管理变革成功的6个要点

中国的列朝历代，凡是在和平时期推行各种国家变法，往往成功的难度很大。看看中国古代历史上曾发生过数十次的变法，其中影响较大的有吴起变法、商鞅变法、王安石变法、戊戌变法等，除了商鞅变法，这些大大小小的变法最终无一例外以失败而告终。全面分析和总结这些变法失败原因的论述还没有，以往的史学界对这些变法中个别例子进行过总结，算得上比较成功的是“商鞅变法”，最重要的原因是得到秦孝公坚持不懈的支持和推行，可见变法能否成功取决于掌舵国家元首的惯性思维方式。

变法能否成功取决于掌舵国家元首的惯性思维方式。

同样作为企业管理变革也一样，能否成功取决于企业高层领导的惯性思维方式，当前中国多数企业在出现管理问题的时候，总会聘请许多国内外知名的咨询企业来把脉，也会推行了许多新的管理模式，但其实成效不大，为什么？

其实真正的管理问题，并不是表象的管理模式出了问题，而是企业管理内在的底蕴出了问题，如果采取“换汤不换药”的方式来管理变革，比如盲目引进西方管理模式，是解决不了问题的，反而使管理问题变得更加严重化、复杂化。

企业变革成功的核心在于改变企业高层领导的惯性管理思维方式。

经过几年甚至几十年成功发展的绝大多数企业，源于企业高层领导的惯性管理思维方式，但后来企业遇到发展瓶颈往往也是源于企业高层领导的惯性管理思维方式，正所谓“成也萧何，败也萧何”，因此当企业发展到某个阶段时，如果企业高层领导的惯性管理思维方式不改变，即使请高明的管理专家来解决，也是没有太大的用处，当前中国绝大多数企业高层领导的惯性管理思维方式已经到了非改不可的地步了，可见，企业变革成功的核心在于改变企业高层领导的惯性管理思维方式。

我们大家都非常清楚，西方企业管理的ISO9000、6SIGMA、CMM I本身都是好东西，但到了中国，为什么在很多企业中应用，出现水土不服，甚至变成了内耗的形式化东西呢？为什么绝大多数企业管理变革最终以失败而告终？除了很多企业只是为了进入国际市场门槛需要西方这些企业管理认证的准入证外，企业管理者和员工不愿意做ISO9000、6SIGMA、CMM I等主要原因是什么呢？究其根源，其实道理很简单：因为这些西方管理模式没有有机结合中国经济环境的实际土壤，进行有机嫁接，也就是没有结合当地人文特点、人员素质和实际经济环境。没有良好生长的社会支撑环境，就不可能发挥管理作用，再说国内大部分员工要适应这些西方管理模式的职业素养相对差一些，而且绝大多数企业的基础积累比较薄弱，就像一个体弱多病的孩子一样，如果没有对症下药，即使给他吃最多最好的补药，也是虚不受补。这种由外而内的强行“拔高式”的灌输管理模式，是很难奏效。为此，我们更重要的是“锻炼身体”和结合自身需要的“良药”，要由内而外地提升“体质和内功”才是关键。可见，任何管理模式的引入必须基于中国社会的实际特色，包括经济环境、人员素养和企业基础建设等。

任何管理模式的引入必须基于中国社会的实际特色，包括经济环境、人员素养和企业基础建设等。

由于目前绝大多数国内企业与国际顶级企业管理差距太大，往往急于赶超，这种进取心是好的，但想“一口吃个大胖子”，采用“拔苗助长”的管理模式，结果会“欲速则不达”，反而起了反作用，更何况任何一个“新生事物”要被企业绝大多数员工接收，需要一个比较长的认知过程，如果急于求成，就会适得其反，劳民伤财，成效甚微，甚至带来巨大的内耗，更有的企业由于进行管理变革，反而加速了它的灭亡。正因为这些企业高层领导的管理惯性思维方式没有改变，采取对管理变革进行包装或走过场“放卫星”的急功近利方式，来标榜自己的业绩，久而久之，导致员工也不愿意接触新事物，不愿意去深入研究工作，只是应付表面工作，因为工作环境老是“变”，“以不变应万变”带来的是内耗。还有一些新上任的管理者为了急于表现自己的管理能力，就不想在前任管理者的基础上持续改进，喜欢“一朝天子一个法”的个性化管理创新，经常出现“人换制度变”的现象，采用“平地起小山”的方式，进行推倒重来形式上的管理创新，只能是吹个大泡沫，投企业领导所好，应付一下，但泡沫终究是泡沫，终将破裂，结果得不偿失，反而带来很多的后遗症，导致员工心里非常反感，这样的事情反复多了，基础管理工作自然就不可能去精细化。我们知道基础管理工作是不可能立刻见效的，需要长期坚持完善和积累，才能逐渐带来强大的成效。因此，没有做到“从实际出发、符合大众利益、从价值体系着手、营造开放文化氛围、法治管理、有机系统思维、从最基础共性工作开始和企业高层领导坚决推行”，管理变革是很难成功的。

