、不同的品牌形象出现，在最近开发的远东市场上，Carnival公司也在1998年尝试进入，但那以后没有再继续了。

肥皂粉、巧克力杯及电子产品等全都是采用品牌销售的方式，许多类似的产品可能都是由同一个制造商来提供的，但却分别冠在不同的品牌之下来进行销售，以此对市场进行细分区别来吸引不同消费群体的关注。

近来有一种现象，叫“类产品（Generic Product）”，指的是，某制造商可以生产完全相同的产品，当这些产品在不同国家销售时可以根据销售商要求冠以不同的品牌名称进行销售，许多褐色家电（指家庭娱乐电器如电视机、高保真音响及计算机等）都是在同一个制造商生产出来的，但在零售商销售时却冠以完全不同的品牌名称了。

市场区隔就是以某种方式对市场及顾客群进行细分。在第三章，我们知道英国有各种各样不同的社会经济性企业，这些企业都是根据不同的顾客群、不同的产品群进行细分而产生的，仅向特定的顾客群提供某些特殊的产品。报纸业就是一个细分不同市场的行业，如大报（Broadsheets），小报（Tabloids）等。出版商经常使用不同的文章标题来吸引不同的顾客眼光，有时即使是同一个出版商在同一个问题上经常摆出两种截然相反的观点。汽车市场也是一个相似的市场区隔范例，如福特公司就是一系列的细分市场提供各种型号的汽车。企业为了获取成功，必须向正确的细分市场提供正确的产品，但前提是必须详细掌握及理解细分市场的顾客购买行为及心理。

有时候，企业把同一类型产品冠以不同的品牌名称就可以提供给各种不同的细分市场用户，如洗衣粉就是一个很好的例子，世界上只有少数几家最大的洗衣粉厂商，但他们旗下却有数十种产品品牌来迎合各种不同的社会及地理细分市场需要。市场区隔策略适用于大部分产品或服务，如假日市场、厨卫设备、糖果及杂志都可以采用这种策略，相似的产品在不同的产品品牌名称下可以提供给不同类型的细分市场消费者。

12.6　一体化

企业实现增长的一个重要途径就是通过横向一体化或纵向一体化，企业必须时刻掌握竞争对手的这些增长策略。

12.6.1　横向一体化

企业通过横向一体化兼并战略不断实现增长，其主要手段包括开发竞争性品牌的产品、互补性产品及副产品（Johnson ＆Scholes，1993）。对于企业来说开发竞争性品牌的产品似乎有点自相矛盾，其实这是一个很平常的战略。汽车制造商VW公司在经营自身品牌的时候，也经营一些其他品牌如Skoda及Seat的汽车。这种策略方便企业渗透到不同的地区及社会群体市场中去。Carnival在制定开发竞争性品牌产品方面也卓有成效，表面上看产品是互相竞争的，但实际研究后这些产品都是相互补充的。一些年长的旅游者可能在Carnival游船上感到浑身不自在，因为Carnival是年轻人准备的品牌旅游，但这些年长旅游者在Holland American Line客船上就会感到很愉快。其实这两个品牌都是由Carnival集团所拥有的，只不过这两个品牌定位的客户群体不一样，他们是相互补充的。Carnival集团通过并购不同价格区间的品牌，使他们能够面对不同消费层次、不同年龄段的顾客群，顾客可以根据自己的消费水平来自由选择品牌服务。

12.6.2　纵向一体化

Johnson和Scholes在提到“纵向一体化”时，把“纵向一体化”分为“前向一体化”和“后向一体化”两种情况，这主要是根据对产业链前后企业的兼并情况来区分的。在企业的成长过程中，企业通过不断兼并其他公司或者独立研究发展出产业链前后领域的业务。例如，英国旅游服务公司兼并了一些旅行代理社（后向一体化），同时还购买了若干航空公司（前向一体化）以便于向客户提供“一体化”旅游服务，同时也能够对整个产业链进行更加紧密的控制，避免可能出现的行业风险。这种“一体化战略”，将会使企业倾向于完全购买自己控制的产业链上的各种企业的产品，而拒绝采用产业链上其他企业的产品了，这也是政府机构经常调查监督的一个问题，主要是防止垄断，促进市场自由竞争。

一个企业购并产业链上其他领域的企业，可能会对这些领域中自由竞争的企业形成巨大威胁，因此产业链分析是企业在进行外部环境分析时的一个重要方面。

本章小结

本章主要是关于企业运行时必须要考虑的行业情况，特别是关于影响企业竞争的各种竞争力分析。文章中详细介绍了波特的“五种竞争力模型”、卡特尔及垄断组织，阐述了产业内合作的重要意义，同时对于企业如何针对不同的细分市场实施市场区隔及品牌策略来实施企业长期增长也进行了详细说明。

分析与思考

分析

在分析一个企业面临的法律环境时，我们需要关注以下几个问题：

（1）企业经常在什么行业中开展经营？

（2）企业属于哪种环境（公共服务企业、私人企业、自愿性企业）下的产业？

（3）企业面临的主要竞争对手有哪些？

（4）企业拥有哪些“独特优势”？

（5）竞争对手拥有哪些“独特优势”？

（6）企业存在“替代品”的威胁吗？

（7）企业存在“新进入者”的威胁吗？

（8）企业存在“重新进入者”的威胁吗？

（9）企业存在“重新构建者”的威胁吗？

（10）企业与自己的竞争对手之间存在合作的可能性吗？

（11）企业是否制定过品牌策略？

（12）企业是否实现了增长，如果有，这种增长是如何实现的？

思考

（1）解释一下为什么竞争过少和竞争过度都会对消费者造成较坏的影响？政府在监督市场竞争中究竟要扮演什么样的角色？

（2）以一个你熟悉的行业为例表明，经过修正过的波特“五种竞争力模型”可以适用于该行业的竞争分析，要考虑新进入者和替代者的威胁。

（3）企业如何通过“一体化”战略来实施增长？对于一个企业如何迎合不同细分市场要求推出相应产品这种情况，给出一些合适的范例说明，在说明过程中要注意品牌策略的重要性。