（一）采购优劣势分析
采购部门必须评估与供应商谈判的力量，分析有哪些优势或劣势，这样才能扬长避短，在谈判中处于主动地位。可通过迈克尔·波特的五种竞争力量模型进行分析。
1.买方的力量
买方的力量包括：采购数量很大；主要原料；标准化或没有差异性的产品；转换成本很低；利润很低；向上整合的潜力；充分掌握商情。
2.卖方的力量
卖方的力量包括：独家供应或寡占市场；对顾客很重要的产品；转换成本很高；向下整合的潜力；复杂或差异性很大的产品。
3.替代品
替代品包括：转换成本；转换意愿；产品差异性。
4.竞争者
竞争者包括：产业成长情形；竞争者多寡；资本密集程度。
5.新供应商障碍
新供应商障碍包括：资金需求；技术或专利；政府政策；产品差异性；原料的取得；经销通路的建立。
（二）常用的议价技巧
1.买方占优势的谈判技巧
在买方占优势的情况下，供应商彼此竞争激烈，买方如何因势利导，运用压迫式议价技巧呢？可通过以下方法实现：
（1）比价探底。通常，询价之后可能有3~7个厂商报价，经过报价分析与审查，然后按报价高低次序排列（比价）。
议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低者开始？是否只找报价最低者来议价？是否需要与报价的每一厂商分别议价？这些都应视具体情况而定。
一般情况下，采购人员工作相当忙碌，无法逐一与报价厂商议价。而且议价的厂商越多，将来作决定时的困扰也就越多。若仅从报价最低的厂商开始议价，则此厂商降价的意愿与幅度可能不高。故所谓比价探底，即从报价并非最低者开始，若时间有限，先找比价结果排第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二低者来议价。经过这两次议价，底价就可浮现出来。若这一底价比原来报价最低者还低，表示第三、第二低者承做意愿相当高，则可再找原来报价最低者来议价。以前述第三、第二者降价后的底价要求承做，达到比价探底的目的。若原来报价最低者还愿降价，则可交给第二或第三低者按议价后的最低价格成交；若原来报价最低者刚好降至第二或第三低者的最低价格，则可交给原来报价最低者。(www.xing528.com)
达到合理的降价目的后，应见好就收，以免造成报价厂商之间“割颈竞争”以致延误采购。此外，排除原来报价偏高的厂商的议价机会，可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报价。
（2）过关斩将。所谓过关斩将，即采购人员应善用上级主管的议价能力。
通常，供应商不会自动降价，除非采购人员态度强硬。但是，供应商的降价意愿与幅度，视议价的对象而定。如果采购人员对议价的结果不太满意，应要求上级主管来和供应商议价，当买方提高议价的层次，卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购人员甚至可以请求更高层的主管（如采购经理，甚至副总经理或总经理）邀约卖方的业务主管（如业务经理）面谈，或直接由买方的高层主管与对方的高层主管对话，此举通常能收到较好的效果。高层主管不但谈判能力较高，且有丰富的社会关系及较高的地位，甚至与对方的经营者有相互投资或事业合作的关系。因此，通常只要提前做好沟通，就可获得令人意想不到的议价效果。
业务人员若为回避这种逐级提高议价层次的安排而直接与采购经理或高层主管洽谈，可能会引起采购人员的不满，甚至有丧失询价机会的可能。
（3）化整为零。为获得最合理的价格，必须深入了解供应商的底价。若是仅获得供应商笼统的报价，并据此与其议价，就可能探寻不到最合理的价格。若能要求供应商提供详细的成本分析表，则议价发生错误的可能性较低。因为真正的成本或底价，只有供应商心里明白。特别是拟购的物品是由几个不同的零件组合或装配而成时，可要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价；由专业制造此种零件的厂商另行独立报价，借此寻求最低的单项报价或总价，作为议价的依据。这种情况要面临以完成品买进还是以各零件买进自行组装的采购决策。
（4）压迫降价。在买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供应商降低价格，并不征询供应商的意见。这通常是在买方产品销路欠佳或竞争十分激烈，以致发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获得能力而使用的。市场不景气时，供应商存货积压，急于出货，换取周转金，这时候形成了买方市场。采购人员通常遵照公司的紧急措施，要求供应商自特定日期起降价若干，若原来供应商缺乏配合意愿，即行更换供应商。当然，这种激烈的降价手段会破坏供需双方的和谐关系，当市场好转时，原来处于被动地位的供应商，不是抬高售价，就是另谋发展，供需关系难以维持良久。
总之，在压迫降价时，必须注意时机和技巧，以免危害长期的供应商关系或激起供应商的对抗行为。
2.卖方占优势的谈判技巧
在卖方占优势的情况下，特别是单一来源或者独家代理，买方寻求突破议价困境的技巧如下：
（1）迂回战术。由于卖方占优势，正面议价通常效果不好，采用迂回战术才能奏效。下面举一个例子加以说明。某厂家自本地的总代理购入某项化学品，发现价格竟比同类的A公司贵，因此要求总代理说明原委，并要求售予同业的价格。但总代理未能解释其中道理，也不愿意降价。因此，采购人员委托总代理原厂国的某贸易商，先行在该国购入该项化学品，再运到本国。因总代理的利润偏高，这种转动安排虽然费用增加，但总成本还是比通过总代理购入的价格便宜。
（2）直捣黄龙。某单一来源的供应商或者总代理对采购人员的议价要求置之不理时，可采用这一谈判技巧。此时，若能摆脱总代理，寻求原厂的报价将是良策。
（3）哀兵姿态。在买方居于劣势的情况下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买方没有能力与卖方议价，有时会以预算不足为借口，请求卖方同意在其有限的费用下，勉为其难地将货品卖给采购方，以此来达到减价的目的。应用这一策略时，一方面，买方必须施展“动之以情”的议价技巧；另一方面，口头承诺将来“感恩图报”，换取卖方“来日方长”的打算。此时，若卖方并非血本无归，只是削减原本过高的利润，则双方可能成交；若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将因无利可图而不为买方的诉求所打动。
（4）釜底抽薪。为了避免卖方在处于优势时攫取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理”的利润，胡乱杀价，仍然会让卖方有可乘之机。因此，通常由买方要求提供所有成本资料。以国外货品为例，则请总代理提供一切进口单据，借以查核真实成本，然后加上合理的利润作为采购的价格。
3.买卖双方势均力敌时的议价技巧
（1）欲擒故纵。此时，买方应该掩藏购买的意愿，不要明显表露非买不可的心态。否则，若被卖方识破非买不可的处境，将使买方处于劣势。因此，此时买方应采取“若即若离”的姿态，试探性地询价。若判断出卖方有强烈的销售意愿，可再要求更低的价格，并作出不答应即放弃或另行寻求其他供应商的表示。通常，若买方出价太低，卖方无销售的意愿，则不会要求买方加价；若卖方虽想销售，但利润太低，即要求买方酌情加价。此时，买方的需求若相当急迫，可同意略加价格，迅速成交；若买方并非迫切需求，可表明不加价的意思，卖方极有可能同意买方的低价要求。
（2）差额均摊。由于买卖双方议价的结果存在着差距，若双方各不相让，则容易使谈判失败，买方无法取得必需的商品，卖方也丧失了谋利的机会。因此，为了促成双方的交易，最好的方式就是采取“中庸”之道，即将双方议价的差额，各承担一半，实现双赢。
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