团队建设的重要性及方法

团队建设（Team Building）主要包括团队的创建、团队的管理、团队的发展三项内容。

一、团队的创建

要创建一个新的团队，先要从组织的角度做好以下工作：

（1）慎重考虑。

团队并不是万能的，团队工作也并不总是优于个体的。与个体工作相比，团队合作需要占用更多的资源，其效果也未必更好。方式是手段而不是目的，目的在于能有效地解决问题。因此，在决定采用团队方式解决问题之前，需要慎重考虑是否有必要建立这个团队。

通常在以下三种情况下，采用团队工作方式才会更有利：第一，工作更复杂，只有多人合作才能完成或完成得更好；第二，工作可以形成一个共同的目标，并且其效果优于个体目标的加总求和；最后，工作任务之间具有相互依赖性。

例如，篮球队、排球队、足球队的组建需要采用团队的形式，因为球队的成功在很大程度上取决于队员的相互配合。除双打项目之外，羽毛球队、乒乓球队、网球队的组建就不必采用团队的形式，球队整体的成就就是每个队员成就的加总求和。

（2）做好准备。

一旦决定建立团队，首先需要确定这个团队的使命、目标和工作要求，以及实现团队目标所需要具备的条件，包括团队的权限、利益、人员、资金、场地等；其次，需要物色合适的人选作为团队的领导者，这是团队能否成功的一个关键因素；最后，组织需要和团队的领导者进行沟通，听取他对创建这个团队的意见。

（3）打好基础。

应当以组织的名义确定团队成员的资格和条件，加入和退出团队的标准和程序，以此为团队划定清晰的界限。组织还要明确团队成员的责任和权益，并帮助团队领导者动员和挑选合适的团队成员。另外，非常重要的一项工作是，需要由组织正式宣布团队的成立和组成、使命和职责，以及组织对团队的承诺和对组织内其他人员的要求。做好这些工作，既可以使团队成员重视自己的身份、明确自己的责任，又可以使团队领导者的工作有一个好的开端，还可以使团队以后的工作在组织内部得到重视和支持。

二、团队的管理

团队创建之后，如何管理好这个团队，使之能够发挥出高效的团队效应，这是团队领导者必须要考虑的问题。通常，团队的管理可以有以下几种方法：

（1）目标牵引，任务导向。

这是以任务导向为途径对团队实施管理。要把团队的总目标和总任务按照长期和短期进行纵向分解，然后再按照团队每个成员的分工进行横向分解，使每个成员都有明确的长期和短期的任务和目标，并制订完成自己任务和目标的计划和措施，包括与其他成员的协作安排。团队领导者需要做好目标和任务分解后的协调工作，重点关心、帮助和支持那些完成任务有一定困难的成员，并做好阶段性任务完成情况的评估、反馈和督促工作。

（2）民主管理，角色协调。

定期或不定期地召开团队民主生活会，每个成员坦率地对自己的工作进行评估，并提出对其他成员的要求，希望其他成员应该做什么和不应该做什么。针对团队成员提出的问题，每个人都要发表自己的意见，对改进自己的工作要有明确的态度和措施。对于这种旨在团队内部进行民主管理、协调角色作用的重要会议，团队领导者要高度重视，审慎安排，会前要做好沟通工作，会中要做好鼓励工作，会后要做好督促工作。这是以清晰定位角色的角色界定途径来进行团队管理。

（3）团队建设，营造氛围。

这是从改善人际关系的途径入手，形成团队内融洽的人际关系氛围。具体做法是尽可能多地提供团队成员交流的机会，鼓励和支持团队开展团建活动，目的是让团队成员相互之间更加了解，感情上更加接近，最大限度地减少交往障碍。在这些活动中，要鼓励大家公开、坦诚地讨论团队内部的关系和冲突，有意识地营造成员间相互信任的氛围。要让大家明白，信任会带来信任，不信任会带来不信任。要坚决防止团队出现“信任缺失”的苗头。

