企业文化与核心竞争力：现代管理原理运作

第十四章　企业文化与企业核心竞争力

学习目的与要求：通过本章学习，应正确理解企业文化建设的重要性；明确企业核心价值观、企业精神培育与企业生存、发展长期性；培育团队精神；增强企业核心竞争力的思维方式。

第一节　企业文化概述

一、企业文化的内涵

文化一词来源于古拉丁文cultura，本意是“耕作”、“培养”、“教习”、“开化”的意思。在中国最早把“文”和“化”两个字联系起来的是《易经》，“观乎天文，以察时变；观乎人文，以成天下。”^[1]意思是指圣人在考察人类社会的文明时，用诗书礼乐来教化天下，以构造修身齐家治国平天下的理论体系和制度，使社会变得文明而有秩序。

从20世纪70年代开始，由于日本经济的崛起，使美国在世界上霸主的地位受到很大威胁，在惊叹日本用如此短的时间创造出经济发展的奇迹的同时，美国出现了大量探究日本经济管理的专家，他们深入实际，大量研究了日本与美国在管理上的差距，结果发现，日本经济上的奇迹根源于日本管理中与美国不同的企业文化。于是在80年代初，美国出现了研究企业文化的热潮，《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》四部著作相继问世，使企业文化的研究达到了高峰，并很快席卷了全世界。进入21世纪后，美国大量的管理著作和教科书研究的目标转向了对优秀企业文化的探讨。因为人们对百年的管理实践研究中发现，世界上那些具有上百年历史、历尽磨难而基业永驻的优秀公司，如美国通用电气、IBM、摩托罗拉、宝洁公司等，其成功的根源都在于：这些公司内部蕴涵深厚的、优秀的管理文化。

企业文化的定义，学界仁者见仁智者见智，有人统计不下240种，并且这个数字还在增长。我们认为，企业文化是企业在长期的生产经营实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的带有本组织特点的使命与愿景、精神与价值观、运营理念，以及在生产经营实践、管理制度、员工行为方式上的体现和企业对外形象的总和。

目前，企业文化有很多误解和误区，最普遍的误解是“太虚”、“太玄”，或者见效太慢。实际上文化好比大树的根，多高大的树都必然有赖于发达、粗壮的根系支撑着它。树如果没有根，无论园林工人——管理者多么精心呵护、创造多么优越的条件，它也经不住风吹雨打，必然倒下或者死去。然而，在通常情况下，我们是看不到大树的根的，但我们不能因为用肉眼不能直观地看到它，不能用标尺直接而且准确地考量它，就否认它的作用，忽视它的存在。

作为一种文化氛围，企业文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念；不是行为活动，而是产生行为活动的原因；不是人际关系，而是人际关系反映的处世哲学；不是工作，而是对工作的感情；不是地位，而是对地位的心态；不是服务，而是服务中体现的精神境界。总之，企业文化渗透于企业的一切活动之中。而又流溢于一切企业活动之上。企业文化是企业的精髓，是推动企业发展的不竭动力。

二、企业文化的层次

和大多数事物一样，企业文化也是由相互依存又相互作用的诸多要素结合而成的有机统一体，其内部结构是有层次性的。认清不同要素在企业文化体系中扮演的不同角色和所处的地位，我们弄清企业文化的“庐山真面目”也就不远了。

荷兰组织人类学和国际管理学教授G．霍夫斯塔德在其著作《跨越合作的障碍——多元文化与管理》中开篇即论述：尽管不同时代、不同民族的文化各具特色，但其结构形式大体是一致的，即由各不相同的物质生活文化、制度管理文化、行为习俗文化、精神意识文化四个层级构成。^[2]根据该理论，可以把企业文化剖分成形象、行为、制度和价值观四个层次：如图14－1所示。

1．形象层，又称物质层。通常认识一个企业总是从它的外在形象开始的。这个形象包括它的名称、商标、产品、宣传手册、广告、办公环境以及员工服饰……透过这些形象表现出来的文化我们称之为企业文化的形象层。它们往往是可听、可见甚至可以触摸得到的，位于企业文化的最表层。

2．行为层，企业文化的第二层：行为层。这一层距离企业文化的核心和本质更近了一步，和企业文化的核心具有直接的互动互指关系。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。它是以人的行为为形态的中层企业文化，以动态形式作为存在形式。

