一、计 划
计划是做好管理的基础，生管人员必须就未来可能的发展仔细考虑，并就劳工、资产、土地与物料、资料来源等方面作一明确而清晰的通盘设想，一切都有了概念才能开始拟定计划。
消费者所期望的是令人满意的产品价格、良好的品质，准时交运到其手中而无延误。生产者必须先知道完成一件产品所需的时间，才能拟定生产的进度，要拟定各种可行的生产进度还要考虑劳工的稳定程度、机器的产量，能存货的水准、设备的可用性等。
拟定计划必须考虑它的适用性，特别是它的时间面，生产经理常常面临一个问题：计划应该是多远的，很显然，计划循环越长，决策资料越不可靠。虽然如此，企业界仍很盛行长期计划的拟定。主要的原因是商界的一个公理：“商人计划必须远到足够回收他的成本。”很多基本的生产决策如厂址、产品设计与发展、设备的重置与投资等所涉及的时间面常常在十年以上，企业能否继续发展，在于经理人员有无能力在资料不多的情况下作出近乎完美的长程计划。
短期计划的拟定较为容易，因为资料容易获得而且可靠，但有时常常因为易作而忽略这些日常工作计划或中期的计划。通常越长期的计划是由较高阶层的管理人员拟定，所要求的资料越精简；中期的计划是交由中级以上的管理人员来承办，而短期的计划则交由工头或类似阶层的人来负责（见图6—1）。
图6—1 组织层次、时间、可用资料与计划决定的关系
设计拟定的准则包括下列数点：
（一）设定目标
目标是由总经理与董事会共同制定的，是将来业务发展方面的指标，所有作业的综合程度、作业规模、财务、生产、市场等方面目标的决策都是在这层次决定的。
目标可以细分，每一部门都有它各自要完成的目标，统合这些部门（由最小层次开始）就是总体的目标。因此在设定目标时要使本部门的属员参与。
设定目标要根据预测，而预测必须考虑可能遭遇的种种困难，经济条件的变迁，分析事态的因果关系。
（二）拟定政策(www.xing528.com)
政策是完成既定目标的工作指导原则，不但要有一贯性，而且要有调和性。政策是帮助各功能部门建立决策的准则，例如采购部门在从事各项采购活动时，可能受到预算限制，必须向指定的商家购买，折扣的条件、购买契约按年度为基础等等的指导准则。
（三）确立行动方案
行动方案是实现目标的最好方法和做法，在既定的政策下如何订出工作的次序，使能实现组织目标。
（四）制订程序
包括将人、财、物、事等因素安排在一定时间内的进度表，并编成一套有秩序的措施以便能准确完成行动方案。程序是综合类似的行动形态，使它在行动时能一致且有效率，也就是标准化例行作业，减少管理决策所浪费的时间，除此之外，更允许授权给较低的作业层次负起计划的责任。如此可使更高阶层的管理人员集中注意显著而不寻常的问题，这种较次要的决策授权给较低层次的业务分层，称做例外管理。
存货记录的维护程序、采购程度等都是生产管理中的重要程序，一般而言，越需遵循各种程序以处理业务者越是比较低的组织层次。
（五）各种法规
在生产活动中有些决策受到一些强制的限制，以执行公司的政策。例如在生产区“不能吸烟”就是一项安全法规，任何人都要遵守。不过法规越多，行为越受限制则越无弹性，对于各项变迁条件不能迅速处理。
用下列图形（见图6—2）综合上述各点，越往更低的组织层次，越受法规的限制，越往上的组织层次越要遵循政策。
图6—2 计划拟定层次方案
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