（4）文化建设，管理团队。

研究表明，团队赖以运行的组织文化是决定团队工作能力的一个关键因素。因此，团队可以通过团队文化建设以建立共同价值观的途径对团队进行管理。

任何组织和群体中都存在着四种不同类型的文化：①权力文化，表现为组织中的权力比较集中，内部控制比较紧密；②角色文化，表现为组织内部分工明确、角色鲜明、程序严格；③任务文化，表现特征是组织内部普遍关注工作任务的完成情况；④人员文化，表现为组织以及组织成员之间对成员的心理感受和切身利益比较注重。不同类型的文化对组织管理产生不同的作用，影响着组织的管理方式和绩效水平。这四种不同类型的文化在一个组织中同时存在，只不过不同的组织在同一时期，或者相同的组织在不同时期，某一种文化占据主导地位，相应的表现会更突出一些。

利用组织文化的这一管理特点，可以通过文化建设对团队实施有效的管理。例如，在团队的初期，利用权力文化，可以使团队得以迅速发展；利用角色文化，可以使团队尽快走向成熟；在团队成熟之后，利用任务文化，可以使团队的绩效得以充分提高；利用人员文化，可以增强团队的凝聚力。

三、团队的发展(www.xing528.com)

事物的发生、变化和发展都有其自身的规律，团队也同样如此。许多学者对团队的发展规律进行了深入研究，其中美国学者布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）提出的团队发展阶段（Stages of Team Development）模型引起了广泛的关注。该模型可以被用来辨识团队构建与发展的关键性因素，并对团队的历史发展给以解释。塔克曼认为，团队发展有五个阶段，分别是形成、动荡、规范、表现和终止阶段。

（1）形成阶段（Forming Stage）。团队刚刚组建，成员之间还不够了解，对工作任务还缺乏统一的理解，自我定位还没有完成，成员之间的配合也没有形成默契，表现出来的就是“观望、犹豫、混乱”。此时，团队领导者扮演的角色应该是一个组织者，其作用是在团队范围内强调任务、明确目标、加强沟通，把所有的团队成员拉到同一个战线上来。

（2）动荡阶段（Storming Stage）。该阶段亦称磨合阶段。团队建立不久，团队成员可能会因个人的性格喜好、知识背景等对团队的目标产生不同的理解，甚至对团队约定的规则持保留意见。一些人产生雇佣心理，一些人开始争权夺利，成员之间出现明的或暗的冲突。此时，团队领导者的角色应当是一个协调人，其作用是加强沟通、提倡包容，正视矛盾、解决冲突，使大家真正在心理上加入团队中来。

（3）规范阶段（Norming Stage）。经过前期的磨合，团队成员之间相互熟悉，各自角色明确，工作任务清晰，大家对团队的归属感增强，资源能够共享，工作开始步入正轨。此时团队领导者角色就应该是一个建设者，引导和帮助大家建立和完善团队的工作规则，积极建设团队文化，进一步提高每个成员做好工作的信心。

（4）表现阶段（Performing Stage）。表现阶段也称为执行阶段。经过前期的努力，团队成员相互熟悉，并建立起信任关系，彼此之间的默契已经形成，知道自己什么时候需要独立工作，什么时候应当互相帮助。大家都在积极努力，工作效率和水平大幅度提高。此时，作为团队领导者，发挥的就是顾问或教练的作用，鼓励士气，提供辅导或培训，激发成员的创造力。

（5）终止阶段（Adjourning Stage）。该阶段也称休整阶段。当目标实现、工作任务完成，一个团队的解散往往是不可避免的。这时的团队领导者，应当发挥总结人和评估人的作用，对整个团队工作进行总结，对每个成员的作用和贡献进行评价。让团队的经验和教训成为领导者自己的宝贵财富，让每一位成员都感觉到在这个团队工作的时光获益匪浅、受益终身，明确自己进一步努力的方向，为可持续发展奠定基础。

