可口可乐CEO的维持者之道

第四章　维持者

维持者努力维持组织前进的动力，但组织的情况始终是长期的拖曳。当组织处在生命周期的成熟阶段时，其战略重点转移到市场支配力，为增加组织的市场份额而奋斗。不可避免地，当组织成功地提高它的市场份额时，每次它花出同样的努力所获得的增量越来越小，也即是越来越难获得每个市场份额的百分点。当组织开始为每个市场份额的0.1个百分点奋斗时，维持者最主要的挑战变成为怎样在组织中保持住激动的气氛和激励的因子。组织不再像是增长阶段处于冲刺时期，而是处于看不到结束的枯燥乏味的马拉松赛跑，努力维持组织的能量和生命力成为越来越大的困难任务。市场遍布世界各地并已有一百多年历史的可口可乐公司，有一个特别长的成熟时期，是一个能一代又一代地维持下去的组织的典型，它能继续保持对它未来的增长前景的激动，并清楚成功所带来的自鸣得意的危险性。可口可乐公司的董事会主席和首席执行官道格拉斯·达夫特把握住了维持者角色的基本点：

为了保持对未来的激动，我们只要简单地看清在我们面前的世界各地的巨大机会。每一天，世界上都有很多人在他们的一生中第一次享受到可乐的滋味。对数以几百万计的其他消费者来说，我们正在提供给他们可口可乐或其他的他们想要的饮料。

我们不能掉入骄傲自大的陷阱。我们知道这一点，我们必须赞赏前辈一代又一代的男女员工们的努力工作和聪明智慧，是他们的独到的眼光和成功的操作建起了我们今天的所有人能引以为傲的事业。优化组合公司的现有能力——为将来的一代又一代人保持住这些能力——这是我们继续成功之路。我们知道，这条路比以前任何时候都要更困难。竞争更加激烈，市场更加复杂，顾客更加挑剔。因此，自满和骄傲在我们公司没有容身之地。简单地说，我们从来也没有满足过，我们不能休息。①

为了实现这一点，维持者必须使得整个组织持续关注公司的目标，在组织随时间而变化时，持续保持目标的一致性和新鲜感。为保持这种组织的一致性，一个可能产生的立即的危险是，维持者有可能对一种并不是真正存在的立即的危险做出过分的反应，导致在组织内产生虚假的危机。这样做的结果，维持者就像是在重复传统中的那个“叫狼来了的男孩”的故事。处在生命周期的成熟阶段的公司不是在进行革命性的变化，而是通过渐进的改善来提高效益，调整现行条件，维持持续的成功。瑞士食品公司巨人雀巢公司的首席执行官彼得·布拉贝克重视这一基本事实，并描述雀巢公司是怎样避免喊叫“狼来了”的：

重大的、戏剧性的改变对处理危机是合适的。如果你是公司的首席执行官并且转折是必须进行的，那么好的，采取革命性的手段。在这种情况下，改变是相对比较容易的，因为整个组织都认识到了这一点，为了生存下去，你必须采取不同的做法。他们都有变化的心理准备，都理解你所说的“我们正在除去的是组织中的癌块”。

但是，并不是所有时候，世界上的所有的公司都处于危机中。许多公司就像我们一样——当然，不是像我们这样大——经营得很正常。稳定增长，不断的革新，等等——运行得很好，很合适。为什么我们需要制造戏剧性的变化呢？只是为了变化的目的？为了盲从一些没有逻辑思维的时髦狂热。我们非常怀疑各种各样的时髦狂热，以及那些我们经常听到的做出各种声明的，自封的管理大师。如果你实际上没有管理过企业，很容易成为武断的、教条的。如果你正在管理企业，你必须是务实的。重大的突然性的变化计划可以有很多不同的方式，但都是根本性的变化。你不能低估这种突然的变化所造成的痛苦的冲击，所引起的企业管理中的混乱，在人们心中的害怕和在管理时间上的需求。

坦白地说，你可以使用这种情况，把任何形式的一次性变化计划作为一种非常使人烦恼的警告——这是一个很可怕的信号，公司的领袖不得不做出这样的干预。再次以医院治病为例。如果你对自己的健康没有采取一些预防性的措施，也不经常去进行检查，你就有可能在某一天醒来时发现你必须去切除你的一条腿。这就是为什么我们把适应、改进、重建等作为一个持续的过程……如果你相信它，渐进式的变化就可以发生，你用不着以此感到惭愧。我们公司的市值在1997年是550亿瑞士法郎，而现在是大约1500亿瑞士法郎。这种逐步的变化没有狂热，没有流血。只是持续地挑战我们的员工，使他们做得一天比一天好，一点比一点好。