图14－1　企业文化结构图

3．制度层，又称企业的制度文化。企业任何行为的背后都有企业的制度作支撑，员工准时上班而不是迟到早退，生产车间的工人按照规范操作而不是任意胡来，响应客户需求主动热情而不是傲慢懈怠……大多是因为制度的激励与约束。

4．价值观层。它是企业文化的核心。价值观是指组织在长期的发展中所形成和遵循的基本信念和行为的准则，是组织对自身存在和发展的意义、对组织目的、对组织员工和顾客的态度等问题的基本观点以及评判组织和员工行为的标准。这一层次属于企业文化中的精神文化，决定和影响着其他层次的企业文化。价值观是企业文化的本质，是企业文化之所以然的决定性因素，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。

三、企业文化的特点

企业文化具有以下几个主要特点：

1．精神性。企业文化主要是一种价值和信念结合的抽象的观念形态，犹如声音是看不见的，但可以听到，所以企业文化必须借助某种可以表达的形态、形式深植到企业员工的心目之中。例如，集体组织仪式、英雄人物的事迹昭示、象征性标识及口号、终身学习培训等潜移默化的教育，从观念、意识的转变入手，形成良好的思维习惯，逐渐升华为正确的价值观、世界观。

2．超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所形成的。如美国的管理文化强调能力主义、个人奋斗、不断进取；日本的管理文化深受儒家文化的影响，强调团队合作、家族精神。

3．相对稳定性。企业文化是组织在长期的发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而变化。一个组织中，精神文化又比物质文化具有更多的稳定性。“人类不喜欢躁乱和不可预见的情况，总要努力稳定和规划它们。因此，任何雄心勃勃的文化变迁都会导致集体性的、大面积的焦虑和抵制。如果你想要改变一些文化元素，你必须清楚，你要对付的是组织中最稳定的部分。”

4．融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国家和民族的文化传统和价值体系。而且在发展过程中，也有可能吸收其他组织的优秀文化，融合其他的文明成果。管理文化同样具有相对的继承性，即使企业内部其成员不断更新流动，该文化也会深植于企业物质文化、行为文化和精神文化的各个方面。得以延续和保持。现有企业文化总是企业在以往成功及失败的成长过程中积淀下来的独特的经验心得、行为准则以及整个企业员工的素质。

5．发展性。企业文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和发展。健康的、积极向上的文化有助于组织适应外部环境和变革。而不健康的、颓废的文化则可能导致组织的不良发展。改革现有的组织文化、重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部环境变化，改变员工价值观念的过程。

四、企业文化核心

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的价值观。建立正确的价值观，对于企业的生存和发展都有重要意义。我们仍用大树来比喻，可以生动形象地描述管理文化的四个层面——形象、行为、制度、价值观之间的关系。

价值观是大树的根。根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。价值观是企业立身安命的根本。具体而细微到一个员工，大而化之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板（管理层）秉承着与之相对应的价值观。企业所有的行为都是从价值观这个根上发出的枝丫。价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。

制度是树干和皮。树干是树这个生命体关键的承上启下的部分，下面连接着根，上面职称支着枝叶；制度对内直指着价值观，对外则生发出组织和个人的全部行为。企业内组织和个人之所以这样做而不是那样做，是因为企业制度使他们这样做而不是那样做。

行为是枝丫。树干和枝丫有时候很难分开来谈，就像制度和行为很难分开来谈一样。制度和行为都是价值观的外在反映。

形象是叶子、花和果。企业在形象上如何做文章，做多少文章，虽然对企业的生存没有根本影响，但对企业的发展有重要影响。完全不讲究形象的企业，一如完全没有叶子、花和果的树一样，很难让人看到它的生机。

第二节　企业的价值观及核心理念

一、企业价值观

（一）企业价值观的内涵

价值，从最一般和普遍的意义上讲是一种关系范畴，是指主体对客体的兴趣、需要以及客体对主体需要满足的肯定或否定的关系。在人与客观世界的相互作用过程中，凡是能满足人们的某种需要，对人们的生存和发展有积极意义的东西，都具有积极的肯定的价值；反之，则具有消极的否定的负价值。

价值观，即关于价值的观念。价值是客观的，价值观则是主观的，由于人们的社会生活条件、生活经验、目的、需要、兴趣、爱好、情感、意志等不同，因而人们的价值观念也各不相同。这种主体的差异性正是价值观念的一个重要特点。

