高等职业技术院校经营环境分析

第二节　高等职业技术院校经营环境分析

环境分析是高等职业技术院校经营战略设计的第一个环节，是决定整个战略成败的关键。环境分析是指对高等职业技术院校的内外部环境进行综合的考察分析，包括三个分析纬度：外部环境分析、竞争分析、内部环境分析。每个分析纬度都分别适用不同的分析方法。

一、外部环境分析

外部环境分析是指分析影响学校发展的高层次、间接性的外部因素，是影响学院发展的环境性战略要素。对宏观外部环境因素进行分析，不同院校根据自身的特点和需要，分析的具体内容会有差异，但是可以借鉴企业战略管理中常用的PEST分析方法进行外部环境分析。

图4－1　PEST分析框架

（一）PEST分析方法

PEST分析是指宏观环境的分析。宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治、经济、技术和社会这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。分析框架如图4－1所示。

1.政治法律环境（Political Factors）

政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。

重要的政治法律变量

·执政党性质

·政治体制

·经济体制

·政府的管制

·税法的改变

·各种政治行动委员会

·专利数量

·专程法的修改

·环境保护法

·产业政策

·投资政策

·国防开支水平

·政府补贴水平

·反垄断法规

·与重要大国关系

·地区关系

·对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点

·民众参与政治行为

2.经济环境（Economic Factors）

经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。

重要监视的关键经济变量

·GDP及其增长率

·中国向工业经济转变

·贷款的可得性

·可支配收入水平

·居民消费（储蓄）倾向

·利率

·通货膨胀率

·规模经济

·政府预算赤字

·消费模式

·失业趋势

·劳动生产率水平

·汇率

·证券市场状况

·外国经济状况

·进出口因素

·不同地区和消费群体间的收入差别

·价格波动

·货币与财政政策

3.社会文化环境（Sociocultural Fators）

社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。

关键的社会文化因素

·妇女生育率

·特殊利益集团数量

·结婚数、离婚数

·人口出生、死亡率

·人口移进移出率

·社会保障计划

·人口预期寿命

·人均收入

·生活方式

·平均可支配收入

·对政府的信任度

·对政府的态度

·对工作的态度

·购买习惯

·对道德的关切

·储蓄倾向(https://www.xing528.com)

·性别角色

·投资倾向

·种族平等状况

·节育措施状况

·平均教育状况

·对退休的态度

·对质量的态度

·对闲暇的态度

·对服务的态度

·对外国人的态度

·污染控制

·能源节约

·社会活动项目

·社会责任

·对职业的态度

·对权威的态度

·城市、城镇和农村的人口变化

·宗教信仰状况

4.技术环境（Technological Factors）

技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。

（二）基于PEST分析法的高等职业技术院校经营外部环境分析

高等职业技术院校经营战略的外部环境分析可以考虑以下子项。

政治因素：主要是指国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。对于高等职业技术院校经营而言，主要把握国家各级政府在高等职业教育方面的方针政策及相关法令，由于大部分高职院校的管理权在省一级教育行政部门，尤其应该关注所在区域的高等职业教育政策，以及其他相关政策法规，如劳动法规等。

经济因素：经济因素可以从宏观经济学和微观经济两个角度进行分析。影响高等职业技术院校经营的宏观经济因素可以包括国民经济发展水平、产业发展水平和结构调整、人口数量及其增长趋势；微观经济因素可以包括院校所在地区的消费者的收入水平、人均收入及平均可支配收入、教育消费偏好、就业趋势等。

社会文化因素：对高等职业技术院校经营战略制定影响较大的社会文化因素包括居民教育程度和文化水平、价值观念、社会保障计划、城镇化水平、对道德和社会责任的态度等。

技术因素：技术因素的分析对于高等职业技术院校经营战略的确立尤其重要，因为这是高等职业技术院校与产业发展的联系纽带之一。技术因素的分析主要涵盖服务产业的技术发展水平、技术更新速度、现代教育技术的发展水平等。

二、竞争分析

外部环境的分析不仅包含对宏观环境的分析，还应该包含对高等职业技术教育市场自身的竞争状况进行分析，明确自己在竞争中所处的地位。借鉴企业战略管理中的竞争分析有助于更清晰地分析高等职业技术院校市场竞争态势。

（一）波特五力模型

波特五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，被认为是用来分析组织所在行业竞争特征的一种有效的工具。该模型涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵，替代品的威胁，买方议价能力，卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图4－2所示。

图4－2　波特五力分析模型

1.供应商的讨价还价能力

供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格（以此榨取买方的盈利），降低所提供产品或服务的质量。

下面一些因素决定它的影响力：①供应商所在行业的集中化程度；②供应商产品的标准化程度；③供应商所提供的产品成本在企业整体产品成本中的比例；④供应商提供的产品对企业生产流程的重要性；⑤供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较；⑥供应商提供的产品对企业产品质量的影响；⑦企业原材料采购的转换成本；⑧“供应商前向一体化”的战略意图。