（得到《哈佛商业评论》的许可摘引。引自《反对革命的商业案例：和雀巢的彼得·布拉贝克访谈》，作者：韦特洛弗·苏齐，2001年2月）

处于生命周期的成熟阶段的大组织，重视渐进式的演变，而不是突发性的革命的另一个理由是，使市场份额逐渐增长的关键是得到他们的市场的信任，比如，消费者能信赖他们的组织和产品。这种信任程度是特别关键的，一旦它被打破，将会对消费者造成实际的伤害，如医药公司，或者在食品和饮料行业的公司。这是为什么对这些公司来说，一旦出了什么问题后，维持和重新建立信任是首要的重点。当公司容易受到外部恐怖主义者的伤害，不管他们采取什么样的预防措施，也发生了危机，破坏了信任度，就像强生公司在1982年和1986年所遭受的危机那样，很少有公司能预见到这种危机的，如果公司能在事后非常负责任地进行善后工作，当消费者认识到这一事件是外部引起的后，信任能够很快恢复起来。但是，消费者的信任度有可能被公司自己做出的变化所损害，比如，1985年当可口可乐公司采用了新的配方，用New Coke来取代老产品后，公司发现了这种损害。尽管口味检验已经表明New Coke的滋味要比可口可乐和百事可乐更受欢迎，公司忽视了消费者对原先的配方的执著，这已经不再只是一个软饮料的口味问题，而是是否坚持美国文化中的一部分。可口可乐公司的热线，每天至少要接到1000多次的抗议电话，公司也接到来自消费者的成包的邮件，如“这好比你们在我家门前的院子里燃烧我们的国旗，没有什么能使我比这更难过了”，②和有一个人写信给公司的主席和首席执行官罗伯托·高依朱塔，称他为“亲爱的Dodo主席（Dodo为现已绝种的一种大鸟——译者注）”。③在用New Coke取代可口可乐后不到三个月，公司重新推出使用原先配方的CoCa-Co1a C1asoic。在宣布传统的可口可乐重新回到市场的商业公告中，可口可乐公司的总裁道·凯奥解释了公司所以做出这种战略上的改变是为了响应消费者的要求：

我是道·凯奥，可口可乐公司的总裁。当我们带给你们可乐的新口味时，我们知道数百万人将喜欢这种口味，确实是数百万人这样做了。我们知道，这将击败我们主要竞争对手的口味。我们确实做到了。但我们没有想到成千上万个你们打电话和写信给我们要求把原先的可口可乐的古典的口味带回市场。我们读了这些意见，听了这些意见，接下来你们都看到了，你们同时有了两种口味：可乐的新口味和可乐的古典口味。你们再次获得了选择权。

由于能按这种方式听从和反应消费者的要求，可口可乐公司不仅能重新获得消费者的信任，而且这一事件最后反而有利于公司，使人们认识到他们对这一品牌和饮料的认同性，重新激活了Coca-Co1a C1asoic的销量。当你有一个已经建立的组织和品牌，就像可口可乐的例子，是世界上最有价值的品牌，④并且已经存在了一个多世纪了，维持者最主要的责任基本上是可靠地把它维持住，并传给下一代。可口可乐公司的现任主席和首席执行官道格拉斯·达夫特清楚地表达了他所面临的这一挑战：

我们继承了对这一伟大公司的责任，也必须把它和公司在自己的历史中所表现出来的所有的活力、能量和创造性一起，留给我们的后继者。我们必须使那些使可口可乐公司有今天这样的成就的价值，继续成为现实：永远听从我们的顾客，永不躺在我们的桂冠上。⑤

雀巢公司的彼得·布拉贝克非常赞同这种信任关系的重要性，并认为在一个组织内的急剧变化有可能会毁坏它：

雀巢公司在世界上有几十亿顾客。我们的业务，最主要的是食品和饮料，成功的关键是信任关系。能否做到让每一个人相信公司，每隔几年就会对自己重新投资？我们当然能做到。如果有需要，我们可以迅速地改变我们的产品和我们的业务方式，每天我们都在尽可能地改善公司的各个方面。我们永远也不允许我们的价值系统，我们对质量和安全的关注受到任何伤害。信任是我们最重要的资产。我们必须永远地保护它。

这就是为什么我认为领袖的主要工作就是去决定公司的哪些方面你必须去保持。你必须清楚为什么在过去公司能成功，你怎样能保持这些基本特点，使它们不被破坏和消失。

（得到《哈佛商业评论》的许可摘引。引自《反对革命的商业案例：和雀巢的彼得·布拉贝克访谈》，作者：韦特洛弗·苏齐，2001年2月）

当公司在成熟状态下运作，而这一过程又维持了很长时间时，公司的运营环境将不可避免地发生变化。当这些变化发生时，特别是公司如果已经存在了几十年了，维持者所面临的最主要的挑战，是怎样保持住组织对未来的预见。因为组织的成功，所以它的预见过去一直是被清楚地重视的，维持者并不是抛弃这些预见，带进一个全新的看法。但是，维持者必须清楚环境已经发生了怎样的变化，在维持住组织原先的使命的精神的同时，能够对未来的预见更新、补充进新的信息。因此，维持者不断地通过渐进的变化，对组织进行微小的调整，有时它包括调整公司的整个使命来适应变化的环境，但同时保持住组织对未来预见的核心部分。正如可口可乐公司前总裁道·凯奥对杜克大学的学生所说的，为了适应环境，必须保持警觉，并不断地调整公司的使命：