作为国内很多企业，往往以某个世界卓越企业的管理作为标杆，或以业界的卓越领导力素质模型为基准，或是采取中国古代统治者的领导力模式，来提升企业的管理水平，这都是可行的，也不是什么难题。比如可以采用GE、微软、IBM、三星等世界级卓越企业的管理模式，可以采用西点、哈佛等著名学校的卓越管理模式，也可以采用《毛泽东思想》、《国学儒释道》和《孙子兵法》等中国伟大的管理精髓，因为古今中外几乎所有卓越企业管理模型的本质内容大同小异，只是从不同维度看不同流派而已。就像切西瓜一样，不同的切法，形状是不一样的，只是切法不同而已，但西瓜还是那个西瓜。管理的本质是一样的，关键在于如何有机嫁接到“本地”，即结合企业实际情况和社会环境，如何有效地把它“本地化”，因此对于企业推行管理变革，真正最难的是新管理模式必须得到企业最高领导的高度认同和重视，并坚持不懈地持续落实和优化。

没有做到“从实际出发、符合大众利益、从价值体系着手、营造开放文化氛围、法治管理、有机系统思维、从最基础共性工作开始和企业高层领导坚决推行”，管理变革是很难成功的。

管理的本质是一样的，关键在于如何有机嫁接到“本地”。

对于企业推行管理变革，真正最难的是新管理模式必须得到企业最高领导的高度认同和重视，并坚持不懈地持续落实和优化。

重视表象变化而无实质变化，是当前绝大多数企业变革失败的通病。

如果只对企业的机构、流程、工具、行为、方法、技能等表象显性的东西进行管理改变，而没有真正从企业最高层管理者的管理习惯思维方式去改变，结果是管理者和员工往往采用各种形式化的表象或行为去套用管理变革，但习惯思维方式没有改变，甚至认为管理变革是“重要而不紧急的事”，导致管理变革为局部、短期或表面的利益让步，结果出现“形变而神不变”，这就是为什么中国企业屡屡管理变革、屡屡以失败告终的主要原因。可见，重视表象变化而无实质变化，是当前绝大多数企业变革失败的通病。

为了使企业得到快速稳健的发展，就得持续不断地进行管理变革。要想管理变革持续成功，企业最重要的是由上而下必须改变各层管理者和员工内在深层次的习惯思维方式（这就是真正的企业文化底蕴）。为此，管理者和员工首先必须养成“积极向上”的习惯思维方式（即要有积极向上的开放心态），因为唯有全员养成“积极向上”的心态，才能坚定正确的方向，否则任何管理变革都很难奏效。管理变革不仅是对企业的机构、人员、流程、工具、方法、技能等方面进行改变，那只是表象的东西，最重要的是从企业最高管理者开始，由上而下各层管理者和员工的习惯思维方式进行改变，这才是内在本质的东西，因此企业最高管理者首先必须痛下决心去改变自己的习惯思维方式，要经得起大家的监督和质疑。唯有企业由上而下各层管理者和员工，共同养成积极向上的优秀习惯思维方式，而且让大家认识到变革的结果对大家都带来好处，另外企业管理者必须坚决让那些跟不上变革步伐或背道而行的人离开，并做好为管理变革需要“交学费”的充足准备，企业变革才可能持续走向成功。当然，企业管理者在管理变革的选择方法和工具上，可以灵活采用，但在管理变革的方向上，要坚决不动摇，不能妥协，这样管理变革才能使企业走向成功。

要想管理变革持续成功，企业最重要的是由上而下必须改变各层管理者和员工内在深层次的习惯思维方式。

唯有企业由上而下各层管理者和员工，共同养成“积极向上”的优秀习惯思维方式，而且让大家认识到变革的结果对大家都带来好处，另外企业管理者必须坚决让那些跟不上变革步伐或背道而行的人离开，并做好为管理变革需要“交学费”的充足准备，企业变革才可能持续走向成功。当然，企业管理者在管理变革的选择方法和工具上，可以灵活采用，但在管理变革的方向上，要坚决不动摇，不能妥协，这样管理变革才能使企业走向成功。

杰克·韦尔奇对推行企业文化变革的态度：“你不能以温和、理性的方式进行，你必须学会发疯！你必须告诉你的员工：品质是生存的关键。你必须让你的每个员工接受培训，你必须鼓动他们，你必须奖励他们，你必须说：我们非做不可！”

