珠宝企业竞争战略选择

第二节　珠宝企业竞争战略选择

20世纪80年代初，著名战略学家迈克尔·波特（Michael Porter）提出“五力”分析模型（图6－1），用于竞争战略的分析，可以有效地分析企业的竞争环境。波特认为，企业战略的核心是获得竞争优势。影响企业竞争的因素有很多，但基本因素有两个方面，一是企业所在产业的赢利能力和管理水平，如企业进入的是夕阳产业还是朝阳产业，显然，朝阳产业更有发展潜力；二是企业在该行业中所占的竞争地位，它直接影响到战略选择。波特将影响企业竞争的各种力量归纳为“五力”并建立了五力分析模型。这五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。一种可行的竞争战略的制定首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。波特模型对珠宝企业制定竞争战略同样具有指导意义。

图6－1　波特“五力”模型图

一、对供应者的分析与战略选择

供应者是指为珠宝企业从事生产经营活动提供所必需的原材料、成品、半成品的单位或个人。珠宝企业从事市场营销活动，必须要保证企业产品的有效供给。供应商的作用首先是保证供应链的畅通，其次是要从供应环节获取竞争优势。在市场营销活动中，企业总是围绕这两个方面做工作。

企业与供应商是利益联盟，供应商为珠宝企业提供适销对路的产品，珠宝企业在营销活动中才能取得更好的经营业绩，实现更大的销量和利润，企业才能向供应商购买更多的产品。供应商提供的产品质量和价格直接影响到经销商的产品销售和竞争能力，为了实现双赢，供求双方必须保持良好的合作关系。然而，很多原因可能会打破这种良好的合作关系，一是资本的逐利性，即任何一方都希望在交易中获取更大的利益；二是成长的不协调性，珠宝企业在企业发展的不同时期对产品的需求是不一样的，当某一供应商的产品供应不能满足其需要时，经销商不得不更换供应商，而供应商也是嫌贫爱富的，任何一个供应商都喜欢与资金实力强、诚信程度高的经销商打交道，资金实力小的企业常常会受到歧视性待遇，在产品价格、付款方式等方面不能享受到同等的待遇。所以，经销商无时不在寻找更多、更好的供应商。

供应商的增加对经销商来说是件好事，它加剧了供应环节的市场竞争，使商业谈判的砝码向经销商倾斜，供应商会采取一切优惠政策留住经销商。而对经销商来说，供应商的增加给了他们更多的选择机会。

珠宝企业在寻找供应商时，除了要寻找到适销对路的产品之外，更为重要的是如何在供应环节获取竞争优势，如寻求与产品质量更好、价格更合适的供应商合作，并努力将这种竞争优势转换成企业的核心竞争力。一旦有了良好的供应渠道，企业就能获得成本上的优势和更大的利润空间，为企业实施低成本战略创造条件。低成本优势可从两方面获得。一方面可以通过精细化管理来获取，另一方面可以从供应环节获得，从供应环节获得的成本优势是最基本的竞争优势。周大福为了在钻石经营中获得成本优势，以收购矿山的方式成为戴比尔斯的看货商，并自己设立钻石加工厂，减少了中间环节，取得了第一手的货源。为了降低运营成本，周大福将其首饰加工厂、设计中心和运营中心全部设在内地，一方面方便了企业的品牌运营，另一方面取得了成本领先优势，为实施低成本战略创造了条件。

二、对消费者的分析与战略选择

消费者处在供应链的终端，是不以赢利为目的的珠宝首饰的最终购买者。

从某种意义上来说，市场竞争实际上就是顾客的竞争。顾客的竞争就像杠杆原理，本企业的顾客数量增加了，竞争对手的顾客数量就会减少。珠宝企业在经营过程中所做的一切市场策划活动都是围绕着争取更多的顾客、提高市场占有率进行的。而作为竞争手段的服务战略是从战略的高度对企业服务的意识、内容和质量进行系统的规划，企业在珠宝营销活动中不仅要追求市场占有率，更要强调顾客的满意度和如何培养顾客的忠诚度。一项客户忠诚度研究表明，81%的忠诚客户将掏出更多的钱继续在他们所忠诚的企业购买商品或服务，约一半人称他们会在所忠诚的企业购买更多的商品，或对促销商品有所反应。因此，分析消费者的需求、爱好、消费行为，有针对性地为目标市场提供产品/服务，制定相应的服务战略，对于争取更多的顾客具有重要意义。

