在明确B2B企业所面临的竞争环境，确定B2B企业所需的战略形式之后，品类成为B2B品牌创建的一个重要基础核心概念。在品类基础上建设品牌，这一新的理论视野，大大拓展了品牌的宽度和深度，使品牌不再局限于一个传播概念，而更富有战略性。
相比B2C品牌，品类对B2B领域显然更为重要，在B2B顾客在选择决策过程中，品类决策是一个必然的过程和环节，只有有效地理解品类和品牌关系，才能为B2B品牌提供一个切实的战略思考路径。
我们买任何东西，跟朋友聊天时基本都是这么说的：我打算买个新的电视、我打算买个烤面包机、我计划买车了、我打算换台电脑、我想换个手机、我想买个单反这次带上去旅行……虽然有种情况我们会直接说我要买某某品牌，但这是因为那个品牌已经做到了它所在品类的第一名，或者已经等于那个品类，是那个品类的代名词了。
品牌值得信赖，所以被顾客选择，但你也仅仅是从品类中的1～2个品牌中做出了选择，最多3选1。把品牌做成所属品类的第一名，听上去很美好，因为顾客在选择阶段就优先考虑了我。但要想做大生意份额，品类比品牌更重要，它是品牌的土壤。把品类做大，品牌才有可能做大。
戴维·阿克（David A.Aaker）的品牌顾客交互模型（见图5-1）为我们理解品类提供了非常清晰而简单的论证。[1]
图5-1 品牌-顾客交互模型
从戴维·阿克的品牌顾客交互模型可以清晰地看到，顾客选择决策中的顺序是“先品类后品牌”，通常是引起顾客购买欲望，推动其产生购买决策的并不是品牌，而是品类，只有确定“买什么”（品类）之后，才确定购买那一个品牌。阿尔·里斯则形象地将这一品牌顾客交互过程称为“用品类来思考，用品牌来表达”。
阿尔·里斯对于品类的研究和分析更富有战略性和哲学意义。1998年阿尔·里斯在《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Marketing）中就提出“品牌是顾客心智中某一品类的代表”，2004年阿尔·里斯在《品牌的起源》中，将生物界规律应用到品牌和商业世界中，他指出“品类就是商业界的物种，品牌是顾客心智中品类的代表”。[2]
戴维·阿克和阿尔·里斯的研究清晰地指出品类是品牌的起点，从品类出发，成为品牌战略至关重要的第一步。
因此，顾客在选择决策中“品类”起了关键作用。品牌竞争首先要考虑的是品类而非品牌，品牌竞争实际是隐藏在背后的品类竞争，无论对B2C来说，还是对B2B来说，品类的对抗是第一位，也是决定性的。(www.xing528.com)
在B2C领域，天猫和京东的竞争，本质是开放性正品商城和自营性正品商城的对抗，天猫和淘宝的竞争，本质是正品商城和个人集市的竞争对抗；在B2B领域，阿里巴巴和环球资源的竞争是互联网批发市场和广告信息中介的对抗和竞争。
品类的重要性要求品牌首先必须要有品类思维，在品类思维的基础上再谈形象思维和协作思维。在现实中，有很多企业往往认为形象重于品类，试图通过形象的打造来建立差异化价值，这一个过程实际上完全弄反了价值顺序。
比如有很多B2B品牌管理者，拿现在的卡特彼勒、GE、杜邦等大公司的大做形象广告来论证B2B企业应通过形象来创建B2B品牌的价值，这种论断静态地将这些大品牌成功以后的动作放大，把阶段性战术动作放大为战略性基础。
若从一个完整的品牌成长过程来看，卡特彼勒正是在完成美国拖拉机品类第一的位置以后，在建立稳固的领导地位以后，再开始通过形象建设，来进一步匹配其领导地位的形象。
相反，我们更应该思考卡特彼勒之所以能成为美国拖拉机第一品牌的这一过程，正是卡特彼勒对于拖拉机这一品类的占据，才诞生了其强大的品牌。
在品类思维基础上谈协同思维。现实中有很多B2B品牌用一个品牌跨越不同的品类，试图通过品类间协作放大品牌价值，这就好比一个人要同时面对几个人的竞争和攻击，这与商战兵力原则直接相违背。
简单的协同思维稀释了品牌在某一品类的地位，长期来看，并不是一种强化而是一种弱化的战略。品牌只有在某品类中已经成功获取顾客心智优势的情况下，才有可能需要进行新品类的协同，但这里面要重点考虑心智的认知规律。
比如一些国际B2B品牌在成功获得品类领导地位后，通过不同的子品牌在不同的品类领域进行竞争，比如杜邦在工业面料领域使用特卫强（Tyvek）子品牌，在工业涂料领域使用特氟龙子品牌。这种策略在品类思维的基础上，又有效地实现了协同效应，最终放大了各个品牌的价值。
当然，这种多品牌协同必须建立在分化的品类也是足够大的基础上，如果分化的品类市场容量有限，则多品牌会急剧增加企业的运营成本，还不如单一品牌的延伸会更加有效。
永远应该铭记的是品牌竞争的背后是品类的竞争，离开品类建设品牌，将让品牌失去土壤，变得虚弱和无力。
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