在总公司27层社长办公室同侧的会议室，社长川村隆和五个副社长三好崇司、八丁地隆、中西宏明、森和广、高桥直也每周都会碰头。“六个人一起来决定重要的事”是川村隆的工作方式。六个人组成的团队举行经营会议来决定日立的重大事项，经营会议并不进行会议记录和决议。六个人坦诚地谈论日立存在的问题，并提出解决方法。
六人最后制定了以下四个策略：
1.实施产业重组计划。
2.以发展新型产业作为企业的成长战略。
4.公司内部实施合作制，各部门独立运作。
自此以后，日立公司一直遵循这四个策略，各种改革措施的实施时间虽有早晚，但终于踏上了重生的道路。
4月20日，以川村隆为首的领导层就公司改革计划召开了记者见面会，发表了“施政方针”，并在副社长会上对四个策略进行了细化，提出了五个意见。内容如下：
●致力于产业革新。
●2009年7月，数字家电、汽车设备两个部门成立独立的子公司，加速产业重组。
●处理不良资产，逐步退出国内外不盈利的业务，2009年度削减2000亿日元的固定费用。
●采取集团集中购买等措施，2009年度减少大约3000亿日元的材料费。(www.xing528.com)
●从2008年3月到2010年3月，将附属子公司的数量从910家减少到700家。
对于记者见面会，川村隆一众高层相当重视，但是外界的反应却很冷淡。更倒霉的是，在川村隆刚刚发表演讲和表明信心的当天，子公司日立家电由于过分夸大了冰箱循环再利用材料的作用，违反了日本《不当赠品及不当表示防止法》的有关规定，接受了质询。
由日立出资占55%股份适用权益法的半导体公司瑞萨科技这时正在计划与NEC旗下的NEC电子进行合作，协商合并双方的运营业务，新领导层可谓任务繁重。
对于这个新公司，有人质疑日立在以公共资金对其进行救市，因此日本政策投资银行（DBJ）重新对注入资金进行评估，确认其情况是否适用《产业活力再生特别措施法》。环保产品作用的过分夸大，集团公共资金的注入，新日立公司在市场各种各样的质疑声中开始重生。
副社长三好感觉川村隆完全明白自己的想法，因此川村隆在记者见面会上提出的建议引起了三好的强烈共鸣。
在记者会后，三好向川村隆进行确认：“对各产业的取舍，也就是资产重组吧？”
川村隆回答：“对的，是这样。”
三好也坚定了想法。
对于日立来说，虽然这时的经营环境还不太好，但也要跟上电力、城市基础建设、IT信息技术高速发展的潮流。美国的高速铁路网构想、中国的城市开发、中东的发电设备等与社会基础设施有关的需要，在世界范围内不断增加。日立在这些领域都有自己的优点，如果能够得到这些订单，企业可能会逐渐走上高速发展的道路。
2009年4—9月，日立公司不断公布部门变更。在4月的见面会后正式实施瑞萨科技和NEC电子的合并计划。7月，五家上市子公司完全子公司化。9月，与卡西欧合并后被NEC收购，完成了实质上的撤退。同月，日立公司公布出售生产等离子电视用显示器的宫崎工厂。
半导体、手机、等离子面板是日立一直以来悬而未决的事业部门，这些本不是川村隆等新领导层要解决的问题，庄山、古川时期的领导层和之后继任的川村隆达成裁员协议。这样一来，一方面处理了遗留的问题，另一方面也切入了问题的本质。
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