在1981年，罗伯托·高依朱塔和我被选为可口可乐公司的新任主席和总裁后，所做的第一件事是把公司分散在世界各地的高级管理人员召集在一起，开战略讨论会。在这次会上我们制定了公司80年代的全球使命的声明，包括为实现这一使命的目的、目标和战略。

在80年代中期，我们修改了使命的声明和战略。从这样的讨论会上来得出使命的声明，意味着我们是在和世界范围的可口可乐系统中各个层次上的每一个雇员，进行交流中得到的。

在整个80年代和90年代早期，我们是按照这一使命制定的计划，管理可口可乐公司，这使我们不是僵化的、一成不变的。我们认识到我们需要不断地重新评估和修改我们的战略来适应迅速改变的商业环境。

这是为什么对一个领袖来说，需要不断地重新构思组织的活动和事件的框架——事实上也就是使命，把复杂的情况理清楚，并使它简单化，让每一个人都理解我们正在往哪儿去。管理中的科层构架，从本质上说，倾向于把事情复杂化，领袖需要再把它简单化，这不是一件容易的事。⑥

取得持续成功的公司能够在它们的成熟时期，通过连续几代的维持者的领导，在市场上保持统治地位几十年。这些维持者都显示了能够继承最初对未来的预见的最大的一致性，并能持续地关注把它应用到不断变化的商业环境中去。在道·凯奥成为可口可乐公司的总裁的20年后，以道格拉斯·达夫特为领袖的新一代的公司领导，仍然坚持了这一不可动摇的重点：

为了知道我们往哪儿去，我们必须知道，我们已经在那儿了。记住我们的过去，为我们的过去感到光荣，不只是一种怀旧的练习，而是它也指引着我们的将来。伟大的公司不会去追逐最新的时尚，也不会随心所欲地改变它们的战略方向。它们是不容易迷失方向的。它们理解市场地位和市场机会的重要，保持住一种简单的心理状态：集中关注我们能做得最好的事情，并每天把它做得更好。

同时，伟大的公司持续地鼓励创造发明。因此，伟大的公司当然也必须做出变化，但只是当它们周围的世界发生变化时。伟大的公司看到先进技术的价值，并创造性地应用它们来提高效率、速度和节约成本。它们寻找革新和服务于它们的顾客和消费者的新方法，有些都超越了传统的服务领域和商业模式。创造发明的核心是愿意反思：昨天在表面上还为我们很好工作的方法，在明天是否还是正确的方法？这是为什么在可口可乐公司，我们相信，我们还只是在200年的商业计划的路途上的一半。⑦

经过了几十年和好几代的维持者，仍然努力维持在市场的领先地位的组织的另一个例子是United Parce1Service（UPS）。它是在1907年由杰姆·凯塞依建立的，当时叫做美国送信公司，用走路、市内有轨电车、骑自行车来递送通知、手提行李和包裹。尽管开始时非常简陋，但公司怎样运行，提供什么样的服务和价值的核心价值概括在凯塞依的口号中：“最好的服务，最低的收费”，这一价值在公司成立后的几十年里一直很好地维持着。公司一直是一个简陋的组织，体现着创业者的价值，一直到80年以后，UPS才在电视上作它的第一次广告。虽然在这么多年后，组织已经发生了很多的变化，UPS在它的第一个广告中还是突出了它的基本特点，显示了它的核心价值几十年未变。广告开始时出现的是UPS早期使用货车和自行车来递送的黑白照片，以及公司的建立者杰姆·凯塞依在1907年的讲话，然后以讲话的旧录音为背景，画面转入UPS今天的飞行之队，用信息技术传递包裹和第二天就能到的航空信。“我们用最低的费用提供最好的服务，因为我们比别人更快地工作。我们让我们的自行车始终是上了油的。我们不允许我们的系统‘臃肿’，也不允许我们的价格‘臃肿’”。然后一个现代的声音解释说：“杰姆·凯塞依证明了当你公司最有效地运行时，你不仅实现了较好的服务，而且你的收费很低。这是为什么今天的UPS能做到第二天就把航空信送到顾客手中，而收费通常只有效益较低的公司的收费的一半。”广告最后以这句口号结束：“UPS，对运输费用控制得最严的运输公司。”

在30秒钟的广告中，UPS显示了他们怎样把他们创建时的目标始终放在重要地位，至今它们仍然是公司的核心价值。运输工具可以已经从自行车变为飞机，但始终让公司像一架上好了润滑油的机器一样地高效地运作的内在理念，像在1907年那样，仍然在公司中回响。

