珠宝行业的市场演进催生珠宝企业发展战略的分化。根据产业经济学理论，行业的集中度与行业的成熟度是正相关的。十年的同质化市场竞争催生了行业“马太效应”的形成，香港珠宝品牌已经占据了“金字塔”的顶端。在这种竞争态势下，中国内地珠宝企业如果不及时从同质化市场竞争中解脱出来，客观冷静地分析市场发展态势，调整企业经营战略，香港珠宝品牌的市场集中度将会进一步提高，内地珠宝品牌的市场份额将会进一步降低，这对中国内地珠宝企业争夺更多的市场份额是十分不利的。
客观分析中国珠宝行业的市场竞争态势，会发现香港珠宝品牌在内地市场已经取得依靠地位，国外珠宝品牌正在大举进入，同质化市场竞争正在向异质化市场竞争转化。国内珠宝企业仍在同质化的市场中以价格竞争为主要手段进行搏杀，这对珠宝企业应对未来的市场竞争是十分不利的。内地珠宝企业必须根据企业的综合实力（经济实力、管理能力、创新能力和品牌影响力）作好企业定位，确定未来的发展目标，谨慎选择企业发展的战略模式。这里，我们仅从珠宝企业的市场（品牌）扩张的角度探讨珠宝企业的发展战略模式。
一、先布局全国市场再提升市场竞争力的战略模式
这是综合实力比较强的珠宝企业可以使用的一种战略模式，这种模式的战略思维是：在企业品牌还没有市场知名度时，以一致的企业形象和品牌形象尽最大的努力在地理概念上占领市场，扩大经营区域，然后，通过企业的经营行为提升市场占有率和品牌知名度，逐步形成一个全国知名的品牌。结合国内珠宝企业的发展战略，我们可以把这种模式称为“周大生”模式。
周大生作为国内首家以钻石生产、批发、零售为一体化的珠宝企业，为了顺应国内珠宝市场的发展，于1999年在深圳成立了深圳市周大生钻石首饰有限公司，全面负责周大生珠宝国内市场的运营、服务及管理，致力于钻石文化的推广和传播，全方位提升自身品牌价值。这期间周大生也逐渐完成了从数量扩张、粗放经营向注重品质、打造品牌的转变，全面完善内部运营管理体系。2003年，周大生成功引入连锁经营的商业模式，一方面在经济发达城市设立自营店，一方面在全国范围内招募加盟商，使周大生的品牌经营范围迅速扩大，短短三年之内成为市场覆盖范围最大的国内珠宝品牌。在品牌运营过程中，为了适应品牌管理的需要，周大生在北京、河南、西北、西南建立了四大物流中心，直接归属于周大生总部运营中心，物流中心能更完全、更便捷地在当地指导销售及经营管理。同时，在全国设立独立存在的20多个区域办事处，区域管理人员从市场考察、市场准入、招商开始着手，从选址、洽谈、签约步步发展，从配货、培训、服务全方位进行管理。区域办事处的设立有助于了解全国各地市场背后的特点和消费者的习惯，更加贴近消费者心理，根据各地的消费特点提供优势的产品组合，打造符合市场特色的产品模型，并形成周大生产品的特色风格，规范周大生的品牌形象和加盟商的市场运营。周大生自2002年签约第一家加盟店以来，持续保持旺盛发展的势头，全国门店数量从2007年末的500家增加到2008年的将近700家，截至2010年底更是发展到1 300家。目前，周大生珠宝在国内市场份额还在进一步扩大，逐步成为国内连锁规模最大的珠宝品牌。
当完成市场布局后，接下来要考虑的事就是如何提升企业的形象和品牌知名度，力争成为国内珠宝行业的领导性品牌。周大生将2009年定为品牌提升年，公司将进一步着力打造品牌，提升服务质量，力争推动品牌形象迈上新的台阶。早在2009年初，公司就提出了“顺势布局，稳健发展，领军行业赢千店；完善机制，健全体系，锻造团队铸品牌”的口号。在考虑宏观环境因素的基础上，对公司的发展战略、营销、行政体系作出规范，提高品牌的竞争力，努力将周大生品牌打造成为：全国连锁店规模最大的珠宝品牌、全国发展速度最快的珠宝企业、集团综合实力位列全国前三甲。
提高企业的市场竞争力是选择这种战略模式的企业在完成市场布局后要考虑的首要问题，也是企业成败的关键性步骤。为了提高企业的市场竞争能力，首先，要强化企业内部的管理，保证各级管理机构高效有序地运作；其次，要规范加盟商的经营行为，真正形成一个统一的企业（品牌）形象，真正使加盟商与加盟总部形成一个有机的整体；再次，就是通过不断的创新逐步形成企业的产品特色，真正从同质化的市场竞争中摆脱出来，以特色的产品、特色的服务吸引企业定位的目标顾客，并努力培养顾客的满意度和忠诚度，逐步稳定老顾客和不断培养新顾客，提高产品的市场占有率，保证企业在市场竞争中的领先地位。
