如何选择合适的绩效考核评分方法？

绩效考核是绩效管理循环的关键环节，没有绩效考核，也就没有考核结果，无法对员工过去的绩效表现进行总结，以及找到改善绩效的方法。绩效考核的方法一般分为相对评分法和绝对评分法两种。

（一）相对评分法

主要是员工与员工相比评估绩效，包括排序法和强制分布法。

1.排序法

把所有员工按照绩效和贡献大小从高到低排列，可以采用简单排序、交替排序、配对比较等方法来进行。这种方法简便易行，时间成本低，比较适合员工数量比较少的组织。它的主要缺点是，无法充分观测到不同个体之间的差异大小，并且也无法对绩效进行很好的界定，同时忽略了一种可能性，即在一个团队中排在最后的人可能与另一个团队中排位最前的人绩效相同。

2.强制分布法

强制分布法是按给定的分级比例对员工进行分类，不是独立的考评方法。依据正态分布的概念，为了解决“评估者夸大事实”的问题。实际上它也是将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只是它对员工按组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。强制分布法的优点是可以克服评价者过宽或过严的结果，也可以克服所有员工不分优劣的平均主义。缺点是如果员工的业绩水平事实上不遵从所设定的分布样式，强制分布容易引起员工的不满。一般而言，当被评价的人数比较多，并且评价者不止一人时，用强制分布可能比较有效。强制分布法评价出高、中、低绩效者，高绩效者可以得到奖励和更好的发展，低绩效者可以通过激励而改善或者离开，从而提高组织的人才水平，逐渐建立高绩效的工作环境，提高员工自信心。

强制分布法的缺点是管理者可能拒绝将任何人列入最差或最好的一组中。同时，在评价者必须对员工解释为什么时，也会产生问题。特别是对一些小型团队而言，用强迫分布法进行评价可能与实际情况存在明显出入。

（二）绝对评分法

主要是员工与工作标准相比评估绩效，包括图尺度评价法、关键事件法、行为锚定等级评价量表法。

1.图尺度评价法

图尺度评价法又称图解式考核法、等级评价法。先给出不同等级的定义和描述，然后考核者针对每一个绩效指标、管理要项按照给定的等级进行评估，然后再给出总的评估。这种方法简单、应用普遍，关键在于评价等级的说明。可以在从低到高的连续的绩效水平上对员工绩效进行评定。根据考核的目标设定绩效因素，员工有没有达到已经制定的标准既可以通过数字（5，4，3，2，1）也可以通过词语（优秀、良好、满意、一般、不满意）表达。这种方法可以用来评估不同的职位，比较直观、容易开发；对所有员工提供了一个公平的评估标准；不仅可以对员工的工作内容、责任、行为特征进行考核，而且可以向被考核者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个人特征等。(www.xing528.com)

如果评价者有两人及两人以上时，相对于标准来说，评价者很难对绩效给出一致的精确评价。需要对具体绩效标准和期望的水平给予关注，以便最大限度地减少不同的考核双方对绩效标准理解的差异。如责任心，可以指在截止日期前提交报告，也可以指出勤情况，不同的评价者是在哪个含义上评估责任心有可能是不同的。应注意评级时使用的描述性词语最好能够定义，以避免理解上的差异。

2.关键事件法

关键事件法是通过对组织成员的关键事件的制度化的观察、记录和整理存档，对组织成员的绩效状况做出判断和评价的方法。优点在于：它为考核者向被考核者解释绩效考核结果提供了一些确切的事实证据；保持一种动态的关键事件记录，可以使考核者获得一份关于被考核者运用何种途径消除不良绩效的具体实例。一旦确定采用这种考核方法，那么在确定绩效计划的时候，就要将关键事件与绩效任务计划结合起来。如果评价者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。这一方法有助于为培训工作提供基础，也有助于评价鉴定面谈。但是，由于书面报告是对不同员工的不同工作侧面进行描述，无法在员工之间、团队之间和部门之间进行工作上清楚的比较，评价者用自己制订的标准来衡量员工，员工没有参与的机会，因此不适用于人事决策。一般不单独使用，而是与其他绩效考核方法结合使用。把组织成员的行为转换成可度量的分数，可以避免绩效考核中的误差，提高公共部门绩效考核的准确性。形成不定期考核中关键事件的规定以及定期考核中的相关关键事件的规定，运用STAR即Situation（情境）、Target（目标）、Action（行动）、Result（结果）的原则来记录关键事件。不定期考核的奖励与惩处结果之间可以对应抵消，即嘉奖、记功、记大功、记两大功可以分别与申诫、记过、记大过、记两大过相互抵消，并且有各种奖励和惩处之间的换算；用不定期的关键事件考核的分数调整年终考核的分数，例如嘉奖或申诫一次，考核时增减其总分1分，依次类推增减3分、9分以至更高，如果总分超过100分，仍以100分计，加总年终考核与不定期考核的得分，得到公务员的考核成绩；用关键事件的考核得分来调节甲、乙、丙、丁4个等级的考核结果，例如考核为甲等的公务员需要同时满足年终考核分数在80分以上，和考核期内具备考核为甲等的6个关键事件之一等条件才能被评为甲等。

3.行为锚定等级评价量表法

行为锚定等级评价量表法是对同一职位工作可能发生的各种典型行为进行等级度量，然后建立一个锚定分值表，并以此为依据，对员工工作中的实际行为进行评级记分，其实质是关键事件法和等级量表法的结合。建立行为锚定等级评价量表时，一般情况下由对工作岗位非常熟悉的一组人来开发行为锚定，基本步骤如下：首先，根据职位说明书确定重要的绩效维度和指标，设定绩效维度时需要获得这个小组中60%～70%的成员的同意。其次，运用简短的句子撰写一组涉及各种绩效指标的关键事件，即需要及不需要的行为。最后，确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系，并为每个关键事件赋予数值，来代表行为是好的还是不好的。这种方法评估的是员工的行为而不是其他特性，通过明确每个绩效水平对应的行为，为评价者提供明确而客观的评价标准，能够在一定意义上克服图尺度评价法的缺陷，但开发和维护成本比较高，并且不同的岗位需要设计不同的行为锚定量表。

没有哪一种评估方法是最好的，在特定的情况下使用组合的绩效评估方法可能更明智。评估方法的选择与绩效评估的目的紧密联系在一起。管理者根据绩效考核的不同目的和不同种类的员工来选择绩效考核的方法。

（三）绩效考核中的常见问题及应对

绩效考核对公共部门和私营部门的组织发展都具有极其重要的促进作用，各类组织都将其引入管理实践中，但是在具体的实施过程中，容易因制度问题和评分者问题，使绩效考核难以达到预期目的。

一方面绩效考核中容易出现制度问题，具体表现在：评分标准不够清晰、评价过于主观；缺乏目标任务计划，评价指标不清楚；方法不科学等。另一方面绩效考核会因评分者问题出现偏差，评分者的观念、能力、品德、责任心各有差异，难以监测，在一定程度上影响了考核结果的公平性和准确性。

因此，应当建立健全的绩效管理制度，制定详细的操作规则，减少考核主体评分的主观性；提高考核主体的考核能力和品行素质，降低考核主体考核中的误差；增进被考核对象的参与，提升考核的透明度。