以分权为特点，以学校为基础，多方发起的机制

与我国不同的是，美国没有全国性的高校教师发展法规制度，学校通过建立相关组织机构管理和实施教师发展项目。尽管美国联邦教育部设立的中学后教育改善基金也为全国的高校教师发展活动提供资助，但没有对申请资助院校的项目做出严格、统一的规定。高校根据自身文化传统、学校使命、师生规模等条件，因地制宜地开展教师发展活动和项目。学校在实施项目时，力图将教师发展需要与院校工作重点相结合，实现组织发展与个人发展的有机结合。

美国没有地区和全国性的高校教师发展行政管理机构。全美各高校都可以申请联邦教育部的教师发展基金资助，获取高校教师发展等各方面的信息，并独立开展教师发展活动，联邦教育部对教师发展项目并不统一管理。虽然美国建立了一些地区性的高校教师发展联合组织，但他们也仅仅为参加联合组织的院校开展教师发展项目提供经验交流的平台，并非行使行政管理职责。如1974年建立的堪萨斯城市地区教育联盟专业发展中心，主要是协调凯洛格基金会（W.K. Kellogg Foundation）对高校教师发展资助的分配以及经验交流。(www.xing528.com)

美国参与实施高校教师发展活动的组织包括高校、基金会和服务公司。高校通过校内责任部门，如教师发展中心、教学中心或教师发展委员会、信息交换所等机构管理实施教师发展项目。而一些院校由于规模较小，难以为单独成立校内教师发展机构、提供常年的经费预算和专职人员，同时又需要教师发展服务。因而，像太平洋之冠、教育评价与发展中心等高校教师发展服务公司应运而生，开展高校教师发展服务业务。而基金会不仅为教师发展项目提供资助，同时也参与教师发展项目的评价，影响着高校教师发展活动的内容和方向。此外，美国高校依据学校的实际，因地制宜地开展活动，形成了多样化的教师发展项目模式，主要有校园中心、多校区合作、特殊目的中心、院系模式四种模式。这四种模式体现了高校教师发展项目的三种基本的发起方式，即大学的院系发起、大学发起和多所院校联合发起。多数高校教师发展项目都是在系、院、校层面上开展。通过州一级的高等教育行政管理机构来统一组织各校教师发展项目的情况很少。如新泽西州高等教育委员会建立了新泽西学院教学研究所这样的组织机构，协调州范围内各高校的教师发展组织，随着新泽西州高等教育委员会1994年解散，新泽西学院教学研究所开展的活动更多的是协调各校教师发展项目，没有统一管理的职能。而在多校区合作的教师发展项目模式中，多校区的教师发展中心尽管配备一定的人员和经费，但也不对各校区（分校）实施统一的组织管理，其发起组织的教师发展项目分校教师可以自愿参加，主要是发挥示范和交流各分校教师发展经验的作用，分校的教师发展机构独立开展活动。学校一级的教师发展组织机构负责全校性的教师发展项目和活动，院系在教师发展活动中也发挥着重要作用，很多教师发展活动是由院系组织或协助完成的，如很多由学校教师发展中心设立资助项目都需要院系的推荐和评审，对新教师减轻教学工作量、教师参加学术会议等都需要院系的协调。可以说，美国的高校教师发展推动力更多来自高等院校和教师自身的需要。