二、先局部形成优势再复制局部优势的战略模式
当一个企业的综合实力还不足以布局全国市场时，其战略可以是稳抓稳打，先在局部市场站稳脚跟并成为优势和特色的经营模式，当在局部市场形成经营特色和竞争能力优势并完成资金的积累后，迅速地将这种经营模式复制到另一个局部市场，最终形成一个布局全国的品牌。在当前中国珠宝市场“马太效应”突显的环境中，这应该是我国珠宝企业规划企业经营战略的主要思路。这种模式的战略思维是：当企业实力不济时就考虑占领更大的市场范围，必定会分散力量，在所有局部市场的竞争中都处于弱势，与其这样，不如集中优势资源在局部市场取得突破，当在某一区域市场取得竞争优势并积累了一定的综合实力后，迅速地将这种模式复制到另一个区域市场。深圳市吉盟首饰有限公司拓展国内零售市场即是采用了这种战略模式。
深圳市吉盟首饰有限公司是2000年成立的一家专业从事铂金、钯金、黄金、18K金、镶嵌饰品、金属镀层流行饰品生产加工、批发、零售的综合类大型珠宝首饰企业。公司以“打造享誉国际的华人珠宝品牌”为使命，将深厚的珠宝文化、独特的时尚创意和精湛的制造工艺完美融合，将美轮美奂的珠宝首饰传递到全国各个城市定为发展目标，以中高端消费群中崇尚个性、热爱生活、追求完美的女性为核心顾客，以注重创新作为企业的核心经营理念。2004年荣获“中国珠宝首饰业驰名品牌”，2005年被国家质量监督检验检疫总局认定为金属镀层流行饰品的“中国名牌”。创新是吉盟首饰规避同质化市场竞争、树立企业品牌的有力武器。面对我国珠宝行业出现的产品同质化问题，吉盟首饰专门组建了研发团队，持续研发创新型产品，从同质化竞争中率先突围，先后首创了钯金、千足钯金、彩钯、千足铂金饰品，填补国内市场空白，成为珠宝行业产品研发的典范。
从事贵金属制造和新产品开发只是吉盟首饰发展战略的第一步。为了争取更好的经营业绩，提高品牌知名度，吉盟首饰在战略上进行了调整，产业链由生产向零售终端环节延伸。2001年，吉盟首饰在长沙办事处开设了第一个专柜，新颖时尚的产品很快受到消费者的追捧，品牌的市场知名度迅速提高，吉盟首饰顺势布局，争夺更多的市场份额。当“试水”长沙成功后，吉盟首饰于2002年又在成都设立办事处，以成都为突破点，拓展四川市场，将长沙的经营模式迅速复制到四川市场。2003年，重庆办事处成立，进军重庆零售市场。随着企业形象的建立和知名度的提高，公司于2008年建立连锁经营体系规范，在全国范围内推行加盟连锁经营，努力将吉盟珠宝打造成在国内有影响力的知名品牌。
三、“农村包围城市”的战略模式
我国珠宝市场的复兴是从经济发达的大中城市开始的，不同地区珠宝首饰业发达的程度有很大的差别，在同质化的市场中，珠宝首饰业越发达的地区市场竞争越激烈。在激烈的市场竞争中，综合实力不强的企业必定处于劣势地位，与其这样，不如到市场竞争相对不是很激烈的二、三线城市发展自己的事业。这是一种“宁做鸡头、不做凤尾”的战略思维，这种战略思维的核心是：避开竞争激烈的经济发达城市的市场，努力培育珠宝首饰业尚不发达地区的市场，在地方市场站稳脚跟，做地方市场的“老大”，积累经济实力，探索企业经营管理经验，一旦时机成熟，再介入大中城市的市场竞争。
深圳周六福是一个综合实力不强、在珠宝行业中名不见经传的品牌，为了在竞争激烈的中国珠宝市场取得立足之地，他们喊出了“只要周大福没有涉及到的市场，我们就是市场老大”的口号。他们到二、三线城市市场去争取企业的发展空间，同样取得了较好的经营业绩。
金伯利钻石有限公司是总部设在上海，以拓展钻石专营店为主要经营形式的企业。20世纪末，他们还是一家总部设在河南郑州、仅在河南的二线城市开设了数十家钻石专卖店的企业。当中国珠宝首饰价格战响起时，通过对珠宝市场竞争态势的分析，他们审时度势，调整企业的经营发展战略，主动放弃了市场竞争较为激烈的一线市场的经营业务，将经营重点放在珠宝首饰业相对落后的中西部地区的二线珠宝市场的钻石零售业务拓展上。在产品上，“金伯利”注重突出钻石的质量，强调钻石“贵乎稀有、万里挑一”的产品质量设计原则；在售后服务上，公司率先推出钻石“六保”服务，用优良的品质、优质的服务营造“中国钻石专家”的品牌形象。经过近些年的努力，金伯利已在上海及中西部地区设立钻石专卖店600余家，靠销售网络对市场的覆盖以及优质的产品和服务取得的口碑效应，获得了良好的知名度和信誉度，提高了企业的市场竞争力。完成了中西部地区二线市场的布局后，金伯利钻石迅速进军一级市场，意在中西部地区市场形成企业的强势地位，我们形象地称其战略为“农村包围城市”的战略。
