※ 怎样才能近似地实现无为而治？
※ 企业搞自组织的前提条件是什么？
※ 为什么人们成了“知道主义者”，但不去连贯地行动呢？
大约4000年前，神州大地经常洪水泛滥，广大百姓时常流离失所。通过各部落首领的举荐，当时的部落联盟首领尧将治水的任务委任给了鲧。鲧这个人有知识、懂得多，备受尊敬，但是经常消极怠工，不肯到一线实地调研，而是根据“兵来将挡，水来土掩”这些流传下来的碎片化知识指导治水。有洪水的地方，鲧就命令当地百姓取来土石、木块等材料去堵水。鲧负责治水九年，洪水不仅没有消退，而且每次堵水过程中，都会死伤很多人。后来，舜接替尧，成了新的帝王。鲧治水无功且有过，被舜革职流放了。
舜将治水的任务重新委托给了大禹。虽然大禹是鲧的儿子，但是他并不教条地接受父亲所传授的知识，而是带领几位助手，跋山涉水，风餐露宿，走遍了各地。大禹经常左手拿着准绳，右手拿着规尺，走到哪里就测量到哪里。在实践中，大禹发明了一种“涝季观测、旱季施工”疏导治水的新方法。他将中国先分成九个州，看成一个整体进行治水，通过疏通水道的方法，使得各江河水系都能够顺利地东流入海。大禹治水13年，三过家门而不入。咆哮的大水被驯服，昔日被淹没的农田变成了米粮仓。那些流离失所的百姓又能筑室而居，终于过上了幸福富足的生活。
老子的《道德经》有讲“无为而治”。如果曲解了它，就会像大禹的父亲鲧那样，抱住一些历史积累的碎片化知识，便认为自己什么都懂，以纸上谈兵代替现场的调查测量，把消极怠工看成“无为而治”。现在，一些专家对“无为而治”有不同的解释：第一，管理企业不可强为，要顺其自然；第二，企业制度就是“道”，领导不要乱加干涉，应该以制度约束员工的行为；第三，领导要充分发挥员工的创造力，做到自我实现，走向崇高与辉煌；第四，只要不违背客观规律，遵循规律顺势而为，企业就能所向披靡。
这样的解释，有点像“兵来将挡，水来土掩”“管理就是管好人心”“管理就是管得在理”“管理就是劳累别人”等，听起来有些道理。鲧就是拿着这类碎片化知识去治水的，结果是一败涂地。笔者认为，如果真能实现“无为而治”的话，应该像大禹治水那样，之前必定要付出艰苦卓绝、披荆斩棘的“笨功夫”。况且，我们现在处于“VUCA”时代环境，与老子那时“数千年如一日”的稳定环境已经大有不同，所以“无为而治”越来越难实现。
我们不追求“无为而治”，但是通过建立管理体系，可以一定程度地实现管理“自动化”。
大约2013年，笔者曾去霍尼韦尔上海工厂考察霍尼韦尔运营系统（HOS）。回忆当时，上午9点开始上班，首先是15分钟班组层会（内部简称“T1”层会）。霍尼韦尔的班组层会，并不是组长训话，而是全体班组成员每人拿一个文件夹，站在一个2米×1.5米大小布满图表挂板的看板前讨论问题。组长更多是倾听记录，而员工轮番积极发言，讨论的问题包括：昨天A产品出了质量问题，主要原因是什么；B-2物料没有及时送到，应该让采购部督促一下；今天C产品额外增加了6个制造任务，需要从其他班组借调2名员工等。霍尼韦尔的运营层会共有公司、部门、班组三个层次，分别简称为T3、T2、T1。T3、T2层会与班组的T1层会形式上差不多，只是时间顺延半小时。这样T1（班组）层会的问题就会在T2（部门）层会及时得到关注，T2层会累积的问题就会在T3（公司）层会及时得到讨论。
当时我就在想，这有点像传说中的“自组织”或自动化管理，中小企业也可以这样搞。次年，传说很快变成了现实，启盈运营系统（EOS）出现了。EOS脱胎于HOS，是由康永生先生创立并逐步完善的。康永生从霍尼韦尔离职后，致力于协助离散制造类中小企业建立EOS，经过5年的创业拼搏，先后服务了10多家中国中小企业。尽管初步取得了一些成绩，但是也有一些问题困扰着康永生。其中最主要的问题是，通过6个月努力，这些民营企业都能初步建立起EOS。但是，康永生的服务团队离开几个月后，有几家企业的EOS就不能正常运转了，甚至再过1～2年，个别企业又退回到原来的运营状态，那些看板、层会、图表挂板等几乎形同虚设。
究其原因，是中小企业基础管理薄弱。根据OPO管理体系模型，管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理。而EOS或HOS更多聚焦在运营管理六大作业的第三步骤——精益执行，通过突破长期困扰企业的现场管理瓶颈，带动企业整体运营水平的提高。这也不能说成是“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”。事实上，HOS是建立在其优秀的管理体系基础之上。霍尼韦尔创立于1885年，起家产品是发电机及自动控制产品，已经有近百年管理体系的建立、优化与完善历史。而我们的中小企业，平均寿命3～5年，像组织成长、业务流程、运营管理这三个管理体系的构成部分，都是比较初级或仍然处在从零开始阶段。
现在，也有专家在倡导自组织，常常引用的例子有：一群南飞的大雁，自发地排列成整齐的“人”字形；上百万只蚂蚁可以非常有秩序地组织起来，搜索与传送食物……但是，人是高等级动物，受教育水平越来越高，精致的利己性普遍存在，已经不太可能激发出本能反应式超级简单的自组织行为。
