降低采购成本的硬功夫

降低采购成本是门硬功夫^[1]

——来自江南造船（集团）公司的经验报道

前几年，几乎所有执掌财务大权的企业领导都怕电话，理由只有一个：怕讨债。江南造船（集团）也不例外，厂领导及财务科长的办公室里经常是围坐着一屋子人，赶也赶不走。而当初向他们订货的采购员，则一身轻松，时常还帮着讨债者说话。

现在，江南造船（集团）里的情况几乎完全不同了，追要贷款的人找厂领导和财务部门领导是没用的，因为付款的事主要由采购员决定，厂里只与他发生财务往来，而采购员一旦签字付款，厂里就要与他计算成本了。

其实，讨债者追逐对象上的变迁，只是江南造船（集团）加强控制采购成本以来出现的一个新迹象。江南人从中尝到的甜头远不止这些。

一、要想有竞争力，要想取得效益，就必须降低采购成本

江南造船（集团）在控制采购成本方面的经验，被船舶总公司领导在几次重要会议上提及和肯定，日前，一直主抓该项工作的江南造船（集团）副董事长兼总会计师王德宝接受了记者的采访。

王德宝说，去年船总系统没有按计划接足船舶订单，但不能说世界市场上没有需求。与日韩船厂相比，我们差在哪里？我们的劳务部分工价大体仅相当于他们的1/10，但我们的劳动生产率也仅相当于他们的1/10，所以，我们的廉价劳动力优势实际上被低劳动生产率所抵消。我们差在物耗上，我们比日韩船厂高出了近10%。物耗包括物资采购、设计、储备、材料利用率等诸多环节。其中，物资采购部分是大头，约占船价的65%，不抓降低采购成本这一块抓什么？船厂想要有竞争力，要想取得效益，就必须降低采购成本。

而且，当前船市低迷，船用配套市场已成为买方市场，这对降低采购成本无疑是十分难得的机遇。实际上，许多国内船厂已在配套厂商中挑起“战争”，在竞标压价中深得其益。王德宝说：“现在最要紧的，是要降低船厂的采购成本，此外没有出路。我们的采购员跑到外面时，常常是‘太老爷’，只需两手一摊：‘这个价你能下来多少？’这一块成本确实能大大降低。”据介绍，1995年以前，江南人一年造三四条船，而物资储备资金有三四亿元之多。而现在，江南人一年可造船8～10条，而物资储备资金一般只有2亿多元，大大降低了资金成本。同时，采购成本也大大降低。王德宝说，我们现在一年对外采购资金达到15～17亿元，仅以一年15亿元计算，如果这一块成本降低5%，就是七八千万元。这是完全有可能的。

二、核心内容：万元利息考核和切块管理

1995年，该厂作为全国100家现代企业制度改革试点单位之一，正式改制为江南造船（集团）有限责任公司，公司下设6个事业部。从此，公司物资部门与企业的关系，由原来单一的管理职能改变为单独核算，自计盈亏的经济实体。物资部门对外参与市场竞争，自主经营，对内实行有偿服务，资金有偿占用，与其他各事业部实行先订后供、钱物两清的经济关系。物资部可向订货部门收取管理费，同时也要向公司支付所占用资金的利息。

据了解，他们降低采购成本的主要办法可概括为两条：一是实行万元利息考核，降低资金成本。二是实行切块管理，降低单船采购成本。

所谓万元利息，是指万元价值的物资从采购付款到生产投料整个过程中所占用的利息支出，其具体实施步骤是：首先要测算核定3个采购科和24个采购岗位的万元利息占用指标。其次，根据核定的指标，资金成本领导小组与各采购科科长、采购员分别签订资金成本奖惩协议书。接下来的工作还有：每月公布各采购科每个采购员的万元占用情况，根据阶段资金成本完成情况，适时召开由全体采购员参加的大型资金成本分析会，及时提出存在的问题及解决办法，要求各采购员对自己主管项目的库存情况定期进行全面的清仓理库。

由于明确了经济责任制，公司对使用着企业巨额资金的物资部门提出的指标考核要求逐年加大。如降低管理费一项，1995年为7%，1996年为3.5%，1997年为2.5%，1998年为2%。据说，现在执行的管理费标准下一步还要降低。与此相伴而生的可喜现象是，公司的物资储备资金逐年降低，公司资金周转越来越快。(www.xing528.com)

江南造船（集团）实行切块管理，降低单船采购成本的具体措施包括：

——公司接到订单后，即由企划部牵头，根据成本倒推法，在切块后的框架内，组织物资部和经营部对该船进行采购目标成本测算，并由企划部与物资部签署单船采购成本承包协议书。

——造船部门需订购物资，必须向物资部提出申请，并填写订货经济责任书，注明订货物资的名称、规格、数量、供货日期等，经审按后视作合同履约。物资部门要承担多订或延期交货的经济责任，造船部门要承担因生产设计原因多订或生产脱期造成延长库存时间的经济责任。

——计划平衡。采购员接到采购凭证后，必须对库存（特别是材料）进行平衡，提出利用或代用意见，然后再按需采购。对钢材等大宗物资，一般先将库存多余的规格数量交给设计部门备案，供设计人员参考。

——比价。采购员在签订订货合同时，必须在保证质量的前提下货比三家，择优订货。确因其他原因价格超过目标成本时，需逐级请示得到批准后才能签订合同。

——压价。要求采购员对所谓出厂价、行业统一标准等重新认识，对某些标准件、通用件和大宗材料采取召开客户座谈会等形式，据理压价，得到可接受的价格。

——限额发料。仓库凭印章发料，领料单必须注明船号，不允许两条船一起领料，等等。

——发挥集团优势，设备和材料采购走物资主渠道。

王德宝副董事长深有感触地说：“这个机制很重要，过去计划经济下国企的大锅饭机制是反动的机制。我们通过采取控制采购成本的一系列办法，把计划经济下的采购员变成了市场经济下的经营者，他们要主动来考虑该什么时候购进物资，选择哪一家厂商，什么时候付款……只要一付款，公司就要与他计算费用。所以与几年前讨债的情况不同的是，一般的讨债者首先要被采购员挡住。当然，我们告诫我们的采购员，一定要注意江南厂的形象……”

“订单是硬任务，效益是硬指标，管理是硬功夫。”这是江南造船（集团）董事长兼总经理陈金海经常向本公司职工宣讲的一句话。江南人凭着几年来练就的降低采购成本这门“硬功夫”，在新一轮国际船舶市场的激烈竞争中一定会一往直前。

【注释】

[1]本文刊登在《中国船舶报》（1999年4月9日）上，是记者李宝华、张银炎的采访报道。