维持者的组织

在生命周期的增长阶段，加速者所面临的挑战是要在合适的位置上把系统建立起来，来促成组织的成长。当组织达到生命周期中的成熟阶段时，组织为实现成功所需要的系统和日常工作都已经建立到位，组织的重点始终是，当组织在追求规模和更大的市场份额时，不断地重新调整这些系统，来实现效益最大化。像在生命周期的成熟阶段的许多公司一样，UPS的传统价值核心一直在重复着它的成功，重复着从不断地重新修整它们的过程，直到每一个细节的系统中，都剔除错误。例如，它对司机的340条规定中，详细地明确规定了在他们日常工作中应怎样做，直到一些细节，如他们应怎样拿好货车的钥匙，以便避免乱找和不必要的运动。

但是，当一个公司在一个相当长的时期里维持住它的成功，系统在不断地重新修整来产生最大效益时，组织会产生过分着迷于效益、制定了过分详细的规则和程序的倾向。维持者在明确提高效益的目标是重要的，它本身对组织是无伤害的同时，必须注意防止和它有关的两种危险。首先，日常工作和程序会导致一种维持现状的倾向。在有些方面，一旦组织把日常工作和程序制度化后，它就往往会压制创新，导致组织不能再重复以前的成功。其次，效益系统和维持现状能延伸到组织的报酬系统中，对按照规章制度办事的人，维持系统的稳定状态的人给以报酬，同时惩处那些不想用制造性的方法解决问题的人。但和它有关的危险是，根深蒂固的、一成不变的规章和程序，尽管在一个稳定的环境中有利于对效益的完美的追求，但会降低组织适应环境变化的能力。因此，维持者所面对的挑战，是要平衡好，促进提高在现有环境中的竞争力的效益要求，保持组织重新编写规则和程序的能力，以便在条件变化时，保持住它的竞争力。这对一个大的成熟的组织来说，是一个非常基本的两难问题，就像一艘大船，从本质上来说，它更有效，但它要比较小的船舶难以驾驭得多。

维持者的任务

在生命周期的成熟阶段的组织都会面临这一两难问题，这一阶段有可能持续几十年，经过好几代的领袖之手，维持者的任务始终是维持效益和灵活性之间的平衡。在保持住组织的最初的目标的本质的同时，随着环境变化的需要，对目标进行调整。

在维持住效益（它来自于规定得很好的规则和程序）和灵活性（它来自于尽快地决策和执行的能力）的平衡中，成熟公司的维持者通常都会努力促进后者，同时掌控好前者来实现平衡。维持者来实现这一平衡的方法是培养赞成变化的文化和思路，这在任何一个组织中都是很困难的，因为维持现状来重复过去的成功是一种很自然地发生的倾向。维持者可以用来培育赞成变化的文化的诸多方法之一，是回顾组织自身的历史，使用这一历史中的符号、形象、故事和传说来说明组织在过去是如何赞同变化的。在1999年，卡丽·菲奥里纳成为惠普公司的首席执行官后不久，她发起了一场花费两亿美元的广告运动，这一运动不仅是为外部的顾客服务的，而且同样也是为组织内部服务的。这一运动的中心是惠普公司60多年前比尔·惠立脱和戴尔·普卡特，在那儿创立公司的最初的“一间需要重新油漆的车库”。⑧这一形象是菲奥里纳想要传递的一个信息，惠普公司是“一间由发明者建立的公司，以发明为动力，善于在追踪新的市场机会中重新发现我们自己。”⑨在起动这一运动中，菲奥里纳同时注意了两个重点：一是公司的传统，让公司回到组织的最初的目标；二是强调公司的创始人善于变化。现在已经淹没惠普的政治和官僚式的繁文缛节，在车库的创业环境中是不存在的。菲奥里纳希望能把创业环境重新带回到公司。

UPS在1999年11月上市，杰姆·凯利在上市公司第一个年报上，公司主席给股东的信中，用与菲奥里纳相似的方法，表明上市虽然是公司所发生的许多重大的变化之一，但变化对UPS来说不是新东西：

我必须指出，今天变化的环境对UPS来说，不是新的。转变和重新发现自己是我们一贯的生活方式。从我们在西雅图的一间地下小办公室里的简陋的开始起，UPS一直在不断地提升我们的变化艺术，来保持住我们在新的市场实体、新的竞争者、新技术和新的商业模式中的领先地位。

在UPS中存在着构成我们文化的、跨越时空的价值和宗旨。的确，我坚信，我们的员工恪尽职守，我们对顾客、股东和社区的强烈的奉献精神，是我们能在几乎一个世纪的时间里，不断地开拓我们的业务的最主要的原因。

同样，也正是我们的员工和我们的价值观使我们有信心和我们的顾客一起，在一个新的世纪的开始，进入商业的新的前沿领域。

两年后，凯利进一步拓展了这些想法，特别是怎样来重新构筑企业文化，使全公司都认识到变化就是公司价值的一部分，以此来帮助他们推动未来的变化：

实际上，真正的事实是，我们已经多次改变过我们自己。但是，我们的员工还没有认识到这一点。这是我们最近才开始想到的。当我们已经在我们业务的许多领域，如技术投资、全球竞争趋势等中间和不确定性进行搏斗时，提醒我们自己不确定性在我们的历史上已经存在很多、很多、很多次了，是非常有帮助的。例如，我曾经提到过，在30年代，我们曾在为零售商店做送货服务中，做得很成功。但是，随着第二次世界大战后购物中心的出现，把这项业务几乎完全被挤干了，我们被迫寻找新的方向。于是，我们把自己包装成为大众运输的批发商，同邮寄服务进行竞争，这是我们以前从来也没有做过的。接下来，我们建立了空运，提供第二天就能送到的服务，并且我们从在3个国家中提供服务，依靠我们自己的努力在一年中发展成为200个国家和地区服务。