企业价值观是一种以企业为主体的价值观念，是企业人格化的产物。具体地讲，企业价值观就是一个企业在追求经营成功的过程中，对生产经营和目标追求以及自身行为的根本看法和评价。简单地说，它解释了企业秉承什么、支持什么、反对什么。

对于企业价值观的理解，可以从多种角度考虑：

1．形式上看属于思想范畴的概念。价值观是人对事物的根本看法和观点，是人对客观事物的理解。它属于人的思想范畴，是人的价值理念。这种价值理念和社会道德属于同一个范畴。价值观念是人们在思想理念上的自我约束，是对外在约束的一种补充，因而从形式上看，价值观是属于思想范畴的概念。

2．内容上看是反映企业行为的价值理念。作为企业文化的核心，价值观在内容上，是对企业的现行运作过程的反映。具体来讲，它是企业的制度以及企业的战略选择在人的价值理念上的反映。可以说，企业的所有相关活动，都会反映到人的价值理念上。所以说，价值观从内容上看是反映企业行为的价值理念。例如，诺基亚的价值观是：客户满意、尊重人才、不断学习。诺基亚公司崇尚宽松的企业文化和分权式的管理，使得员工有空间去实现自己的目标。公司培训中心经常性的“咨询顾问”工作、系统的员工生涯规划、自我激励的用人管理，所有这些都体现了公司“客户满意、尊重人才、不断学习”的价值观。

3．从性质上看是属于付诸于实践的价值理念。价值观念从其实践性的角度上看，可以分为两大类，即信奉和倡导的价值理念和必须付诸于实践的价值理念。也就是说，价值观必须为全体员工所认同，并且在员工的日常工作中得到体现，而不仅仅是得到倡导或者信奉。

4．从作用上看是价值理念能够规范企业及员工的行为。企业价值观作为企业所遵从和倡导的理念，要求企业在经营与管理中真正发挥约束作用。提倡什么、反对什么，树立怎样的经营思想，倡导怎样的企业社会伦理道德，对企业的行为以及员工的行为都起到非常好的规范作用。例如，企业文化中关于责权利对称性管理理念，规范着员工的责权利关系；企业中的共享、共担理念，规范着企业与员工在风险承担及利润分享上的相互关系。

因此，企业价值观集中体现在一个企业所制定的至高无上的经营宗旨之中，它是企业经营者（老板）基本的经营理念和经营哲学的陈述。他所提出的战略目标、行动方针、管理理念等都会由于他所处的权威地位和所具有的影响力而较易为全体员工所接受。某一种价值观念只有被企业员工共同认可，才能成为企业达成共识的价值观。

（二）企业价值观的作用

惠普公司共同创始人威廉·休利特曾经说过：“回顾一生的辛劳，我最自豪的，很可能是协助创设一家以价值观、做事方法和成就，对世界各地企业管理方式产生深远影响的公司；我特自豪的是，留下一个可以永续经营、可以在我百年之后恒久继续作为典范的组织。”这段话，反映了企业以及企业家对企业价值观形成的重视程度，同时也反映了优秀的企业家在致力于企业价值观建设中所付出的努力。企业家为什么如此重视企业价值观的培育？

当今世界经济发展的历史经验证明，企业的价值观是现代企业经营的“金科玉律”，是引导企业经营走上成功之路的“航标”。企业的价值观或价值系统会形成一种相当稳定的思维框架和行为规范体系。企业的员工究竟采取怎样的行为，其选择的定位标尺也正是这种内在化的价值观或价值体系。作为企业文化的核心，价值观的主要作用在于，它能引导企业内部的所有成员达到这样一种共识，即只要我的企业始终遵循着这些基本信念，去从事经营活动，去规范企业内部员工的行为，企业就一定会获得经营上的成功，取得理想的经营绩效。

企业价值观的具体作用可以体现在以下几个方面：

1．价值观是企业行为规范的内在约束。企业运营过程中，所有员工的行为都应该遵守规范。而规范的最主要准则，就是要求员工能够很好地遵守和贯彻企业的制度安排以及企业的经营战略，有自我约束的内在要求。只有员工在价值观上达成共识，必然会在其行动上明确自己应该做什么不应该做什么，才能形成企业内在的约束力。