四、“做地区老大”的战略模式
实际上，在中国珠宝玉石行业协会和中国名牌战略推进委员会认定的中国珠宝驰名品牌和中国名牌中，绝大多数是地方品牌，他们在全国珠宝市场上并没有很高的知名度，只是在其所在的地区有很高的品牌声望，这是在“做地区老大”的战略思维下实施企业发展战略的结果。其中，北京的“菜百首饰”、南京的“宝庆银楼”是这种战略思维的典型代表。这种战略的核心战略思维是：企业在当地已经营多年，具有一定的市场知名度和固定的客户群体，在此基础上，只要企业紧紧抓住本地顾客的购买心理，努力提升企业形象，形成企业的经营特色，提升企业的核心竞争力，打造一个本地消费者信任的品牌，使企业的经营业绩再上一个台阶是完全可能的。(www.xing528.com)
北京菜市口百货商场股份有限公司在20世纪90年代初是一个濒临倒闭的商场，为了解决公司的生存问题，他们凭着在以前经营中与供应商的良好关系，得到他们的支持，做起了黄金生意，1996年被有关部门授予“中国黄金首饰第一家”的称号。“菜百首饰”以此为契机，一方面，加大品牌宣传力度，以“菜百黄金”规模大、品种全、工艺好、价格低的经营特色树立“中国黄金首饰第一家”的品牌形象，确立其在北京黄金经营上的优势地位；另一方面，广泛与供应商建立合作关系，引进钻石、珠宝首饰、翡翠首饰供应商，从单纯经营黄金转向全方位经营珠宝，经营面积扩大至1～4楼近万平方米。为了确立“菜百首饰”在市场的优势地位，企业的经营管理者们制定了“以黄金首饰赚人气、以大众化产品赚利润、以高档珠宝首饰树形象”的经营策略，这一营销策略收到了奇效，“菜百首饰”的人气急剧上升，一年四季，顾客人流如潮，成为北京市场上黄金销量最大、最受欢迎的珠宝品牌。
除此之外，南京的“宝庆银楼”、沈阳的“荟华楼”均是当地的老字号，它们均是在改革开放的大潮中实施品牌战略而恢复的老字号企业。在经营过程中，他们以老字号企业的文化底蕴、老字号企业形成的知名度和顾客忠诚度为基础，在新的市场环境中规划发展蓝图，实施品牌战略，吸收新的管理理念，以良好的专业形象、以建立产品差异在当地珠宝首饰市场上确立竞争优势。在当前的市场竞争态势下，它们在企业差异化的定位、提炼差异化的卖点和制定科学的营销组合等方面的成功经验是值得我们借鉴的。
五、弱势企业的另类战略思维
在我国珠宝行业发展的进程中，由于资金实力、市场运营能力的差异，导致企业规模有很大的差异。大企业与中小企业之间，在品牌、资金实力、融资能力、技术能力、人才资源和市场控制等方面都存在着巨大的不对称，甚至是全方位的差距，这就是我们这里所说的弱势企业。他们与大企业相比有太多的弱势，如何与大企业展开市场竞争呢？特别是在“大鱼吃小鱼”的时代，他们如何找到企业的生存发展之路呢？
大企业与小企业之间的综合实力差距是全方位的，但市场竞争又是处在同一个竞技场，直接交锋是不可避免的。小企业在交锋中能否占据主动取决于企业的战略思维。自古以来，两兵交锋以弱胜强者不可胜数，企业经营中中小企业成功超越大企业的案例也大有存在，归纳起来，其赶超的模式有三种：一种是笨鸟先飞的常规思路；另一种是走捷径，或者更准确地说是区别于大企业、大品牌的“另类生存法则”；第三种是“闪电出击”的游击战法，这种模式将在市场竞争战略中讲述。
1.笨鸟先飞
2002年是中国珠宝行业竞争最为激烈的年代，企业产品的同质化严重，几乎所有的珠宝企业纷纷祭出价格大战的利器，以打折的方式在同质化的市场上搏杀，珠宝行业进入了前所未有的大浪淘沙时代。正是在这一年，以吴锋华为总裁的深圳市大凡珠宝首饰有限公司成立了。面对严峻的市场竞争态势和公司名不见经传的实力，吴锋华对公司的未来别有一番思考。如果按照传统的经营思路参与市场竞争，在公司实力和品牌都不占优势的情况下必定处于劣势地位，且在同质化市场竞争中只能将企业带入死胡同。要想使公司进入快速的发展轨道，必须走在市场的前列，摆脱同质化市场竞争的困扰，以超前的思路走引领市场的道路。在这种思路的引导下，吴锋华决定瞄准全球珠宝市场，秉承“品质创造价值”的经营理念，以专有技术为支撑，以原创设计为核心，打造国际高端珠宝品牌。在这种战略思想的指导下，一个全新的品牌——TTF诞生了。