我的观点是，在过去三五年中，我们开始以这种方式来谈论我们的历史，因而给我们自己一种感觉：“是的，这是新的、不同的、很困难的，它是一种变化——但是，没什么问题。很多年以来，我们一直是这样成功地做着的。”我提到的UPS的新的纲领是在1998年面世的，在其中突出了革新的价值。在对公司外部和内部的宣传中，我们都加强了这一信息。其结果是，我们多给了自己一点点信心，我们能够做我们所必须做的事情。

（得到《哈佛商业评论》的许可摘引。引自《尊重历史的再发现：和UPS的杰姆·凯里访谈》，作者：克比·朱丽亚，2001 年11月）

在保持住公司目标的本质不变的同时，为适应变化的时代，对目标做出调整的挑战的一部分，是平衡好公司能偏离它的核心业务多远，来使它既能增长，又不能造成对组织的重点的损害。UPS在它的早期，作为美国送信公司在运作、主要递送信息、包裹，甚至为饭店送食物，在以后几十年中，它的核心业务发展为最主要是递送包裹。但为了继续保持增长，其他领域的业务也继续保持着。杰姆·凯里在描述这种在保持住核心业务的同时，实现多样化时说：

我们知道，我们需要在重视和完成核心业务的同时，尽可能地发展我们的非核心业务。几年前，我们就做出努力，来重新思考我们的使命和章程。我们不再把自己仅仅看作是一个包裹运输业务，而是定义我们的目的是更广泛地为全球的商业服务。这是千真万确的，每天我们服务的航运公司和接收公司有800万家，关系到相当于美国国内生产总值的6%的商品的流通。但是全球的商业不仅是商品的流通，它也包括信息和货币的流通。所以我们现在是一起考虑这三种流通，来给我们的顾客提供更广泛的服务，更深入地进入到他们的供应链中。今天UPS的业务中增长最快的部分是我们的物流业务，它包括我们为货运公司承担的物流管理工作。我们同样也通过UPS金融公司，为一些新的快速发展的业务提供全球的金融服务。

修正我们公司的使命，使大家清楚这些新的业务和我们在过去做得很好的业务是相适应的。比如，我们的创建者杰姆·卡塞依在UPS的早期所做的，是说服那些有自己的运货卡车的零售商，让我们来为他们运货。这在那个时代是跨出了巨大的一步，要接受这种新的想法，你的商品在运货卡车上，放在和你的竞争者的商品一起。今天，在我们的物流集团中的基本思路之一，是服务零部件的物流，即我们为像Lexmark公司和戴尔公司这样的公司，贮存他们的备品备件，递送所需要的零部件，和完成公司担保的维修服务。由于我们能在这些公司没有服务设施的地方，由技术人员提供问题不过夜的及时服务，我们可以为他们的顾客提供比他们自己做更快的服务。但这是如何能说服这些高技术公司的问题，使他们能接受这些想法：把他们的存货放在他们的竞争者也在使用的仓库里，用竞争者也在使用的相同的人员和相同的技术为他们服务。我们面临的是当年杰姆·卡塞依所面临的相同的挑战：说服顾客这一部分服务功能对他们来说不是能形成他们的竞争优势的关键，如果能让我们来服务，这对他们更好。

（得到《哈佛商业评论》的许可摘引。引自《尊重历史的再发现：和UPS的杰姆·凯利访谈》，作者：克比·朱丽亚，2001 年11月）(www.xing528.com)

当UPS通过扩大它的客户提供的服务，同时又不偏离它的核心目标，来努力实现增长时，美国的女童子军组织也在通过重新定义组织的最初目标，来扩大它的活动范围，致力于解决面临的缺少增长动力的问题。如童子军是在1912年3月12日，在乔治亚州的沙伐那，由朱丽叶脱·戈登·劳建立的。她梦想通过女童子军组织能给美国“所有的女孩提供一些机会”，⑩使她们能离开她们的家庭环境，为她们的社区服务，获得在开放空间中的经验。从那时开始到现在，女童子军已经在美国，并通过海外女童子军组织在81个国家，共建立了233300个小队，在美国有280万年龄在5～17岁的女孩成为女童子军的成员，玛莎·约翰逊·伊凡恩斯，一位退休的美国海军少将，在1998年接替了女童子军的领导职位。她看到女童子军在获得很大的成功的同时，在许多方面在全国范围内已经成为一种“宗教性的组织”。作为一个组织来说，它很安全，但它在许多不同的小组中，已经失去了为孩子们服务的机会：

