我曾经和我的一位下属表达过一些批评意见，这位下属也是一名经理。尽管他很有才华，但我从他的团队中了解到，他倾向于事无巨细，什么都要管。他的下属希望他能够放手让他们做事，而不是每天都盯着细节，恨不得口传身授。
当我转述这一点时，我看到他有点泄气。我想，他一定在脑子里飞快地回想着过去几周的所有互动中，他都做了些什么，才导致别人这么想他。
我能理解他的感受，因为我以前也得到过同样的反馈。他告诉了我他认为发生了什么，以及他可能忽略了什么。“我能理解你。”我回答。他停顿了一下，好像我说了什么深奥的话似的。“你真的理解吗？”他问道。“是的。我也遇到过这种问题。”我说。
然后，我给他举了个例子，就在昨天，我在给出可操作的反馈和细节管理之间没有很好地把握分寸。我讲完以后，我的下属看起来相信我了。“谢谢你，”他说，“这个例子非常有用。”
他的反应令我吃惊，因为就我所知，我没有说任何有用的话。我们还没有讨论解决这个问题的具体策略，我所做的就是承认我基本上有同样的问题。
但这个结果让我印象深刻，因为我对他说的话并不是什么有用的建议。而就在那一刻，我们产生了共鸣。我并不是什么权威人士，而是一个在艰难的管理工作中苦苦摸索的人。这使得我们以个体的身份联系在一起，那么，在将来，我们更容易变得无话不谈。
赢得下属信任的方法和赢得其他人信任的方法没有什么不同，这需要以下几点行动。
尊重和关心你的下属
几年前，我参加了一个由一位高管主持的管理研讨会，这位高管在做经理时有着出色的业绩：在他漫长的任期内，没有一个下属提出过辞职要去给别人效力。他的秘诀是什么？他对我们说：“如果你今天什么也没学到，那就记住这一点：管理就是关心。”
如果你不是真正尊重或关心你的下属，你假装也没用。相信我，他们看得出来。我们都没有高超的演技，我们无法控制身体语言下意识泄露的无数微小信号。如果你心里不相信别人能成功，你就不可能表达你对他们的坚定信念。
这里有一些细微差别。当我还是一个新经理的时候，我认为关心我的下属就是在出现分歧时支持他的观点。当别人给他批评的反馈时，我认为我的工作就是站在他那边，向他表明我支持他。
事实证明，支持和关心某人并不意味着总是赞同他们，或为他们的错误找借口。在我的生活中，那些对我帮助最多的人——比如我的父母、最好的朋友和管理者——往往也最愿意告诉我为什么他们认为我错了。（我妈妈总是提醒我，尽管小时候我每天早饭都吵着要吃冰激凌，但她都坚决拒绝了我，这才养成了我如今健康的饮食习惯。）
然而，关心的真正含义是尽你所能帮助你的下属，使他在工作中获得成功和成就感。这意味着你要花时间去了解他在乎什么。这意味着我们要明白，在工作和家庭中，我们并不是分开的两个人——有时私人与工作会混在一起，这没有关系。
尊重的另一个细微之处在于，它必须是无条件的，因为它关乎的是一个人的全部，而不是他为你做了什么。我从来没有遇到过一个经理不支持他们认为表现得最好的人。喜欢并且和一个很厉害的人建立良好的关系很容易。但更难的是，当他遇到困难的时候你会怎么做？
如果你的下属认为，你是根据他的表现来决定是否支持和尊重他，那么在事情很棘手时，他很难对你坦诚。另外，如果他觉得你无论如何都会在乎他，没有什么能改变这一点，那么即使他失败了，他也会诚实地告诉你。
我认识一些人，他们已经有了别的工作，但仍然会抽出时间和他们以前的经理一起吃午饭，聊聊他们的生活。我们不仅仅是在特定时刻为特定团队工作的人，真正的尊重反映了这一点。
花时间来帮助你的下属
你拥有的最宝贵的资源是你自己的时间和精力，当你把它花在你的团队上时，它会对建立健康的人际关系大有助益。这就是为什么“一对一”在管理中如此重要。我建议每个下属每周的“一对一”不少于30分钟，如果需要的话，可以多花些时间。
即使你每天都坐在某人的旁边看着他，“一对一”也可以帮你讨论一些在其他场合可能永远都不会出现的话题——比如，他的动力是什么，他的长期职业抱负是什么，他对工作的总体感觉如何，等等。“一对一”应该集中在你的下属身上，关注什么能帮助他更成功，重点不是你自己及你需要什么。如果你想要工作进度汇报，请换一种方式。难得的“一对一”时间，最好花在小组讨论或邮件讨论中无法讨论的话题上。
理想的“一对一”会让你的下属感觉对他有用。如果他认为谈话很愉快，但基本上没有什么值得记住的，那么你可以再改进一下。记住，你的工作是为你的员工做乘法。如果你能消除障碍，提供一个有价值的新视角，或者增加他们的信心，那么你就能让他们更成功。
怎样才能做到成功的“一对一”呢？答案是做好准备。如果大家对讨论的话题都没有计划的话，那么很难产生有用的对话。我告诉我的下属，我希望我们在一起的时间是有价值的，所以我们应该把重点放在对他们来说最重要的事情上。以下是开始谈话的一些建议。