推行企业变革，企业最高管理层要做到：坚定、强硬、培训、激励。

总结上面的描述，可以归纳成功管理变革的要点。

1.成功进行管理变革需遵循的主要原则

■　从实际出发。管理变革不能停留在只有表面形式上的变化，甚至放纵“作假”现象的存在。从内到外都要改变，一定要基于实际的管理变革，否则就会“形变而神不变”，表面改变得再好，都是不可持续的，那样管理变革的新思维是很难落地的。

■　符合大众利益。符合广大的价值客户、股东、员工和管理者的各方面利益，才能得到绝大多数人的支持和坚决推行，否则会适得其反。(www.xing528.com)

■　从价值体系着手。唯有改变大家的价值使命、价值理念和价值观，才能真正从管理变革中带来效益，否则采取外部强加的机械方式，往往是不可能成活的“有机生命体”。

■　有机系统思维。管理变革不是局部、表面、孤立的管理变革，而是全方位业务、企业整体和产品制造的全过程，都要进行联动式变革，企业全方位做到协同异步并进，逐渐去深化变革。

■　营造开放文化氛围。企业全员形成开放的文化氛围，大家乐于接受新事物。

■　法治管理。企业管理以法治为基础，而非人治，否则变革无法持续，领导换了，一切都可能要变。

推行企业变革，企业最高管理层要做到：坚定、强硬、培训、激励。

■　从最基础共性工作开始。管理变革一定要每个人、每个单位首先从那些最容易的、最基础的、大家共同需要涉及的、带来成效显著的工作开始入手，只有大家都体会到管理变革带来的好处，大家就会从反对到默认转变，从默认到支持转变，从支持到养成习惯转变。

■　企业高层领导坚决推行。企业高领导不只是停留在口头上的重视，更需要腾出时间来身体力行，要在行动上支持，要言传身教，言行一致，同时由上而下的各级管理层都要身体力行地去推行，这是保障管理变革成功的根本。

2.管理变革开始的着手点

■　每个人和每个单位先从最基础、重复、简单、共性的瓶颈、短板和方向性工作入手，然后逐渐向个性化的瓶颈、短板和方向性工作展开。

■　企业要从整体（面）到具体（点），从宏观到微观，从低难度到高难度，从文化价值观到行为动作，从思想理念到具体操作，是一个有机系统逐步推进的过程，而非某个专业一枝独秀的孤立方式展开，否则是很难成功的。

■　企业要从问题最严重、最容易改变、最容易出成效的地方入手，以“先团结大多数，去打击极少数”的方式推进。

■　新管理模式要到最具有开放思想的团队去进行试点，给予奖励。

■　让那些最有变革创新精神的人组成推进团队，来发动这场管理变革。

成功的管理变革会给企业带来什么样的整体效率呢？

3.成功管理变革带来企业的整体效率曲线

推行管理变革过程，一开始由于全员要全面认识新的管理模式，需要投入大量精力和资源，因此企业的整体效率就会下降，但整体效率下降到一定的时候，新的管理模式逐渐形成大家日常工作的习惯氛围，才开始发挥作用，就会带来质的整体效率提升，因此这个时候，企业整体效率的曲线逐渐回升，出现管理变革的整体效率拐点。一旦经过这个痛苦的拐点，整体效率就会不断地快速上升，当新的管理模式已经形成了企业日常运作的习惯氛围时，整体效率出现质的飞跃，并逐渐趋于平衡稳定的状态，如果经过这样的管理变革过程，就是成功的管理变革。

管理变革的整体效率变化曲线

在管理变革的过程中，需要遵循什么原理呢？

4.管理变革的过程需遵循章式缸内浑水渐清原理

章式缸内浑水渐清原理

任何变革都需要遵循规律，从量变到质变，任何好的东西要真正发挥其效用，需要有机融合逐渐形成良性的推进过程。

章式缸内浑水渐清原理：有一个水缸，两个进水口和一个出水口，一个口进清水，另一个口进浑水，两个进水口的总量是不变的。从出水口排出混合均匀的水，假如水缸内满是不透明的浑水，两个入口不断进水，只有清水进量大于浑水进量，水缸的水就会渐近透明，但并非一下子就能透明，这需要持续不断地坚持进清水，否则一旦浑水占上风，就像逆水行舟，不进则退，新事物的推行就会失败。

不要妄想“一夜之间”或“一个简单的方法”就可以改变一切现状问题，这永远是不可能的。任何变革都需要遵循从量变到质变的规律，任何好的东西要真正发挥其效用，需要有机融合逐渐形成良性的推进过程。同样习惯思维方式的改善就像缸里的浑水渐清一样，是需要持续推进的良性过程。