如何成为高效信息处理者？

中层是企业中最重要的信息传递者、信息解读者，甚至是信息的过滤者。企业中绝大部分的信息都会在中层交汇，经过中层的解读、分析之后，传递到它需要到的地方。所以，我们可以将中层视作企业中的“信息处理器”。

做好信息的交汇者，是中层提高自我修养的第一步。我们之所以说，中层是公司管理中非常重要的一个环节，是因为它上面连着更高一级的战略管理层，下面则联系着具体执行的操作层，是很关键的枢纽。

之前说过，中层在传递信息的时候，不能仅仅是上传下达——既不是简单地把上面交代的任务转述给下级，也不能把下属做出来的成果直接呈报给上级。尽管现实工作中很多中层就是这样做的，但还是应该指出，这样的做法属于“懒政”，是中层不作为的一种体现。

如果中层仅仅是承担了一个“传话筒”和“传令兵”的角色，往往会造成上层不高兴，下层牢骚满腹。道理很简单，下属觉得：你只是把老板方向性的要求传达给了我，具体怎么做，还需要我自己做判断；做得好有你一份功劳，可做错了呢？你没有任何责任，全是我的错！

当你直接把下属的成果呈报给上层的时候，由于缺乏系统的整理，这些成果很可能缺乏一些上层最希望看到的重要信息，这时候他会觉得你做事不用心，就是在走形式，完全不过脑子。

所以，在信息传递过程中的交流与沟通，是中层必须要掌握的一个技巧，甚至可以说是一门艺术。你既能听得懂上级在讲什么，又能让下属明白你讲的是什么，这非常关键。

在汇报工作的时候，中层先要搞清楚一件事：有时候，领导只希望听到一件事情的结果，就完全够了；但有时候，他们则希望能够了解一些具体的细节。如果中层不能了解领导的需求，该言简意赅的时候，选择了长篇大论；该展开叙述的时候，简单地一笔带过，就会让领导觉得你在工作的时候找不到重点，抓不住核心。

更重要的是，如果你在汇报工作的时候不讲究方法，就很难得到上司对你工作的支持和认可，会让你的工作推进起来更加困难。所以，找到汇报工作的诀窍，是每一个中层都要学习和掌握的技能。

北宋时，苏东坡在杭州任太守。当时西湖由于缺乏治理，自然环境非常不好，苏东坡就想着把这一情况汇报给朝廷，然后争取一笔修缮西湖的经费。

为了达成目的，苏东坡写了一份报告，列举了治理西湖的五大理由。可是，当其他人看完他的报告后，全都傻眼了，因为苏东坡列举的第一条理由是：怕西湖淤塞，鱼儿遭殃。

人们都说，西湖水患涉及千千万万百姓的福祉，鱼儿遭殃与之相比只不过是一件小事罢了，为什么要把这个理由放到首要的位置呢？苏东坡没有回答，而是把这份报告呈报给了朝廷。

当时朝廷中权势最大的人是老太后，她每天都在念佛。当她看到苏东坡的报告之后，马上就联想到，如果西湖不治理，就会让千万鱼儿死于非命，等于是间接地“杀生”。所以，老太后二话不说就批准了苏东坡治理西湖的方案。

这就是有技巧的沟通方法。我们作为一个中层，在汇报工作的时候，一定要搞清楚领导最重视的事情是什么，把他重视的事情说清、说透，工作就成功了一大半。

除了善于汇报工作之外，中层还应该善于总结工作。也就是说，中层不仅要在工作过程中给上级提供关于工作进展的信息，也要在一项工作完成之后给上级提供总结性的信息。总结工作，要求真实、客观，但真实客观不意味着不讲技巧。总结工作的技巧，在于对侧重点的选择。

清朝的曾国藩，就是一个善于总结工作的高手。他带领湘军与太平天国作战，在湘江、靖港等地屡次吃败仗。在向朝廷总结工作的时候，他的下属在奏折中写了四个字“屡战屡败”，曾国藩看了之后很不满意，随手将这四个字改成了“屡败屡战”。描述的事实完全一样，但是语境和态度却完全不一样了。