2．价值观是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保证。企业价值观的共识性，会令员工自觉主动地执行公司制度，贯彻企业经营战略，并会自觉地为企业经营战略目标的实现贡献最大的力量。因此，企业价值观是制定公司战略和制度的出发点和归宿，是实现企业制度与企业经营战略的重要思想保证。

3．价值观是企业制度创新与经营创新的理念基础。精神状态、价值观念，往往是一切经营活动及其创新的根本和基础。企业文化的创新，必然会带来员工的价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又会推动企业制度的创新和经营战略的创新。

4．价值观是企业活力的内在源泉。企业活力最终来自于人，也就是来自于人的积极性。只有人的积极性被调动起来了，才能使企业充满活力。

总之，企业的主要文化现象、文化特征、文化创新都是以企业价值观为源泉的；企业的基本选择、行为规范都是以企业价值观为轴心加以调节、变动的；企业的存续、发展取决于企业核心理念的形成以及是否作为企业的一种精神贯穿于企业的经营之中。

（三）企业价值观的层次

目前，许多公司在确立价值观时思想混乱，使员工摸不着头脑，使管理不着边际。因此，公司应该对价值观做一些基本的界定，以保证员工明白自己在谈论什么，以及自己想要达到什么目标。因此，将价值观分为下面四个层次：如图14－2所示。

图14－2　企业价值观的四个层次

1．核心价值观。这是指导公司所有行动的根深蒂固的原则，也是公司的文化基石，是企业价值观的核心。柯林斯和波拉斯给核心价值观下了一个简洁的定义：核心价值观是固有的、不容亵渎的，是不能为了一时方便或短期利益而让步的。核心价值观是一家公司的独特性源泉，因此必须不惜一切代价去恪守。最重要的是，不要把核心价值观与文化、战略、战术、政策或其他非核心的做法混为一谈。日久年深之后，文化标准会改变，策略会改变，产品线会改变，目标、权限、管理政策、组织结构、奖励制度都会改变，但唯一不会改变的应该是核心价值观。因为作为员工与企业为之奋斗的最高纲领，核心价值观已深入人心、植根于思想中，能够统揽全员的思想和意志，是实现企业可持续发展的必然要求。

2．目标价值观。这是指公司获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。要谨慎处理目标价值观，以保证不会削弱核心价值观。目标价值观应作为核心价值观的有益补充，绝不能影响甚至替代核心价值观的核心地位。

3．基本价值观。它反映的是任何员工所必须具备的行为和社交的最低标准。不同公司的基本价值观差异不大，尤其对同一地区或同一行业的公司来说更是如此，这就意味着我们不可能凭借基本价值观把一家公司及其竞争对手分开来。

4．附属价值观。这是自然形成的，不是由领导者有意培植的，会随时间的推移在公司生根。附属价值观通常反映了组织中员工的共同利益或特性。附属价值观对公司起着很好的作用，比如可以帮助营造一个包容的氛围。但附属价值观也会因为排斥新的机会而起消极作用。管理者不能混淆核心价值观和附属价值观，否则会酿成大祸。

二、企业文化的核心理念

纵观世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之－，就是将企业文化与商业化的企业运营成功地融为一体。既然企业文化对于企业如此之重要，就应该探讨企业文化，了解它的核心理念，并且把它融入到企业管理之中。

企业文化之中最重要的“核心理念”，一般包括三个方面的基本内容：①企业的使命或宗旨：是一个企业之所以存在的根本目的和理由。②企业的愿景：是一个企业对未来发展的构想和设想，以及对未来的憧憬及展望。或者说是一个企业的远期愿望及长远目标。③企业的核心价值观：是一个企业处事的信条、根本原则、信念。

（一）企业的使命或宗旨

企业的使命或宗旨是一个企业之所以存在的理由。使命陈述（mission statement）有时又称为任务陈述、纲领陈述、目的陈述、宗旨陈述等，尽管提法不同，但都是在回答“企业的任务是什么”这一关键性问题，并表明企业存在的根本目的和理由。企业使命描述了企业的主导产品、市场和核心技术领域，反映了企业的宗旨。企业使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务。即回答我们干什么和为什么干这个。

企业使命的作用是：明确企业的发展方向与核心业务，确立一个贯穿各项业务活动始终的共同主线，建立一个相对稳定的经营主题，为进行企业资源配置、目标开发以及其他活动的管理提供依据，以保证整个企业在重大战略决策上做到思想统一、步调一致，充分发挥各方面力量的协同作用，提高企业整体的运行效率。

