改革或终止？探讨绩效考核

我们并不确定究竟是谁更担心绩效考核：经理、员工还是人力资源部门。上述三类角色都告诉我们，绩效考核的准备工作和后续的讨论工作苦不堪言，原因有4个方面：我们认为绩效考核是一项烦琐的、令人讨厌的工作；我们陷入了恶性循环；我们人为地为员工的工作业绩编排名次；我们放大缺点。

我们认为绩效考核是一项烦琐的、令人讨厌的工作。“我的经理将我们公司的绩效考核表格电邮给我。”我们的一位客户米歇尔告诉我们。

“你们都进行了什么样的讨论？”我们问道。

“讨论？”米歇尔似乎有些茫然，“我们的‘讨论’一共包括邮件中的6个字：‘你填表，我签字。’”

一些经理认为，绩效考核就是一件令人恼火的、只是在表格里面打钩的琐事，这件事的唯一目的就是让人力资源部门感到满意。人力资源部门则常常在不经意间强化了这个观点，它们总是关注培训经理如何填写线上表格，而不是如何进行一场建设性的谈话。因此，一些经理不会花时间和员工讨论绩效和发展计划，也意识不到这种对话与提升工作效率和敬业度之间的联系。假如一些员工过去的主管经理并没有真正关心过员工的发展，员工本身也会同样认为这个过程无聊而讨厌。

我们陷入了恶性循环。麦克斯是我们的一位客户，一想到要在年底之前为他的12名直接下属进行绩效考核，他就一筹莫展。“我在要交付的产品和年终考核之间陷入了困境，”麦克斯说，“我真的很想和我的每一名下属都进行一次有建设性的对话，但是我没有时间去收集所有必要的反馈，整理成文，然后安排12场耗时1个小时的会议。”

和麦克斯所在的公司一样，许多公司一年中只会有一两次有关绩效考核和职业发展的讨论。紧迫的年终最后期限（更别提每年12月在常见的业务量下降的情况下还要放假了），几乎没有为有意义的讨论预留出所需的准备时间。相反，经理和员工之间发生的谈话经常让人感到压迫、为难，并且总是进行得很仓促。

我们人为地为员工的工作业绩编排名次。许多公司一直要求他们的经理在评估员工绩效时使用一种“员工评级”系统。假设你管理着一支由10个人组成的团队，即使大多数人的工作表现都很好，你还得这样做。你还是只能将两名员工评为“优秀”，三名员工评为“良好”，另外三名评为“中等”，而且必须有两名员工“需要改进”（这是“你最好多加努力，要不然就会被扫地出门”的委婉表达）。

“钟形曲线系统真正代表的是一种半满的杯子的心智状态，”全球领先的伤残保险公司尤纳姆集团人力资源部副总裁彼得·麦克唐纳说，“对于那些被评定为‘需要改进’的员工，他们在工作中所有好的方面都被忽略了，或是不被强调。这预示着后面的工作就是为了自我实现。而那些被评为‘优秀’和‘良好’的员工，则得到了很多的实惠、积极的反馈，还有称心如意的工作安排。”

想象假如你是一名员工，在整整一年的时间里努力工作，到头来却发现你不能得到最高的绩效考核评级，而这只是因为一些武断过时的评级系统。你觉得这会对你的敬业度产生怎样的影响？在一家《财富》“世界100强”的科技公司里，在职和已离职的雇员，在接受采访时都以“员工评级制度”为例，来说明“最具破坏力的流程……就是导致无数雇员离职的流程”。甚至管理这一整套流程的人力资源部门领导都认为，员工评级制度一定会破产。2012年由人力资源管理协会组织的一项研究显示，45%的人力资源部门领导认为，每年的员工绩效考核并不是一项准确的评估员工绩效的方式。

我们放大缺点。“我收到的积极反馈要比消极反馈少。”我们的一位客户肯说，他提到和一名雇员在一次员工绩效考核时的谈话场景仍然时常萦绕心头，“无论我多么尽力地要把那次讨论引导回她所取得的成绩上，她都执意要讨论我认为她需要改进的方面。”(www.xing528.com)

“在绩效考核中，我的主管经理只用了最初几分钟，强调了我去年在工作中做得好的方面，”一家大型医疗保险公司的业务分析员肖恩说，“他用剩下的所有时间，聚焦在几个月前发生的事情上，吹毛求疵。”谈话结束时，肖恩非但没有受到鼓舞，反而感到垂头丧气，十分消沉。

这还是在第四章中曾提到过的消极偏见，它鲜活且完整地呈现在绩效考核阶段。许多经理和员工都会做出类似的选择，要么不去强调所取得的成绩，要么对取得的成绩大打折扣，反而对不足之处过度关注。

在针对员工哪些方面能得到自身发展的讨论这一点上，消极偏见也同样露出了它丑恶的面目。我们不必费力寻找，本身就有活生生的例子。

玛格丽特在一家大型金融服务公司的培训和发展部门工作。她设计和发起的团队建设课程给公司内部客户的业务发展带来了提升，每年她都会因此收到他们授予的嘉奖。但每一年，在她的个人发展计划中，一定会出现下面这句话：“玛格丽特将因参加‘保险行业金融学基础’的课程而获益。”

“在自己负责的业务方面，我已经掌握了足够的实用知识，”玛格丽特说，“一想到要连续6周，每天都坐在那里熬过2个小时的课程，我就会突然冒出一身冷汗。在三个连续的绩效考核周期内，我都成功地回避了这种消耗精力的工作。”

玛格丽特的经理，和大多数经理一样，到现在也不明白，她的个人发展包含所有事情，除了填写表格。她不明白，假如玛格丽特能进一步发挥自己的优势，也就是更多地学习有关团队建设的内容，公司和玛格丽特都将获益。最终发生了什么呢？

玛格丽特离开了这家公司，创办了她自己的咨询业务。16年以后，她继续在金融服务行业提供咨询服务，而“保险行业金融学基础”这门课程，已毫无意义。

思考如何激励员工，而不是如何评估员工

我们总是认为绩效考核的主要目的是评估绩效。我们常常忽略的一点是，绩效考核是一个极好的激励你的团队为来年做准备的机会。我们要考虑的是如何激励员工，而不是如何评估员工！令人遗憾的是，这样的谈话也可能有副作用。员工在绩效考核后往往并没有感到备受鼓舞，而主管经理也常常感到沮丧。许多创新型企业已经停止了绩效考核。斯坦福大学管理学院的教授罗伯特·萨顿认为，绩效考核“大多数都是糟糕透顶的”。“假如你和员工定期交谈，并且让他们知道自己目前所处的位置，那么绩效考核可能就没有必要了。”

在本章，我们将向你展示积极心理学的一些研究成果，这样，你就能将那些每年例行的会议转换成有意义的谈话：多关注优势，但也不要忽略弱点；不要制定过于简单且模糊不清的目标；要预估绩效，而不仅仅是评估绩效；和员工友好地聊聊天，不要总是责骂他们。