当我进入这一组织时，从财务报表的角度来看，这是一个健全的组织。我们有很好的捐赠，现金收入流是非常稳定的——很大一部分收入是从会员费中来的，从出售制服、徽章、手册和所有其他女童子军随身用品的收入中得来。另外，还有基金的利息收入。确实，在我进入时，在许多年中，每一年的财政预算都有盈余。在美国女孩中，有11%都参加了女童子军。因此，当我到达时，组织中的感觉是所有的事情都进行得很正常，组织完全是在轨道上运行的。但对我来说，有一些疑问——在我了解情况的过程中，我问我在募集资金中应起的作用，有人告诉我说，不需要募集资金，因为我们的财务状况从每年的现金收入流来看是很好的。

我进入组织后，立即为组织的成员人数已经多年不增长了的事实所震惊。同时使我震惊的另一个事实是：当我问起成员资料的有关问题，如不同人群的比例，你们是否把数据分成农村的、城市的、郊区的，或按人种或民族分类，或你们怎样来选择分析资料的，为不同族群的女孩服务，一定会有很大的不同，坦白地说，组织里没有很好地考虑过这些问题。组织认为，这些问题并不是必须致力于解决的，虽然大家都知道，一般来说，公司的目标都包括领袖、价值和多样性三项。多样性是在公司的目标图上，但不是直接在雷达屏幕的水平线上。多样性不仅是在员工的组成上，虽然我们的员工是特别地多样化的。这样，我发现了非常有趣的问题，并很快地得出结论，需要做些工作让组织摆脱目前这种满足状态，建立一种按不同的需要来为不同的女孩服务的必要性。

我在过去的经历中学到的许多东西中的一项是，重新思考创始者最初对目标的叙述中所可能发现的机会。这一次的创始者的叙述是85年以前的。她说：“给所有的女孩提供一些机会。”在我的叙述中，“她没有说到‘所有的女孩都要能方便地到达集会的地点’，她也没有说到‘要使所有的女孩的父母都确信这是一个很好的想法’，她还没有说到‘所有的女孩都有足够的钱来付会员费，购买手册和制服’。但她说了所有的女孩，所有的女孩。”

这样，伊凡恩斯使用了组织的创建者要为“所有的女孩”服务的最初的目标，让组织开始重视扩展到以前没有充分服务过的地区和人群，在那儿，女童子军历史上没有很多参加者，组织也没有做出过他们的努力。这种对组织的目标的重新定位必须同时是一种内部和外部的变化，内部要改变组织对他们的参与者的地域和人群分布的传统观念，外部要改变那些以前从没考虑过要参与女童子军的女孩和她们的父母的想法。但是，在外部的看法改变以前，首先要改变内部的观念。伊凡恩斯评论说：

这是巨大的内部变化，并明显的是正确的开始，因为我不认为我们的员工会赞同我们必须首先改变怎样看待自己。于是，我们首先非常努力地工作来改变内部观念。

但是，做出内部的变化不是像仅仅重新叙述或交流一个新的目标这样简单，它需要同时在过程和意愿这两方面做出改变。当大部分员工接受了新的观念后，面临的挑战是怎样实施，怎样使组织重新充满活力。伴随着实施新观念，组织的员工配备上也需要有实质性的变化，因为把新的观念转变成行动，需要一些新的不同的技能。如伊凡恩斯所描述的那样：

一旦我们开始清楚地表达，按新的观念我们将做得更好，这时立即需要的就是员工。当你要在心里确立新的观念时是困难的，当你要努力实现它时，你才真正地感到更困难，因为你需要更多的资源。我们要改变所使用的语言，改变怎样做，什么样的工作必须做完，要获得从国家行政管理机构的承诺，我的承诺。我们也需要进一步加强现在已做得很好的募集资金的努力，另一样必须做的事情是发现资源。坦白地说，这是非常痛苦的，因为这意味着我必须改变员工的功能，我必须停止一些过去我们一直在做的事情，同时重新定位和重新指导这些资源。

这样，即使组织是处于成熟阶段，它的功能服务都是按照他们自己的标准安排好的，也还是可能因为环境的变化，而需要重新调整目标，在这一案例中是因为他们潜在的新成员的地域和人群的变化。做出这种转变，即使只是在解释组织目标中做出的一个非常小的调整，在一个成熟的组织中，也可能是非常难实行的。但是，为了维持增长和组织的重要地位，周期性的变化是必然的。事实是，在女童子军内部观念开始改变的两年中，被瞄准的一些地域和人群团体的新成员，显著地增加了，组织开始能转换去改变对女童子军的外部看法。

维持者的两大任务：一是保持住效益和灵活之间的平衡；二是调整目标来适应变化的环境，不是完全分隔的活动，而是事实上在本质上相关联的。一个组织，如果在保持住它的核心目标时，不能平衡好已在位置的核心系统和适应市场需求转变的变化，就不能随时代的变化而适当地调整它的目标。从另一方面来说，毫不动摇地坚持住组织的核心目标，有助于在需要转变进程，以便在新环境中完成任务时，进行合适的变化。约翰·索希尔，再到他在2000年5月去世前，一直是Nature Conservancy公司的首席执行官，他解释了在他的组织中这种相互关联、相互推动的变化：他首先解释了Nature Conservancy的目标；然后，解释了怎样发现它在实施过程中的失败；最后，解释了组织怎样调整了新的战略来实施这同样的核心目标：