世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任。企业的使命或宗旨反映的是企业的灵魂之所在。

惠普公司的创始人之一的David Packard在1960年给惠普员工所做的演讲中指出，企业的使命触及的是一种除了赚钱之外的公司存在的更深层次的理由。他说：“我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想，很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果。但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，－群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成－些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”

赚钱是企业生存的基本条件，利润之于企业犹如血液之于人生一样至关重要，但正如人生不是为了血液一样，企业存在的理由并不等于利润。企业的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。

我们仔细观察世界上一些优秀企业对于使命陈述就能发现这些企业树立的核心理念几乎与商业利益无关，简单举几个例子：①惠普——为人类的幸福和发展做出技术贡献。②耐克——体验竞争、获胜和击败对手的感觉。③迪斯尼——让人们快乐。④索尼——体验发展技术造福大众的快乐。⑤沃尔玛——给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。

以上这些优秀企业的使命陈述，说明现时代企业的使命往往是将人类的幸福、社会的责任放在首位，而淡化了商业利益。这可证明人类的进步。

（二）企业的愿景

什么是企业的愿景？一个富于创造的企业，必定有它的理想，正是这个理想，向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。这个理想就是企业的愿景。企业的愿景是企业的远期愿望及长远目标。也就是设定企业未来想成为什么样的公司。我们看世界上一些优秀企业的愿景以及对其愿景的描述：

索尼公司的愿景：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）。索尼对其愿景的描述：“我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”

福特公司的愿景：使汽车大众化（20世纪初）。亨利·福特对这一愿景的生动描述：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”

由此可见，鼓舞人心的良好愿景是企业凝聚人心主要因素。

（三）企业的核心价值观

如果说愿景与使命是解决方向的问题，那么核心价值观则是共同行为模式的具体指导原则。企业核心价值观（corevalue），简言之，是一个企业处事的信条、根本原则、信念。企业核心价值观就是企业为追求愿景、实现使命而提炼出来并予以践行的指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照。核心价值观是企业文化的重要组成部分；是解决企业在发展中如何处理内外矛盾的一系列准则，如企业对市场、对客户、对员工等的看法或态度；它是企业表明企业如何生存的主张。

纵观中国及世界上一些长盛不衰的优秀企业与一般企业之间的差距究竟在哪里？实际上是在回答一个基本的问题：即支撑企业长期持续的根本动力是什么？有的学者认为，源泉原理可回答这个问题。源泉原理：即企业要得到源源不断的持续增长力量，必须首先获得源源不断的动力源，无源之水，必然衰竭。而企业的灵魂就是信念，就是核心价值观。

在惠普公司1999年的年度报告中，专门有一节讲到惠普公司的核心价值观。上面写道，为了公司的发展，我们努力地创造和革新，但有些东西是亘古不变的，这就是惠普公司的价值观：“我们对人充分信任与尊重，我们追求高标准的贡献，我们将始终如一的情操与我们的事业融为一体，我们通过团队，通过鼓励灵活与创新来实现共同的目标——我们致力于科技的发展是为了增进人类的福利。”(www.xing528.com)

摩托罗拉要求所有的员工都在共同的信念下工作，这个信念是短短的两句话：保持高尚的操守。对人永远地尊重。

可见，世界上一些优秀企业之所以在激烈商战中屡战屡胜的秘密，往往不是仅凭借自身的经济实力，而是隐含在商品力和销售力后面的企业价值观、企业经营的核心理念以及由此在多年的经营中积淀下的企业文化。

美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言：“如果经济发展给了我们什么启示，那就是文化乃举足轻重的因素。”

三、企业的团队精神

（一）团队精神的含义

随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，市场需求越来越多样化，使企业管理层所面临的情况和环境极其复杂，在很多情况下，单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的信息并采取切实高效的行动，所有这些都要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作。而合作团队（在这里简称为“团队”）的建立正是旨在解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，保持组织应变能力和持续的创新能力。

团队精神是团队成员共同认可的一种集体意识，是显现团队所有成员的工作心理状态和士气，是团队成员共同价值观和理想信念的体现，是凝聚团队，推动团队发展的精神力量。

（二）团队精神建设的重要性

1．团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。

2．团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

3．团队精神有利于提高组织整体效能。通过发扬团队精神，加强建设能进一步节省内耗。如果总是把时间花在怎样界定责任，应该找谁处理，让客户、员工团团转，这样就会减少企业成员的亲和力，损伤企业的凝聚力。