如何制定以培养顾客忠诚度为目的的服务战略呢？培养顾客的忠诚度，首先要从将顾客转换成公司的客户开始，通过增加转换成本（例如：增加宣传投入、以比竞争对手更优惠的价格向顾客提供优质产品、向顾客馈赠礼品等），让顾客有购买公司产品/服务的机会，通过消费体验培养顾客的满意度。如果公司希望赢得长期客户和市场份额，就必须了解影响顾客忠诚度的不同因素。这需要从以下五个方面制订一整套培养顾客忠诚度的相互协调的计划。第一，通过市场调研，对企业定位的目标顾客群体进行长期的跟踪调查，掌握他们的需求、爱好、购买行为以及他们所需要的服务内容；第二，把忠诚度推动力与客户体验相结合，确保服务内容与目标客户群的需求一致，制定忠诚度衡量标准并结合标准确定每项服务内容的细节；第三，将顾客忠诚度建设贯穿于营销流程的每一个环节中；第四，跟踪每个客户的忠诚度，积极解决每一个可能导致忠诚度受损的细节问题；第五，不断强化、加强顾客与公司的沟通，增加主客之间的感情，让顾客永远跟着公司走。

客观地说，中国珠宝行业复兴以来，服务问题一直没有受到重视，绝大多数公司缺乏服务意识，没有从战略的角度规划企业的服务战略，使顾客与商家之间出现信任危机，更谈不上什么忠诚度了。如果在网络上浏览一下各大论坛我们会发现，几乎没有一个公司的服务是让顾客满意的，这不能不说是珠宝行业经营多年来留下的重大隐患。其实，顾客的要求很简单，他们无非是想买到货真价实的产品，享受到与他们付出的金钱相适应的服务，由于缺乏专业知识和信息不对称，他们对商家本来就存有戒心，一旦他们在消费中受到不公正待遇——哪怕问题不是出在商家，他们也会有上当受骗的感觉。顾客与商家始终站在对立面，又何谈忠诚度呢？了解顾客的想法，针对顾客的需求、爱好和购买行为制定相应的服务战略，并在经营中不断提高服务水平和服务质量，最大限度地让客户满意，这是建立顾客忠诚度的基础。在当今珠宝行业，在服务意识普遍薄弱的情况下，建立服务战略是应对未来市场竞争的有力武器。谁重视服务，率先加强服务意识，谁就有可能在同等实力的企业中拥有更多忠诚度高的顾客。

三、对潜在进入者威胁的分析与战略选择

在市场经济条件下，任何行业，只要有市场前景，就可能有潜在进入者。潜在进入者进入市场有两个方面的影响：对消费者来说，潜在进入者的进入使市场上销售同类产品的企业增加了，使他们有了更多的选择；而对企业来说，潜在进入者的加入使市场竞争更加激烈，新进入者会瓜分部分市场，现有企业则减少了市场机会。

对现有企业来说，分析和应对潜在进入者进入市场对企业造成的威胁可以从两个方面入手：第一，设置进入壁垒，使潜在进入者不敢进入；第二，分析潜在进入者的实力和进入姿态，看其是否有能力瓜分企业的市场份额。

设置进入壁垒使潜在进入者不敢进入是一件难度极大的工作，它取决于企业是否具备核心竞争能力。基于核心竞争能力设置进入壁垒可以从两个方面入手：一是规模经营；二是实施创新战略，保持企业在市场上的领先地位。在规模经营情况下，如果企业在市场上拥有了足够高的市场份额和顾客忠诚度，就不怕来自任何一方的市场竞争，只需采取有力的措施维护好现有客户，使客户不至于流失，同时，通过创新保持企业在市场上的领先优势，任何潜在进入者都不足以动摇企业在市场的地位。