Nature Conservancy公司一直有着非常清楚的使命：保护植物、动物和代表着生命的多样化的特别的地域。我们完全地专一于这一个使命，它推动我们所做的每一件事情。但是，我们必须做出变化，因为当我们在做许多很好的保护工作时，越来越多的迹象表明，我们并没有能取得明显的进步来完成我们的使命。

我们的使命本身并没有变化，但我们的方法必须变化。你可能可以把我们原先的方法称为诺亚方舟战略。在过去的40年中，Conservancy几乎只做建立濒临危险物种的关键性的保护地。在实践中，这意味着购买生存着特殊的物种和相关的植物的特别的一片湿地、森林，或者草原。像诺亚一样，Conservancy是想打造一艘方舟——或者更精确地说，是建立起许多小方舟……我们认为，我们能够购买这一小片土地，用篱笆围起来，然后能保护住里面所有的物种。但这种想法被证明是错误的。这意味着我们原先的完成方法——如我们已经购买了多少片土地用于保护物种——并不是我们做出的成绩的有效的指数。很显然，我们不能按以前那种方式继续做下去。对追求盈利的公司来说，能从他们每天的财务报表来看他们工作得怎样：他们或者在赚钱，或者没有。由于没有一条底线作标准，对非营利机构来说，很容易偏离他们应在的轨道。对Conservancy来说，科学实际上应是我们的底线。

科学指导我们去发现我们的新战略。过去的经验越来越清楚地表明，我们需要去影响我们已经购买的保护地周围的土地使用。现在我们关注更大范围的地块，我们把它叫做最后的原生地（Last Great P1aces）。用这种方法我们能够保证保护地外围的经济活动和生命活动的继续，同时不破坏保护地内部的生态平衡……

在这一组织内的员工全心全意地致力于完成这一使命。他们关心它，在所有的时间里都想着它。基本上，他们就是为这一使命而存在的。对于非营利组织来说，是依靠专业价值和个人价值的紧密相关来激励员工实现它的使命的。也许这对公司来说，也是有意义的。当首先考虑组织的使命时，员工越愿意去变化：他们会愿意接受，如果在他们没有献身于组织的大目标前，可能会引起许多令人担忧的变化。我们投入大量的时间和精力用于认清和发现新的战略，一旦这个新战略已经建立，我们的员工普遍地愿意接受变化。我们让他们确信新战略是实现我们的使命的正确方法。

（得到《哈佛商业评论》的许可摘引。引自《生存下来的成功：和Nature Conservancy的约翰·苏希尔的访谈》，作者：豪华特·埃利恩和马格雷塔·琼恩，1995年9～10月）

维持者的领袖风格

在管理一个成熟的组织，特别是一个大组织时，维持者的风格必须是参与性的，同时要能够分析和变化决策。这时的运行系统大部分都是各在其位的，公司的规模大意味着集中化决策很容易导致组织瘫痪，并不允许维持者保持效益和灵活的平衡。确实，两项都会受到损害。维持者不是去注意做出详尽的决策，而是集中关注于公司前景的大画面，保证组织的目标和战略与公司在市场上的竞争态势相一致，保证组织和它的使命密切相关。就如生产牛仔裤的大公司Levi Strauss& Co.的主席罗伯特·哈兹所说：

如果公司想要对市场的变化做出迅速反应，他们必须把越来越多的责任、权威和信息交到最接近产品和顾客的员工的手中。这需要新的业务战略和不同的组织结构。但是，仅有结构和战略还不够。

更重要的是公司的价值。在一个动荡多变的市场环境中，公司的控制必须是概念性的。它们不能再是集中在某一个人的手中：由鲍勃·哈兹一个人来告诉每个员工做什么。这时的控制是一个管理的概念，而不是某个有权威的经理。公司的价值提供着让公司的领袖和员工自觉协作的共同语言。

为了保证公司的价值在组织的各部门都互相一致，需要维持者花很多时间来和组织交流公司的目标，解释公司的战略，使每个员工都在同一方向上努力。UPS的杰姆·凯利解释了这一需要和在大的组织中实现这一需要时所面临的挑战：

我们有36万名职工在200多个国家和地区进行工作。我们最大的挑战之一，是如何简单地让他们都知道我们的战略。我们有许多的交流过程，有一个一般来说愿意做出反应的组织，但这不能忽略这一个事实，这需要时间。如果要想使全体员工一起往正确的方向上行动，需要让他们非常好地理解公司的战略，而不只是一些表面上的词句。