（三）团队精神的建设和培育

1．确立明确的组织目标。明确具体可行的企业发展目标，是员工最好的航船方向，目标方向越明确越具体，由此激发团队效力也就越大。①将公司发展方针、发展目标、发展计划，告诉所有员工，让员工知道自己是为什么而工作，使员工有工作的热情和动力。②明确员工的薪金增长计划、成长方案、职位升迁的方案，让员工觉得自己在公司有所作为，有发展的前途。有这样一个目标，就可以使员工们看到希望，从而劲往一处使，产生向目标奋进的力量源泉。

2．强化大局意识、协作意识、尊重他人意识、奉献意识。作为团队成员，是否有大局意识，是他对团队认可程度的显现，也是他是否能够包容、团结他人，与他人共同工作、合作的前提条件。对组织的认可程度越高，人们的协作意识、奉献精神越强；团队的凝聚力、团结互助的精神也就越强。要做到这一点，必须建立和完善协同作战的有效机制，鼓励团队成员全力投入团队的工作。当前合作机制可包括：①建立集体领导下的个人分工负责制，使团队成员愿意担负起相对的责任。②建立激励机制，使团队成员能始终保持工作的热情。③建立学习机制，鼓励团队成员不断进取、追求，不断完善团队的建设与进步。

3．培养团队中的民主气氛，用相互认同的价值理念规范成员的行为。企业制度、企业规范，只能在有限和常规情况下，告诉员工“干什么”和“不干什么”，但不能建立和谐的、相互认同的团结氛围。利用价值理念，建立坦诚的、自觉听取意见的沟通氛围，来约束员工的行为，可使团队成员之间的关系更为融洽，更好地开展团队工作。为此，可以利用各种方式建立民主坦诚的和谐氛围：①组织生动活泼的交流会、交友会，创造团队成员经常沟通的机会。②给予每个成员同等进步、同等表现的机会，促进他们共同成长。③使所有成员都有能够获得充分信息的机会，每个成员对一切情况均有所了解。④让所有团队成员都有参与团队决策、讨论的各项活动的机会，并有同等的发言权。⑤在团队内部培养尊重不同观点的态度。⑥在进行决策、解决问题、化解纠纷和从事其他团队工作的过程中，综合多方个人意见。

4．在培育团队精神的过程中，公司的管理层要起表率作用。公司的决策者、各级管理者是团队的龙头，是团队的核心，管理人员的表率作用对团队精神的培养至关重要，因此应要求各级管理者做到：①以身作则，率先垂范的严格执行公司各项规章制度，并用表率行动带动团队的工作。②认真制定相关的评估、考核机制，正确地、积极地评价员工的业绩。③建立有效的激励机制，如生产改进的激励、质量改进的激励、员工为企业创造价值的激励等等；通过激励机制，培育团队的核心价值观念，使员工明确团队赞扬怎样的精神和行为，摒弃怎样的不良思想和行为。④要关心员工生活，关心员工的思想状态，对于员工反映的实际问题，要及时解决，条件不够、不能满足的，要给员工一个答复。⑤用人性的手段激励员工，如制定夫妻同在公司服务的激励政策，对夫妻团聚的关心，关心员工生日，问候久未归家员工的父母，对员工家人或员工的身体状况不幸表示关注等。

5．要积极发现员工的共同领域。团队的默契，源于团队成员之间自觉的了解和熟悉，而彼此之间的了解、熟悉又以共同的生活为基础，也是形成团队精神的必要条件，因此，按公司的实际情况要：①语言的统一。在团队内部用统一的语言有利于员工之间语言的沟通，也有利于团队的团结。②服装统一。统一的服装是团队精神的表现。③礼仪、礼节的统一。这是公司文化修养的表现，也是公司形象的一个体现。④当然，还要有其他的，如：利害关系的统一；大体匹配的文化层次；共同的兴奋点、兴趣等。

6．唤醒危机意识和忧患意识。危机意识和忧患意识是团队精神形成的外在客观条件，没有团队的觉悟、没有大家的奋起、没有危机的心态，一旦危机到来，就会措手不及。①市场分析。将市场的挑战性、困难性、竞争性，同行的压力分析给员工。②技术改进上的压力。