德国学者赫尔曼·哈肯（H. Haken）认为：如果一个系统靠外部指令而形成组织，就是他组织；如果不存在外部指令，系统按照相互默契的某种规则，各尽其责而又协调地自动形成有序结构，就是自组织。依据他组织与自组织的区分，换一个角度看，市场是一只看不见的手，市场经济下的企业就近似一个自组织。
每个企业像生物体一样都有生命，都是一个相对独立的系统。企业从零开始逐渐成长，并不是依靠外部指令，而是依据经营管理的一些原理及规律。笔者提出的企业赢利系统，就是对这些经营管理原理和规律的一个系统化归纳。依据企业赢利系统的相关原理，转化为企业全员各尽其责而又协调自动的经营管理行动，就是在接近自组织地促进企业进化与发展。(www.xing528.com)
我们把企业赢利系统的构成图做一个变形，更方便讨论经营体系与管理体系及它们的构成要素之间的关系：经营体系三要素包括经管团队、商业模式、企业战略，管理体系三个构成部分包括组织能力、业务流程、运营管理，如图5-5-1所示。
图5-5-1 管理体系与经营体系相互促进及组成要素相互对应示意图
图表来源：李庆丰，“企业赢利系统”理论
本章第1节已有阐述，经营体系决定了管理体系，管理体系为经营体系服务，并且讨论了经营体系三要素与管理体系三个构成方面之间的相互对应关系。企业的进化首先是经营体系的进化，然后管理体系跟随这个进化。企业是商业模式中心型组织，商业模式是整个企业赢利系统的中心，也是经营体系的中心。当一个企业的商业模式变了，不仅经管团队要相应改变，一定时间段内的企业战略要有改变，并且管理体系的组织能力、业务流程、运营管理都要随之做出相应改变。例如：2019年，阿里巴巴公司发布了新商业模式——阿里巴巴商业操作系统，显然与20年前“阿里铁军”时代的商业模式已经有很大不同。商业模式变了，企业赢利系统的其他方面必然要随之调整与变革。阿里巴巴的CEO张勇曾说：“每年一次调整，商业设计与组织设计是企业一号位（‘一把手’）不可推卸的责任。”其中商业设计主要是指商业模式设计，而组织设计可以理解为整个管理体系的设计。
经营体系为管理体系指明改进方向，管理体系也反作用于经营体系。乘用车行业有100多年历史，已经是非常成熟的行业。由于全球范围内经营要素的自由流动及霍特林法则导致的模仿博弈，各厂商的经营体系（经管团队、商业模式、企业战略）逐渐趋同。在乘用车行业，经营体系为管理体系指明的主流改进方向是持续提升功能与质量、管控成本。在此方针指导下，日本丰田汽车用近70年时间建设而成的以精益生产为特色的管理体系日臻完善，反作用于经营体系后，让企业涌现出了强大的竞争力和赢利能力。相比于美国、欧洲国家的老牌汽车厂商，丰田汽车能够后来居上，产销量全球范围数一数二，赢利能力更胜一筹。
如何建设企业的管理体系并让它日趋完善与强大？下面给出六个概要性建议。
（1）构建优秀的经营体系是建设好管理体系的重要前提。经营体系的三要素：经管团队、商业模式、企业战略（新竞争战略），分别在本书第2、3、4章进行了具体讨论。
（2）根据本章重点讨论的OPO管理体系模型公式：管理体系＝组织能力×业务流程×运营管理，企业应当持续提升这三个构成部分的建设水平，加强它们之间的协作关系。
（3）将传统管理体系向数字化管理体系转型。
（4）为管理体系引进自组织理念，开展自组织管理活动。像HOS的层级会议那样，通过运营系统的特定设计，让各级员工主动参与到企业管理活动中来。
（5）借鉴与学习知名企业的管理体系或相关模块内容，例如：丰田生产方式（TPS）、西门子的工业4.0、通用电气的六西格玛管理、华为集成产品开发（IPD）体系、法士特的KTJ、霍尼韦尔运营系统、启盈运营系统、海尔全方位优化管理法（OEC）、IBM流程管理体系、江森商业运营体系（BOS）等。
（6）建设管理体系需要连贯性持续行动。管理体系的三个构成部分——组织能力、业务流程、运营管理，理解起来并不复杂，但想要高效运转，就需要连贯性持续行动。早在20世纪50年代，在美国管理专家戴明的指导影响下，丰田公司开始建立自己的管理体系，直至今日一直在连贯性持续行动。管理类各科教科书中通常集合了古今中外内容齐全的各种知识模块，让我们了解到一个又一个相关“知识总成”。对照本章谈及的OPO管理体系模型，这些诸多内容浩瀚的“知识总成”能否指导企业建立管理体系？时代在进步，传播媒体和知识平台增加很多，懂管理的人越来越多，而能搞管理的人却增加不多。德鲁克说：管理不在于知，而在于行！
大禹治水能成功，在于他不轻信流传的碎片化知识，不是夸夸其谈的知道主义者。大禹治水13年，三过家门而不入，他一直在连贯性持续行动。丹麦哲学家克尔凯郭尔曾说：大多数人不具备关于他们自己的意识，不具备连贯性的观念。他们不是依据精神特质而存在，却是让“随意发生的事情”掌握自己，主导自己的行为。
经营体系三要素“经管团队、商业模式、企业战略”，是本书谈及的重点内容。本章用5节篇幅所简述的管理体系，必定存在挂一漏万。这只是抛砖引玉，供大家实践参考并批判改进。
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