管理者的多重角色扮演：挂名首脑和潜在影响者

为了有效地履行管理职能，顺利开展管理活动，管理者必须明确自己要扮演什么角色，以及要站在一个什么样的立场上来行使管理职权。

1.德鲁克的管理者角色理论

“管理者的角色”（The role of the manager）这一概念，最早是由美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F Drucker）在1955年提出来的。德鲁克认为，管理者所扮演的角色，大体上可分成以下三类：

（1）从管理研究对象的角度来看，其角色是管理一个组织，即明确组织目标——确定该组织是干什么的；应该有什么样的目标；如何采取积极措施实现目标；如何获得组织的最大效益；如何“为社会服务”和“创造顾客”。

（2）从管理者的角度来看，其角色是管理管理者，即确保下级的设想、意愿、努力等能朝着共同的目标前进；培养集体合作精神；培训下级；建立健全组织机构；进行自我管理。

（3）从被管理者的角度来看，其角色是管理工人和工作，即激励、约束、控制组织成员的行为，充分发挥他们的能动性，使其与组织目标相一致。

2.明茨伯格的管理者角色理论

20世纪60年代末，加拿大管理学家亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）通过仔细观察研究了多位总经理的工作内容，发现管理者在组织中扮演着十个角色，提出了被广泛认可的管理者角色理论。如表1.1所示。

表1.1 明茨伯格“管理者角色”理论

（资料来源：亨利·明茨伯格．经理工作的性质．北京：中国社会科学出版社，1986）

（1）人际关系方面的角色

人际关系方面的角色产生于管理者在组织中的正式权威和地位。管理者所扮演的三种人际角色分别是：

挂名首脑：管理者代表组织正式的权威，作为组织的首脑，要履行一些社会性、法律性的例行义务，如接待来访者，签署文件等。这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位和外界影响等。

领导者：作为一个组织或部门的领导者，要负责激励和动员下属、人员调配、培训，以确保组织目标的实现。正式的权力赋予了管理者一定程度的潜在影响力。

联络员：管理者是主动维护其所领导的组织内外的个人或团体关系的重要网络。

（2）信息传递方面的角色

信息传递角色是指管理者要负责确保和其一起工作的人能及时获得必要的、足够的信息，同时传递一些必要的信息，从而确保各项工作顺利完成。其角色包括：

监听者：管理者作为组织内外部的信息中心，要不断关注组织内外环境的变化，通过各种渠道获取对组织有用的各种信息，同时对所获取的信息进行一些必要的处理，充分发挥信息的作用。

传播者：管理者将获取的各种有用信息及时传递给组织的其他成员，便于信息共享和开展工作。主要是面向组织内部传递信息。

发言人：主要是面向组织外部发布信息，如发布组织的计划、政策、决定、报告等，使那些对本组织有重要影响的组织或公众了解组织的运营状况。

（3）决策制定方面的角色

管理者要通过决策来确定具体的工作任务、方针和政策，并分配资源以保证计划的实施。明茨伯格把决策制定分解为四个方面的工作，形成了决策方面的四种角色：

企业家：管理者在其职权范围内充当本组织变革的发起者和设计者，寻求组织内外环境的发展机会，制定技术和管理创新的方案，以适应环境的变化。

混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的冲突或问题时，负责采取补救措施，处理危机。(www.xing528.com)

资源调配者：负责调配组织各种资源（人、财、物、信息、技术、时间等），以充分利用这些资源。

谈判者：作为组织的代表，与员工、供应商、客户和其他团体组织，进行必要的谈判，以确保组织朝着预定的目标迈进。

这十个角色是一个相互联系、密不可分的整体。在现实中，由于组织类型不同，管理者在组织内所处的层次不同，所扮演的角色的侧重点或重要程度也会有所不同。

扩展阅读

亨利·明茨伯格小传

亨利·明茨伯格（1939—），是全球管理界享有盛誉的管理学大师，经理角色学派的主要代表人物。

1939年9月2日，明茨伯格出生于加拿大的一个普通家庭，父亲是一家生产女装的小公司的管理者。当明茨伯格还是个孩子时，他就想知道父亲在办公室里做些什么。他在1993年所写的自传中表明，那只是一时的好奇而已，和后来走上管理学的道路并无必然关系。

明茨伯格高中毕业以后，因为喜欢拆开东西（他坦承很少能把它们恢复原样），所以进入位于蒙特利尔的麦吉尔大学攻读机械工程学，毕业后在加拿大国家铁路公司（Canadian National Railways）从事操作研究工作。其间，他的兴趣逐渐转向人们如何工作上。后来，在叔叔杰克的鼓励下，明茨伯格到MIT（麻省理工大学）攻读管理学，他的人生轨道也由此改变。拿到博士学位后，明茨伯格回到了麦吉尔大学任教，成为管理学教授。

他的整个职业生涯都专注于探索和理解管理者如何做决策以及如何制定战略。明兹伯格始终是一个非常引人注目的人物。他的第一本著作《管理工作的性质》曾经遭到15家出版社的拒绝，但是，如今这本书已是管理领域的经典。

明茨伯格是最具原创性的管理大师，迄今已发表文章140多篇，出版著作10余本。明茨伯格一直以他在管理领域所提出的大胆、创新和颇具开拓精神的观点而为人所瞩目，他的思想非常独特，他被很多正统学者认为是离经叛道的代表人物。

明茨伯格曾多次在《哈佛商业评论》上发表文章，其中两次获得“麦肯锡奖”。1980年，明茨伯格成为加拿大皇家协会的会员，是该协会第一位管理学教授出身的会员。2000年，他因对管理学所做出的贡献获得管理学会颁发的“杰出学者奖”。

（资料来源：百度百科．http://baike.baidu.com/item/亨利·明茨伯格，2016）

3.罗伯特·奎恩等人的管理者角色理论

在20世纪80年代至90年代，以罗伯特·奎恩（Robert Quinn）为代表的一些学者，对管理行为进行了广泛的实证研究，出版了一部巨著《成为一位卓越的管理者》。在这本书中，他们提出了一种新的管理者角色理论。他们认为，管理者实际上是在扮演着8种看似相互矛盾又必须兼顾的角色。

（1）导师。管理者要体恤与关怀下属，并能设身处地地为下属着想。

（2）促进者。管理者要做一个重视过程、促进互动的管理者，提高管理生产力。

（3）监督者。管理者要成为一个对业务十分娴熟的技术专家，主要从事相关信息的收集活动，能使下属按部就班、有条不紊地完成组织的目标。

（4）协调者。管理者要做一个可靠的、可信任的管理者，能有效地维系组织内部的团结。

（5）指导者。管理者要果断、英明，能为下属提供工作的框架、原则和方向。

（6）生产者。作为一个生产者，管理者是一位工作取向、发起行动的管理者。

（7）掮客（Broker）：懂得扮演掮客角色的管理者，是一位资源取向的、政治上十分机敏的管理者，能为组织争取和获取资源。

（8）革新者。管理者要做一个有创造力、聪明的、能预见变革的、带领改革的管理者。

奎恩等人除了提出管理者要扮演的8个角色，还强调了管理者在工作中一定要把握好每一个角色的度，否则就会产生负面的影响。例如，管理者若太过分强调导师的角色，则会成为心软的、放纵的管理者；过度热衷于争取资源的管理者则可能变成狂热的机会主义者等。