7．要保持经常性的沟通。员工与企业之间持续、有效的双向沟通，能使员工知己知彼，动态掌握自己在团体行动网络中的坐标。因此建议要：①组织经常性的座谈会，或者以意见箱的形式，建议员工积极反映对企业的一些看法、观点以及有益的建议。②组织文化、文艺演出，让员工与公司进行感情上的沟通。③部门之间要进行沟通，不要因沟通不足工作而造成隔阂，沟通方式是多样的，但不能流于形式，一定要落于实处。

8．团队精神需要一个培育的过程。一支具有良好的团队精神的团队，就具有以下特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点；支持在可能接受尝试范围内进行不同试验；对公司忠诚；具有共同的价值观并愿意付出努力；在合作上能坦诚交流，但是，这样的团队要有一个长期的培育和合作过程，公司领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：①明确团队的目标。团队的目标由决策阶层提出，但要让员工、管理人员明确。②给予一定的资源。包括人力资源、物资资源、资金资源、信息资源。③提供可靠的信息。要给予策划者提供如：市场最新动向、国际国内情况、人员培训信息、培训最新动态等。④不断的培训和教育。要对员工进行不断的培训和教育，对企业文化的策划者也要不断的培训与教育。⑤定期的技术和方法的指导。

（四）培育团队精神应强调的几个问题

1．团队精神不等于“集体主义”！我们一贯强调“集体主义”，可它究竟是什么呢？人们认为：“集体主义”是与“个人主义”相对的基本道德原则，是集体利益与个人利益发生矛盾时的“正确的”价值取向。它要求一切“以人民群众的利益”为根本出发点，强调集体利益的道德权威性，坚持集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。尽管它也提倡集体利益与个人利益的结合与协调，要求二者辩证统一地发展，倡导“人人为我，我为人人”……

但是，我们不能不考察它在社会生活中的真实价值。长期以来，以传统集权思想为本的中国社会，更注重的是集体利益高于个人利益，个人利益服从集体利益。这样的价值取向发展到极点，集体主义的独特表象就显露出来了，那就是它追求趋同，而埋没了人最本质的东西——个性与特长。

以趋同为基础，有了为人民服务的绝对要求，有了毫不利己、专门利人的舍己精神，有了无私奉献的崇高境界。这些本无可厚非，但最怕的是物极必反，久而久之的结果是：多数服从少数，唯命是听，唯命是从。而人的个性创造、个性发挥，最终则被扭曲和抹杀掉了。

2．团队精神的基础——挥洒个性。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·R．卡扎巴赫、道格拉斯·K．史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

再来看看典型团队——运动团队，不难发现：①团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的。②团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情。③团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，来自于团队成员个人的成果；来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。

3．团队精神的核心——协同合作。当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。

再看一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心的组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地、迅速地完成了任务。

可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

4．团队精神的境界——凝聚力。团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。

在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

第三节　企业核心竞争力与企业文化

就一般意义上讲，所谓企业核心竞争力是指企业赖以生存和发展的关键要素，比如某些技术、技能和管理机制。它包括“软”的或“硬”的方面，也可能是无形的，不可测度的。一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力保证了企业的长存与发展。

但怎样的企业核心竞争力才能保证企业常青永驻？

现在许多人一谈核心竞争力，就谈到了产品、谈到了技术、谈到了人才等给企业带来的变化。其实产品是有寿命的、有周期的，是可以替代的，一个企业不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？①技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术。②技术会流失。③没有技术，我们可以引进技术，开发出技术来。所以技术它本身不是固有的。至于人才，是会流失的。今天是人才，如果他得不到合理地开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，也就是沉淀不干了，结果实际上的人才变成了名义上的人才。最后人才会转变，人才会变成庸才。所以产品、技术和人才都不是核心竞争力。企业家是不是核心竞争力？企业家在一定竞争时期可能是核心竞争力的主要组成部分。但是企业家不可能是永恒的核心竞争力，很简单，企业家有寿命。每一个成功的企业背后都有一个成功的企业家，但是这种企业也很危险，万一出现像老板出事或去世那种事情怎么办？企业家犯了错误怎么办？企业单纯地依靠一个企业家也太危险了。