团队发展的五阶段模型如表4-2所示。

表4-2　团队五阶段发展模型

续表

塔克曼提出的团队发展的五阶段模型存在着一些不足之处，例如，团队不一定总是精确地沿着五个阶段依次发展，也不一定总是第四阶段更有效，各个发展阶段也不一定界线分明，等等。尽管如此，该模型仍被普遍认为是理解和把握团队发展的一个十分有用的工具。

阅读材料4-4　我对团队发展阶段的认识与体会

我经常参与建设和管理各种项目团队，从各个职能部门抽调人员成立临时的项目团队，对于团队从创建到解散的整个过程，我有以下体会和认识：

首先，一个团队的发展一般会经历形成期、动荡期、规范期、表现期、终止期五个阶段。然而，由于实际情况比较复杂，不同的团队在这些阶段所经历的时间是不一定的，有些阶段可能会持续较长时间，有些阶段可能会很快过去；随着团队成员在项目过程中的加入和退出，有些阶段也可能会出现反复的情况。

其次，项目团队的不同阶段有比较明显的特点，一个优秀的管理者能够根据各个阶段的特点来调整自己的管理方式，在不同的阶段有不同的管理侧重。

以我所经历的一个具体的系统开发项目团队为例：

在形成阶段，由于团队成员隶属于不同的部门，大家并不知道未来要做什么，都有哪些人参加，处于观望等待的状态。这个时候需要管理者更多地做好组织工作，与相关部门的领导进行沟通，获取相应的人力、物力资源。当这些沟通做到位后，要召开一次正式的开工会议，目的是相互认识，强调和明确任务目标，明确基本的定位。经过这样的初步工作，首先保证把团队顺利地组建起来。

接下来，将会经历一个或长或短的动荡阶段。大家虽然名义上走到了一起，也知道大概要做什么，但信任还没有建立，团队里各种声音都会存在，不同个性的人可能容易在这个时期发生各种冲突。此时，管理者一定要充当协调者，主要是进一步明确大家的职责，想办法形成一种协作的氛围，提倡包容精神。这个阶段要重点关注员工的心理变化，要花很多时间来避免或者解决冲突。这个过程考验管理者的人际关系水平和管理手法。

如果一切顺利，在管理者和团队成员的共同努力下，基于辛苦建立的共同愿景，团队会逐步地进入规范阶段，大家开始专心干活了。此时的管理者所做的工作主要是立规矩，这些规矩不但包括基本的行为准则，也要包括基于提升项目效率的流程。有了规矩，接下来就要抓落实。无规矩不成方圆，有了规矩又能积极地执行，这才是管理者要花心思的部分。当然，最终的目的是通过规范来提升整体绩效。另外，这个阶段也是团队文化形成的重要阶段，做得好，员工的归属感就强，积极性就高；做得不好，后边的工作也不可能取得好的效果。

经过一定时间的磨合，团队开始进入成熟期。大家相互协作，自主努力，并不断追求卓越，此时就是所谓的表现阶段。这时，管理者多少可以松一口气，管理工作切不可“侵入性”太强，应该适当地站在高处关注，让大家充分地发挥，也就是所谓扮演顾问教练角色。好的领导者应不断地鼓舞士气，遇到一些特别难题，也需要和大家同心协力，带着大家去攻克。当然，项目做到这个阶段，我一般会提前考虑团队成员未来的去留问题，为项目结束后做准备。这个项目结束了，马上还会有新的项目开始，而团队的成员可能还是这些人。

最后，项目逐步完成。除了关键技术支撑之外，非主干力量开始逐渐离开，团队进入终止阶段，面临解散。这时，管理者一定要组织大家进行项目总结，把工作中的成绩和失误拿出来分析，一方面对于团队成员的提升有帮助，另一方面，团队整个过程中所积累的各种经验教训也会纳入PMO中，为公司留下财富。前面已经说过，在这个过程中，还要重点考虑人员的去留问题，做好人员安置，以备未来长期发展。

可见，团队发展的不同阶段需要管理者有不同内容的侧重，同时要有不同的行事方法。（资料来源：张添MBA2016）