（得到《哈佛商业评论》的许可摘引。引自《尊重历史的再发现：和UPS的杰姆·凯利访谈》，作者：克比·朱丽亚，2001 年11月）

从成熟向下降阶段的转变

当一个组织长时间地处于成熟阶段，并获得维持的成功，特别是如果它已经取得市场的统治地位，它就很难再保持住，在稳定状态中的效益和适应变化的灵活性之间的平衡。一般来说，维持成功倾向于为了重复成功而保持公司的现行过程。但是，沿着这条路越往下走，科层管理中的繁文缛节日益蔓延，规则和程序都越来越僵化，最后规章本身变成比规则所想要达到的目的更重要。随着这种官僚作风的蔓延，一种骄傲自满的概念在组织中不断滋长，不允许对僵化的规章制度提出任何的疑问。这种骄傲自满是由于过去的成功而在组织中产生的目空一切，认为组织永不出错，坚信组织的程序都是正确的。没有任何一个替代程序或方案，特别是在组织以外开发的，是切实可行的。并且按照其定义，它注定是要比组织现在所使用的低级。这种骄傲自满进一步促进官僚主义的蔓延和组织的程序的僵化，最后，组织失去了它适应和反应变化条件的能力，失去了它以前曾经有的灵活性。结果，当组织面对的环境条件开始变化时，特别是如果这种变化是逐步的，而不是明显的，组织的下降就缓慢发生了。这时，组织就进入了生命周期中的下降阶段。

当组织进入下降阶段时，对一个较小的组织来说，这几乎立即是致命的，但对一个较大的、比较成熟的组织来说，可能往往是“躺在他们的荣誉上”，或漂浮进盲目自大的状态，结果，往往下降相当长一段时间。马歇尔·梅叶和林纳·佐克曾给这种被他们称为“持续下降的组织”下定义说，这些往往是大的、一度曾很成功的组织，“他们的绩效从任何一个标准来说，都要低于他们的所有者、员工和客户的期望，但他们仍然能继续存在，有时遥遥无期。”这些组织由于在成熟阶段的持续成功中，积累了资本，为它的下降形成了长时间的缓冲。因此，尽管绩效下降，还似乎能持续地生存下去。

当公司开始经营得不好时，一个有趣的动态现象会发生，它会导致组织程序的进一步僵化。梅叶和佐克声称，当组织的业绩下降时，组织的所有者、经理、雇员和其他相关组织，如供应商之间的利益差异会导致在维持组织的同时，也维持住较差的业绩。当公司的业绩下降时，所有者的剩余利益也下降，他们的风险偏好会提高，因为如果失败，他们的损失就是留下的剩余利益那部分，但如果盈利，他们的收益会很大。但对那些他们的生计更多地依赖组织的存在的人来说，特别是雇员、供应商等，公司的业绩下降，使他们的风险偏好下降。他们比较不愿意冒风险来改善业绩，因为如果成功，他们的得益只不过是在改善的业绩中所得到的一小部分，但如果失败，他们失去的是他们的整个生计。的确，有些造成组织业绩差的因素，如负担过重的工资或津贴，或没有能成功地保持住行业中的技术领先地位，进一步降低了雇员来改变组织的能力和对改变的激励。这又进一步加强了雇员的规避风险倾向和加强他们保持住组织继续存在的动机。由于这种高度的规避风险倾向，组织变成极不愿意采用新技术和新方法，结果，陷入了业绩下降的恶性循环。

从一些理论角度来看，特别是从生态学来看，下降阶段的革新用经济术语来说是没有效的。因为，在理论上，在一个完美的市场经济中，功能衰退的企业应该立即被更有效的、更有竞争力的组织所替代。但是，过去成功的事实，使这些下降企业能利用已建立的充足资本在相当长的时间内避免财务危机，这使它们可能有机会实现转换，制止业绩的下降，或结束这一组织。这种可能性给转换者一个机会，来改变企业的恶性循环和重新激活组织的生机。

注释

①Interview with author.

②Greising，David. 1998. I’d Like theWorld to Buy a Coke：The Life and Leadership of Roberto Goizueta. New York：John Wi1ey& Sons，p.132.

③Ibid.

④The wor1d’s10 most va1uab1e brands. BusinessWeek/Interbrand Ranking. BusinessWeek，August6，2001.

⑤Interview with author.

⑥Keough，Dona1d R. 1996. The cha11enges of 1eadership in the nextmi1-1ennium：Ten observations on 1eadership. Address given to the Hart Leadership Program Distinguished Lecture Series，Duke University，February 13.

⑦Interview with author.

⑧E1kin，Tobi. 1999.HP unifies branding with$200 mi11ion push. Advertising Age，70（48）：18，November 22.

⑨Kehoe，Louise. 1999. Reinventing company of inventors. Financial Times，November 16. p.35.

⑩Gir1Scout History. www.gir1scouts.org.

Interview with author.

Interview with author.

Interview with author.

Howard，Robert. 1990. Va1uesmake the company：An interview with Robert Haas. Harvard Business Review，September- October，pp.134- 43，pp.135-6.

Meyer，Marsha11W. and Zucker，Lynne G. 1989. Permanently Failing Organizations. Newbury Park，CA：Sage.p.19.