●讨论最优先事项：对你的下属来说，最重要的3个结果是什么？你该如何帮助他解决这些挑战？
●对“杰出的工作”达成一致：你们对自己的目标有共同的愿景吗？你们的目标和期望是否一致？
●提供反馈：你能给出什么反馈来帮助你的下属？你的下属能告诉你什么，以求让你成为一名更高效的管理者？
●反思工作进展：你们偶尔可以缩小范围，谈谈你下属的总体心态——他总体感觉如何？有什么让他满意或不满意的？他的目标有什么改变吗？他最近学到了什么？将来想学什么？
经理和下属可以仔细考虑他们想要在“一对一”中讨论的话题，这是很有用的。每天早上，我都有一个习惯，那就是浏览我的日程表，为我要见的每一个人编一个问题清单。
为什么要想这些问题？因为一个教练了解情况的最好方法就是提问。不要以为你知道这些问题或解决办法是什么。很多时候，试图“帮助”实际上是没有用的，即使你出于好意。我们都知道那些左耳进右耳出的教训，因为很明显，对方不理解我们真正的问题所在；或者当没有得到要求的“帮助”时，管得太细或瞎管闲事没有什么区别。
作为一名经理，你的工作不是给出建议或“挽救局面”——而是让你的下属自己找到答案。对于他正在处理的问题，他比你了解得更多，所以他是发现解决方案的最佳人选。让他来主导“一对一”，你只需要倾听和探索。
下面是我最喜欢问的一些问题，它们可以让对话继续下去。
●识别：这些问题的重点是，什么是你的下属真正重要的事情，什么话题值得花更多的时间。(www.xing528.com)
你现在最关心的是什么？
你这周最重要的事情是什么？
我们今天该如何最好地利用时间？
●理解：一旦确定了要讨论的主题，下面的问题就会触及问题的根源，以及可以对此做些什么。
你理想的结果是什么？
要达到这样的结果有什么困难？
你真正关心的是什么？
你认为最好的做法是什么？
你担心的最坏的情况是什么？
●支持：这些问题的重点是，你怎样才能最大限度地帮助你的下属。
我能帮你做什么吗？
我能做些什么来让你更成功吗？
我们今天的谈话中最有用的内容是什么？
反馈要开诚布公
作为一名经理，你对你下属的工作评价比他对你的工作评价重要得多。毕竟，是你决定了他的工作内容，决定了他应该升职还是被解雇。
这种权力的不平衡意味着，在评估绩效时，你有责任做到开诚布公。
你的下属应该在任何时候都清楚地知道你的期望值及他的立场。如果他总是在想：“我的经理会怎么看我？”那么你需要多向他反馈你的看法。不要以为他能从字里行间看出什么，也不要认为没有消息就是好消息。如果你认为他做得很好，你就该直接告诉他。如果你认为他没有达到你期望的水平，你也应该直接告诉他，并告诉他你这样认为的原因。关于如何有效地给出反馈，请参阅下一章。
承认自己的错误和需要改进的地方
人无完人，经理也不例外。你肯定会犯错，你肯定会让人失望。有时你会说错话，让情况变得更糟而不是更好。当这种情况发生时，不要因为你是领导就认为你不能承认自己的缺点或弱点。相反，你应该道歉。你应该承认自己搞砸了，并采取有意义的行动，在未来做得更好。
不久前，与我共事的一位颇受人尊敬的经理同时给很多人发了一条消息，暗示某个团队的工作速度不够快。他语气中的沮丧是显而易见的，而且由于他的级别高，这封信有一种打击团队士气的效果。有些人私下告诉他，他漏掉了有关团队工作的重要背景信息，而且他的语气也没有起到任何帮助。他随即诚恳地道歉。
有句俗话说：“人们会忘记你说过什么，做过什么，但是，人们永远不会忘记你给他们的感觉。”我已经忘记了那封邮件的具体内容，但我仍然记得那次道歉所带来的不同效果。
当我们遇到困难时，最有帮助的往往不是建议或答案，而是同理心。起初，这对我来说并不直观，因为我认为领导者总是带着自信和专业知识出现。我觉得我应该在下属面前表现得好像什么都明白，即使我并不是真的明白。
布琳·布朗（Brené Brown）是研究勇气、羞耻和同理心方面的专家，她就不同意这种做法。她认为，表达脆弱有着巨大的力量：“脆弱听起来像真理，感觉起来像勇气。真理和勇气并不总是让人感到舒适，但它们绝不是软弱。”4
现在，当我不知道答案，或者当我在解决自己个人的挑战时，我会试着承认自己不足的一面。我会这样说。
●我不知道答案。你怎么看？
●我想坦白交代，为前几天的所作所为道歉……
●我在这里需要改进的是……
●恐怕我所知道的还不足以帮助你解决那个问题。你应该去找……
我发现，通过真实地展现我的恐惧、误解和不确定，而不是去掩盖它们，我便能够与我的下属建立更好的关系。
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