从某种意义上来说，潜在进入者的加入对企业并不完全是一件坏事，更多企业的加入可以形成聚集效应，促进市场的繁荣，对潜在进入者的态度，关键要看潜在进入者以什么姿态进入市场。如果潜在进入者是以“共荣”（即共同繁荣市场）、以市场补缺者的姿态进入，则会使市场产品更加丰富，每个企业的目标市场更加明确，反而会使企业的产品特色更加鲜明；但如果新进入者是以“侵入式”的姿态进入市场，则可能会打破现有市场的竞争格局，企业如何应对，这就要考虑自己的综合实力了。对于现有企业来说，必须坚决制止新进入者的侵入者行为。

总之，考量新进入者进入市场对整个市场格局带来的变化，应综合评估新进入者的实力和核心竞争能力，同时对本企业的综合实力也要有足够的认识。如果在市场上有足够的影响力和创新能力，通过创新保持企业在市场上的领先地位，就不会畏惧任何新进入者带来的市场竞争格局的变化。

四、对替代品生产者的分析与战略选择

一般来说，替代品常常出现在两个不同行业中，企业产品在功能上互为替代，从而在企业与企业之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。这类替代品已超出了我们的讨论范围，我们这里要讨论的是由于行业内的各类创新和流行时尚的改变出现的替代品对现有行业的冲击。在科学技术水平日新月异的今天，新技术、新产品、新工艺不断出现，带动着市场不断地变革，每个企业都面临着产品被淘汰的危险。在珠宝首饰行业，一种新的时尚潮流替代过去的时尚潮流是随时可能发生的事。2000年新的国家珠宝首饰行业标准出台后，迅速推动珠宝首饰行业出现了一个新的潮流：传统市场上销售的24K黄金首饰和Pt900镶嵌首饰迅速被千足金首饰和Pt950镶嵌首饰所取代。因为追求贵金属首饰的高成色是我国珠宝消费者的传统消费意识，一些企业数百千克的黄金首饰和数万件镶嵌首饰面临着时尚潮流的变化而被淘汰，这些企业的损失是可想而知的。当然，这种损失对企业来说还不是致命的，因为贵金属材料和宝石都是可以提纯利用的，损失的只是加工费、鉴定费及加工损耗而已。如果一个流行时尚迅速地被另一个流行时尚所取代，原来的产品完全被市场所淘汰，企业将会面临倒闭的危险。所以，企业经营者们要及时预测市场的变化，以创新的产品迎合未来的流行趋势，根据市场的发展态势不断地创新是企业抵挡替代品生产者最有力的武器。

技术的革新可能对行业中现有的企业造成重大冲击，但企业只能通过发展新技术抑制本企业的产品被替代。对珠宝企业来说，颠覆性的技术作为核心竞争力是很少的。在珠宝行业内，不大可能有像通讯行业中数字信号替代虚拟信号使整个行业发生根本变革的技术，技术创新是替代历史工艺的主要途径，不断的技术革新会推动行业的发展。珠宝企业的领导者们要有忧患意识，居安思危，紧盯市场的发展态势，不断创造新技术、发展新工艺，迎合市场发展的需要，做市场的领跑者。当一个潮流即将被另一个潮流取代时，企业都会因自身的创新而走在行业的前列。(www.xing528.com)

五、行业内竞争态势分析与战略选择

市场竞争首先要搞清楚的是同谁竞争、竞争的目标是什么，即要搞清竞争对象、市场竞争者是谁、为什么要同他竞争或者说竞争要达到什么目的。否则，竞争就是盲目的，综合实力不在同一水平上的同业者是不会成为竞争对手的。所以，市场竞争，首先是要弄清楚竞争对手和目标，其次是要评估自己的实力，关键是要确定企业在本行业中的地位，继而决定其竞争战略。按照综合实力的不同，企业可分为市场领导者、市场挑战者、市场追随者和市场补缺者，不同综合实力的企业有不同的竞争战略。