通过多年的技术攻关，TTF拥有数项中国专利技术。作为中国最大的玫瑰金生产商之一，TTF永久性地解决了14K、18K玫瑰金变色和断裂的难题；“钻石丝绸”技术将钻石镶嵌得像丝绸一样柔软，工艺全球领先；浓硫酸代替氰化钾炸金技术，解决了贵金属首饰加工工艺中剧毒化学品的污染问题，具有非常强的环保性；镀膜电金技术工艺成功解决了水银底镀膜电金这一技术难题，达到世界先进水平。TTF还拥有一流的首饰设计和制作团队，倡导“以现代设计手法，表现东方文化精髓”的设计理念，设计的作品在国内外著名的珠宝展销会上受到珠宝采购商的追捧，初步实现了TTF“中国设计，畅销全球”的经营理念，受到业界好评与市场认可，成为有能力发布全球首饰流行趋势的珠宝公司之一。
可以想象，如果没有吴锋华超乎平常的前瞻性思维，如果没有挑战市场的胆量与勇气，那么，“大凡”也只能变为“平凡”。“笨鸟先飞”的思路即总是比大企业、大品牌想在前头，走在前头。知道自己小，小企业就要比别人更勤于思考，注重创新，不断地将核心技术、核心理念转化为竞争优势，方可立足于大市场，成就大事业。
2.小企业的另类生存法则
市场竞争条件下，小企业的战略如果有效但缺乏核心竞争力，“笨鸟先飞”获得的优势常常马上招致对手的模仿，甚至是更为高明的模仿，实力小的模仿者可以从模仿中获利，实力大的模仿者可能直接导致先行者的死亡。所以，在核心竞争力缺失的情况下，走“笨鸟先飞”之路是有风险的。这就导致多数小企业从“智猪博弈”中获得启示，思考另外一种生存法则。
在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子：假设猪圈里有两头猪，一头大猪、一头小猪。猪圈的一头安装着一个控制猪食供应的踏板，每踩一下踏板会在猪食槽的另一头释放10个单位的猪食，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9:1；同时到槽边，收益比是7:3；小猪先到槽边，收益比是6:4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待，让大猪去踩踏板。小猪选择搭便车的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益（吃到3个单位食品的同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同），而小猪等待的话，则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为－1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。
这种例子在经济社会无处不在。如公司内部大股东比中小股东出了更多的钱，因此责任心会更大，必定更加关心公司的状况，小股东正是料到这一点，所以放心地在一边偷偷懒，坐享其成。在市场竞争中，开拓一个新市场常常可获得可观的撇脂利润，但同时也面临着开发风险，教育和引导消费者要投入广告费用，谁来踩踏板不言而喻，小企业常常坐享其成。
弱势企业在未完成资金原始积累时，这不失为一个有效的办法。这种战略的要点是：迅速跟进，见好就收，千万不要取得一点成绩就夜郎自大。接下来就是要找准定位，寻求本企业的生存发展之路。
3.专心于补缺市场
补缺市场是大企业、大品牌忽略了的市场，市场竞争不可能非常激烈，同时，如果补缺市场有足够的市场需求，补缺市场也能成就一番大事业。
水晶饰品是近年来的热销产品，自20世纪80年代以来一直长盛不衰。水晶经营由于投资小、收益快，吸引了众多的创业者参与经营。东海是我国著名的水晶之乡，仅这里从事水晶经营的个体经营者就数以万计，他们几乎渗透到全国每个城市。可以想象，水晶市场的竞争异常激烈。在昆明从事水晶经营的东海某水晶经营者觉得做一般的水晶饰品已经无利可图，便考虑做特色水晶，如金发晶、绿幽灵等。将目标客户锁定在一个很小的细分市场中，这种细分市场是大的珠宝企业不会涉及到的，在小企业中，先行者也会取得领先优势。通过几年的经营，该经营者在昆明已享有很高的知名度，几乎垄断了昆明高档、特色水晶的市场份额。
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