2.购买者的讨价还价能力

与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显著增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：①集体购买；②产品的标准化程度；③购买者对产品质量的敏感性；④替代品的替代程度；⑤大批量购买的普遍性；⑥产品在购买者成本中占的比例；⑦“购买者后向一体化”的战略意图。

3.新进入者的威胁

一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。

新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒，以及预期的打击。其中第一点主要取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明未来的盈利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。对于第二点和第三点的威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业，规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一。

4.替代品的威胁

替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上可以替代糖、飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大。

决定替代品压力大小的因素主要有以下几点：①替代品的盈利能力；②替代品生产企业的经营策略；③购买者的转换成本。

行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。

（二）基于波特五力模型的高职院校经营竞争分析

竞争对于高等职业技术院校的经营而言是随处可见的，直面竞争并且制定相应的竞争战略是高职院校应对竞争威胁的重要措施。五力模型为我们提供了分析高职院校竞争态势的框架。

（1）现存竞争者之间的竞争分析主要涵盖：竞争院校的业务领域和规模、在行业中的地位和影响、竞争对手的竞争优势和策略。

（2）新的竞争对手分析：新建立院校通常会带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额，产生竞争压力。需要分析新进入竞争对手的优劣势、进入策略、对市场份额产生的影响。

（3）替代品的分析：高等职业技术院校在分析市场时通常只会局限于高职院校之间的竞争分析，其实竞争还来自于高等职业技术教育替代品的竞争，如社会培训机构、出国留学等，需要对这些替代品的优劣势及竞争策略进行分析。

（4）购买者的议价能力分析：高等职业技术院校经营的购买者主要包括学生和用人单位两个方面。这里的分析是指从学生和用人单位的角度分析他们可选择的产品的竞争力。

（5）供应商的议价能力分析：对于高等职业技术院校经营而言，“供应商”包括政府和教师。政府对高职院校供应的是经费，需要分析在争取政府经费与政策支持方面的竞争情况；教师是高职院校的重要人力资源来源，需要分析在争取优秀教师方面的竞争情况。

三、内部环境分析

内部环境分析是对高等职业技术院校组织内部基本条件进行分析，知己知彼方能百战不殆。结合7S分析模型，可以为分析高职院校内部组织环境提供分析框架。

（一）7S模型

20世纪70、80年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。有两位斯坦福大学的管理硕士，长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中IBM、德国仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等为各行业中的翘楚，他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织7要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点。

麦肯锡在对杰出组织进行分析的基础上，提出组织7要素的组织分析框架，对于分析组织内部环境有非常重要的借鉴意义。7S模型中的组织7要素包括：组织结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。在模型中，战略、结构和制度被认为是组织成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是组织成功的“软件”^[1]。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关的，绝不能忽略。

（1）战略。战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存并长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础，企业战略这一管理理论是20世纪50年代至60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。1947年美国企业制定发展战略的只有20%，而1970年已经达到了100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99%有战略规划。在美国进行的一项调查，有90%以上的企业家认为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。

（2）结构。战略需要健全的组织结构来保证实施，组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式。即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统的一个有机的整体，组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。如通用电气公司，在20世纪50年代末期，执行的是简单的事业部制，但那时企业已经开始从事大规模经营的战略，到了60年代，该公司的销售额大幅度提高，而行政管理却跟不上，造成多种经营失控、影响了利润的增长，在70年代初，企业重新设计了组织机构，采用战略经营单位结构，使行政管理滞后的问题得到了解决，妥善地控制了多种经营，利润也相应的得到了提高。由此看出，企业组织结构一定要适应实施企业战略的需要，它是企业战略贯彻实施的组织保证。另外，两位学者在研究中发现简单是美国成功企业的组织特点，这些企业中上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营着上百亿美元的事业。

（3）制度。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现，如具有创新精神的3M公司的创新制度，在3M，一个人只要参加新产品创新事业的开发工作，他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产线的工程师，如果产品打入市场，就可以提升为产品工程师，如果产品的年销售额达到500万美元时，他就可以成为产品线经理，这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业发展。

（4）共同的价值观。由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业的战略目标而努力，这就需要企业在准备的战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行总的思想，使得领导层制定的战略能够顺利地、迅速付诸实施。

（5）员工。战略实施还需用充分的人力准备，有时战略实施的成败系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不管职位高低，都是产生效益的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想的需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务；IBM的销售工程师技术水平都很高，可以帮助顾客解决技术上的难题；迪斯尼员工的生活态度都十分乐观，他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

（6）技能。在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

（二）基于7S模型的高等职业技术院校经营内部环境分析

结合7S分析模型，可以为分析高职院校内部组织环境提供分析框架。高等职业技术院校内部环境的7S分析模型包括以下内容：学院的发展战略、组织架构、内部管理制度、领导人及其管理风格、学院的人力资源构成和水平、学院的人才培养水平、学校的校园文化。