1.市场领导者的竞争战略——防御战

市场领导者是行业中的老大，在行业中拥有最高的市场占有率，是所有企业进攻的对象，要么向其发起挑战，要么模仿其产品，要么以其弱点来作为比较对象体现自身的优势。实力与之相当的企业会以各种方式向其发起挑战，瓜分其市场份额，迫使其失去市场领导者地位；而综合实力明显弱于它而致力于形成自己特色的企业则会避免与其竞争，以自身的产品特色自己定位目标市场。因此，市场领导者为了维护自己的市场领导者地位，在确定其竞争战略时的核心思想应该是如何维护其市场地位的防御战，采取强有力的行动抵抗各种企业向其发动的进攻。市场领导者可以从三个方面采取行动：一是通过市场拓展提高市场占有率；二是通过创新和保护知识产权来保持企业的领先优势，维持顾客的忠诚度并拓展新的客户；三是正面防御，对竞争者的进攻作出坚决的反击，在反击中巩固自己的势力。

周大福是最早进入内地珠宝市场的香港珠宝品牌。进入内地之初以迅雷不及掩耳之势采用连锁经营的形式拓展内地市场，在短短几年之内通过自身的品牌运营，品牌知名度和市场占有率不断提高，成为中国珠宝行业的老大。当其他企业模仿跟进时，周大福更是凭借自己的品牌优势顺势拓展，不断提高市场占有率，迅速完成在全国各主要城市的市场布局，维护其市场老大的地位。

一旦成为行业的老大，必定成为其他企业进攻的对象，为了维护自己的市场地位，周大福在拓展市场的同时，通过创新和保护知识产权来保持自己的领先地位。为了突显品牌的个性化，周大福结合中国珠宝的消费现状，不定期推出有企业代表性的黄金首饰、钻石首饰款式。如近年来陆续推出的“爱意系列”、“福星宝宝”、“彩虹系列”、“绝配系列”、“骄人系列”、“迪斯尼公主首饰系列”、“水中花系列”、“结婚系列”等深受中国珠宝消费者的欢迎。在促销方面，尽管周大福在国内消费者心目中已经有了很高的知名度，但其在广告宣传上仍然投入了大量的资金，引领消费潮流。周大福还为“福星宝宝”系列产品申请专利，成为周大福的特有产品，近10年来在市场上一直长盛不衰。

武汉有一家全国知名的商场——武汉广场，在长期的经营中，凭着先进的管理理念和精确的市场定位在全国商品零售业享有很高的地位，珠宝零售也取得了不俗的业绩。当1999年中国珠宝行业以打折为主要形式的价格大战打响时，武汉多数商场的珠宝专柜也纷纷加入，给处于商界“龙头”地位的武汉广场的珠宝销售带来很大的影响，商场内的部分经销商也急不可耐地想加入这场价格大战。为了有效地反击竞争者的挑战行为，维护武汉广场的市场地位，经过细致的策划，武汉广场在2000年五一国际劳动节到来之前，打出“40年来头一回”的宣传口号（即商场成立40年来第一次），联合旗下的世贸广场一起在五一期间进行为期三天的钻饰六折的促销活动。精心策划的宣传活动调动了武汉三镇珠宝消费者的购买热情，三天的促销活动创造了平均每小时近百万的销售纪录。在随后进入的珠宝销售淡季，武汉广场对参与打折的部分品牌进行了品牌清洗，重新引入一些高端品牌，重新确立武汉广场的市场定位。武汉广场的这场促销活动对一些商场的打折销售行为是一种有力的反击，可谓是领导者的反击式防御。

市场领导者在市场竞争战略布局中的一个要点就是不要暴露自己的弱点，市场领导者的弱点可能就是市场挑战者向其发起挑战的突破口。防御的方式还有很多，如机动式防御、缩减式防御、先发制人式防御等，这里就不一一罗列了。