那么核心竞争力到底是什么，用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》的说法：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。在这个定义中的核心竞争力强调两个字：整合。核心竞争力不是技术、不是人才、不是市场、不是企业家，而是被整合的东西。它不是知识与技能，而是能够整合的知识与技能。可以说，技术不是核心竞争力，但是被整合的技术就是核心竞争力。于是，可以归纳得出以下结论：

1．核心竞争力是别人学不到的，是不可以交换的，能够通过交换的都不是核心竞争力。

2．核心竞争力是一个整体；因为核心竞争力不是体现在一个人或几个人身上。如果这个核心竞争力能被别人盗用，或因我们的员工泄密，没有了竞争力，这不可能是企业的核心竞争力。

3．核心竞争力是被整合的核心技能；核心竞争力是不可分割的，我们不能说这是我们的核心竞争力，那是我们的核心竞争力，而只能说这是我们的核心技能，而核心竞争力体现在“核心”上，具有整合性。

4．核心竞争力是企业生存发展之本。核心竞争力具有向最终产品附加巨大价值的能力，同时它提供了进入多元化市场的可能性。企业的多元化并没有错，错的是企业不具备实现多元化的核心竞争力。核心竞争力是企业不可或缺的、赖以生存的、别人无法模仿的、涵盖着企业精神在内的精神、文化、技术、技能、产品等的综合能力。离开了核心竞争力，企业就难以生存。

那么究竟什么是核心竞争力？概括一句话：由企业文化孕育的其他企业不可替代的企业综合能力，才是企业真正的核心竞争力。

企业文化是一个企业的长期牵引力，是企业核心竞争力培育之源。企业文化的核心经营理念和价值观念，使企业增强了外力不可抗拒的凝聚力，从而会形成企业包括精神产品在内的、其他企业无法比拟的核心竞争能力。从IBM、思科和英特尔最终确定“客户至上”的经营理念和“服务客户”的价值取向看，产品竞争是由技术竞争力决定的，技术竞争力是由制度竞争力决定的，而制度无非是物化了的理念的存在形式。因此，可以说理念才是第一竞争力，谁拥有正确的、不断创新的理念，谁就具有最强的竞争力。

总之，企业核心竞争力，是在企业文化的不断培育中而形成的、企业独特的综合竞争能力，这一能力才是企业制胜的法宝，是其他企业无法模仿的战略性的、长久不衰的企业的魂。

综合案例

华为的企业文化建设^[3]

“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息”。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的：“文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。”如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。

一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑

企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。

华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么？谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么？组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为？而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。

二、管理思想的进步推动华为文化的“生生不息”

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。

从华为文化的特点来看，其来源有三：①国内外著名企业的先进管理经验。②中国传统文化的精华。③现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化“生生不息”。

然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是“源”与“流”的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对故步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了、部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价“公理”，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。

我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。

三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高

华为文化就像企业的“魂”，推动着华为管理改进与提高。

管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其他企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。

我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起的。客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于管理模式和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定或加以修订。

管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上也不适合做管理者。

当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的管理事务中，企业文化是推动管理的“润滑剂”。日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建设的努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。

四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中

强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。

8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么？是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业“魂”，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业“魂”凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。

作为管理首先要做到“有法可依”，要有管理制度和规范。“法”从何来，如何制定管理制度和规范？“法”来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而“法”的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有“法”的效力，就具有强制性。任何违背公司管理制度和规范的个人组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。其次，华为管理还必须“有法必依”，必须“依法办事”，任何个人组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级、降薪等形式。但是公司的管理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度规范的酝酿和建立的文化过程一样。但任何人没有权利在个人组织行为上去违背它，每个员工都要维护管理制度和规范的尊严。

事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多地要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育的形式分清是非，对于工作中涉及个人人身权利、生活权利的行为只有通过文化（如行为准则）等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。

在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。华为公司认为。

8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其他智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极向上的人生，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。

思考题

1．企业文化对企业发展的重要性体现在哪里？

2．企业文化的核心是什么？企业文化的核心理念是什么？二者是什么关系？

3．如何培育企业的团队精神？

4．企业文化和企业核心竞争力是什么关系？

【注释】

[1]周三多：《管理学原理》，第191页，高等教育出版社，2000年8月第1版。

[2]王吉鹏：《价值观的起飞与落地》，第19页，电子工业出版社，2004年6月第1版。

[3]2005年4月17日从网上下载。