很多人都认为，曾国藩这一举动是在玩弄文字游戏，但实际上并非如此。“屡战屡败”四字透露出的是一种消极、悲观、厌战的情绪；而“屡败屡战”展现出的却是一种一往无前、不计较个人安危得失的锐气。

对于上级领导来说，他需要的总结不仅是客观事实的综述，也希望可以从总结中看到你和团队的精神面貌、进取精神。所以，作为中层，必须要掌握一些总结的技巧，在陈述客观事实的同时，利用总结来展示决心、鼓舞士气。

说完了与上级沟通，我们来说一下与下级之间的交流。

中层最重要的一个工作，就是给下级布置任务，为下属设定目标。黄金时代公司的董事长缪玮是这样定义“目标”二字的——目，是目的；标，是标准。

换句话说，中层在给下属布置任务的时候，起码要讲明白两件事：(www.xing528.com)

·第一件事：我们要达成什么样的目的，实现什么样的结果？

·第二件事：达到什么样的程度才算是达成了目的，通过什么样的方式去达成？

平庸的中层往往只说目的，但是好中层更重视标准。没有明确的标准，工作就没有清晰的方向。所以，在布置工作的时候，最重要的就是设立一个清晰的考核标准，即做到什么程度和层次就是实现了预期；只有每一个环节的考核标准都是清晰的，最后的结果才有可能符合预期的愿景。

除了布置工作、传达信息之外，中层管理者还要重视收集下属的“信息”。如果一个中层对于下属的工作动态一无所知，就会造成上下之间的信息不对称，无法高效地展开工作。

在收集信息的过程中，中层要记住一个原则：对公不对私。

你可以询问下属的工作过程，但是不能刻意地打探下属的心理状态。因为，工作过程是公事，而心理状态则属于私事；你有公权，但没有私权。

然而，现实中有一些中层管理者似乎不太明白这个道理。

刚刚被任命为部门主管的刘刚，看到手下王芳工作效率比较低，工作进度比较慢，就找到了王芳，询问相关的缘由。但他没有按照正确的方法去询问，而是上来就说：“王芳，你最近工作好像有点心不在焉啊，是不是有什么意见？”

王芳一愣，说：“有什么意见？”

刘刚说：“对公司有意见，或者是对我有意见。”

王芳有些不高兴，说：“都没有意见，我能有什么意见，刘总你这么问什么意思？”

刘刚说：“没什么意思啊，就是觉得你工作效率突然变低了，一定是有原因吧。”

王芳没好气地说：“是我个人的原因，和公司没关系，和你也没关系。”

刘刚一听这话，瞬间也来气了，质问道：“怎么就和我没关系了？我是你的上司，你现在这个状态，工作进度落下很多，怎么能说和我没关系呢？”

……

上下级的对话到了如此地步，我们可以断定，在接下来的沟通中，一定是双方逐渐丧失理性，对话偏离正轨。这位中层也肯定无法通过沟通获得真正有用的信息。问题出在哪儿呢？就是我们前面说的，背离了“对公不对私”的原则。

很多中层自认为，询问下属的生活状况和心理状态是出于好意，但他们没有考虑到被“关心”的人是否愿意分享自己的内心感受，以及自身的境遇。所以，如果你想要获得下属的一些信息，想要去关心下属的工作进展情况，应该去问他工作的流程是否清晰，去探究问题到底出在哪儿，在什么地方还有所欠缺，继而帮助他一起解决问题。这才是一个领导最该做的事，而不是去探寻对方的私事，那不是一个中层该做的事情。除非你非常确定，下属很愿意和你分享他的私人问题。

总而言之，想把中层的工作做好，一定要学会输出信息、获取信息、整理信息，这样才能做到有效沟通，更好地处理上下级关系，成为一个合格的信息交汇者。