2.市场挑战者的竞争战略——进攻战

几乎所有企业都可能成为挑战者，这些企业可能是与市场领导者实力相近的企业，也可能是行业中二流以下的企业。这些企业可以采取不同的竞争战略，但总体战略思路是如何打一场进攻战。不同类型的企业进攻战的方式是不一样的，它们可以抓住市场领导者的弱点向其发起全面攻击，力争从各个方面瓜分市场领导者的市场份额，但如果属于双方共同的弱点，它们会安于现状而不扰乱竞争局面；它们也可以从某一侧面向市场领导者发起攻击，试图在某一领域或某一目标市场夺取比市场领导者更多的市场份额，或进攻与本企业实力接近、目标市场选择一致的企业，力争成为某一领域的市场领导者。所以，市场挑战者参与市场竞争的一个总体战略思路是打一场进攻战，试图通过进攻从市场领导者那里争取更多的市场份额。根据企业实力的不同，进攻战的战术可以是正面进攻、侧翼进攻、迂回进攻或游击式进攻，选择哪种进攻方式取决于企业的实力。正面进攻常常是实力与市场领导者相近的企业的挑战行为，其他进攻方式则是实力相对较弱的企业的进攻方式，我们将在下面的内容中探讨。

香港金至尊珠宝是2003年开始进入内地珠宝市场的，对内地珠宝行业来说是新进入者，其实力已经构成了对市场领导者——周大福的挑战。从经营的产品来看，两个企业有极为相似的地方，产品组合完全一致，都是来自香港的珠宝品牌，所不同的就是金至尊是一个新兴的珠宝品牌，当它进入内地珠宝市场时，周大福已经布局了300余家连锁店，在市场上已经有了一定的影响力。通过对周大福的分析，金至尊的管理者认为，周大福的品牌特征十分明显，拥有香港黄金成色标准的创造者和戴比尔斯看货商两张王牌，产品组合清晰，在内地市场上有了一定的品牌知名度，但从周大福这个品牌名字来看，有点老态龙钟的味道，金至尊决定以此为突破口，形成一个与周大福不同的定位，以产品创新增强品牌活力，在品牌特色上力求打造一个年轻人喜欢的品牌，以周大福一样的模式展开市场拓展，向周大福形成挑战态势。2003年以来，金至尊成长势头异常迅猛，只可惜集团主席林世荣在2008年突然去世使品牌拓展进程受挫，2010年公司经过重组，重拾以前的发展势头，未来几年，金至尊必定向周大福发起有力挑战。

实力不同的企业进攻的方式是不同的，综合实力与市场领导者不相上下的企业在具体的战术上会向其发起正面进攻，即一方面抓住其弱点，试图给其致命一击，突破对方的防守区域，形成自己的鲜明特色，通过正面进攻瓜分竞争对手的市场份额，另一方面发挥自身的优势形成鲜明的品牌特色，力争超越竞争对手成为市场领导者。

3.市场追随者的竞争战略——侧击战

市场追随者是行业中的二、三流企业，以综合实力来看，它们可能是走专业特色道路的品牌，在行业中的某一领域是市场领导者，或者是在区域市场上有一定知名度的企业，也可能是综合实力弱于市场领导者的企业。它们在市场竞争中的总体思维是一致的，即避开同市场领导者在正面战场的争夺，以侧击的方式尽可能多地抢占市场领导者的市场份额。但不同的企业或品牌侧击的方式是不同的。

谢瑞麟可谓钻石经营领域走专业特色路线的市场领导者，但相对于周大福来说它又是市场追随者。所以，谢瑞麟在规划竞争战略时，一方面要考虑以大众化的产品瓜分周大福的市场份额，同时要考虑发挥本品牌在技术上的特色优势保持自己的领先地位，扩大市场占有率。所以，谢瑞麟在钻石切工、首饰款式和首饰工艺上不断地创新，争取更多的顾客，不与周大福展开正面的市场竞争，而是以自身的特色优势争夺更多的顾客，提高品牌的市场占有率。

相对于多数进入内地珠宝市场的香港品牌而言，布局国内珠宝市场的中国珠宝驰名品牌和在区域市场上有一定知名度的地方品牌即是处于市场追随者的地位。在市场竞争中，由于它们缺乏核心竞争能力，品牌影响力也不如香港品牌，更没有足够的实力在短期内通过产品创新或渠道突破或品牌传播超越香港品牌，因此，它们在市场竞争中处于被动地位。为了取得更多的市场份额，它们可能会以降价、打折、改进服务、增加产品差异为诱饵，还可能会通过模仿市场领导者，尽可能多地瓜分市场领导者的市场份额。

作为一个市场补缺者必须清楚地认识到自己如何保持现有的顾客及如何赢得一定数量的新顾客，为自己设定清晰的成长路线。市场竞争是利益之争，一味地以上述方式瓜分市场利益必然会引起市场领导者的强烈反击，一场艰难的殊死搏斗最终会导致两败俱伤，这是我们不愿看到的结果。任何企业不管规模的大小、实力的强弱，维护市场的共同繁荣与成长是每个企业的责任。所以，市场追随者在规划企业的经营战略时，除了要考虑尽可能多地瓜分市场份额，更主要的是要通过市场调查与研究，精确地锁定目标市场，围绕目标市场的需求从事产品开发与创新，以独特的产品满足目标市场的需求，形成企业的核心竞争力，不断提高企业的市场地位。

4.市场补缺者的竞争战略——游击战

市场补缺者是行业中的小企业、小品牌，不管是综合实力还是品牌知名度同大企业、大品牌都不能相提并论，无力参与市场竞争，也不可能对大企业、大品牌构成威胁，只能依靠某一专业特长发现和占领某些细分市场。所以，其战略思维是：立足于某一特定的细分市场，做细分市场的专家，并密切注意这一细分市场是否被大企业所重视及重视的程度，随时准备望风而逃，迅速将经营业务拓展到珠宝行业的另外一个领域。

娄兰珠宝是在中国地质大学珠宝市场从事珠宝经营的不知名品牌，早在2001年，他们通过市场调研发现，在地质大学珠宝市场中钻石、翡翠、水晶等饰品的竞争非常激烈，但在地质大学乃至整个武汉市，除了几个专业古玩市场外，和田玉的经营几乎是一个空白。他们决定进入地质大学珠宝市场专门从事和田玉的经营，目标市场直接指向传承中国玉文化，喜欢购买、收藏和田玉的玩家这一很小的细分市场。

一听到“娄兰”这个名字，人们就会自然联想到它应该是来自新疆的品牌，新疆是和田玉的故乡，因而消费者自然会想到在这里来购买和田玉。娄兰珠宝自2003年入驻学苑珠宝以来，尽管经营规模不大，但取得了较好的经营业绩，已在武汉的和田玉玩家中取得了较高的知名度。

像娄兰珠宝这样专注于某一细分市场从事珠宝营销，对综合实力企业不强、品牌知名度不高的企业来说是一种理想的选择，因为它是大企业、大品牌忽略的市场，经营业务不会同主流企业发生冲突，所以，市场竞争不会太激烈。对于不知名的小品牌在规划企业的发展战略时，应该注重寻找这种具有发展潜力的补缺市场，努力在这一补缺市场上做出特色，成为这一补缺市场的专家。当然，如果市场潜力巨大，也会引起大企业的关注，当它们大规模进入且小企业尚未形成经营规模不能抵挡其进攻时，小企业最好的办法是迅速转向进入另一个被大企业忽略了的补缺市场或在销售渠道上进入一个大企业尚未进入的新市场，这就是我们这里所说的市场补缺者应对市场竞争的游击战。小企业在渠道上的游击战法相对可行，但不断地变换经营领域还是有一定难度的，所以，市场补缺者在实施游击战法时，关键还是要考虑如何成为市场的专家，以专业化的特色建立企业的形象，维护企业的商誉，培养顾客的忠诚度，这是对抗大企业攻击的最有效的办法。