激励的内涵及实施方法

第一节　激励概述

一、激励的内涵

（一）激励的含义

管理的本质就是管理者通过影响他人的能力，激发组织成员为组织工作的积极性，进而实现组织目标。激励源于心理学的术语，其本质是指某种动机所产生原因，即发生某种行为的动机是如何产生的原因。组织成员对组织的价值并不取决于他的能力和天赋，而在很大程度上决定于其能力和天赋发挥的动机水平高低。激励就是管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，引导其向所期望的目标前进的过程或活动。换而言之，激励，就是激发人的内在潜力，使人感到力有所用，才有所展，劳有所得，功有所奖，从而增强自觉努力工作的责任感。

具体来说，激励的过程就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，在外界刺激变量（包括管理手段和环境因素等）作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应，引导其以组织或领导者所期望的方式行事，为实现组织目标而努力的过程。管理者对下属的激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。

（二）激励的类型

不同的激励类型对员工的行为过程产生不同的影响，所以激励类型的选择是做好激励工作的先决条件。

1.目标激励

所谓目标激励，就是把大、中、小、远、中、近的目标结合起来，使人们在工作中每时每刻都把自己的行动与这些目标紧密联系。目标激励包括设置目标、实施目标、检查目标。

2.奖励激励

奖励就是对人们的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。奖励要物资与精神相结合，方式要不断创新，新颖刺激和变化刺激的作用是比较大的，重复多次的刺激，作用就会衰减，奖励过于频繁，刺激作用就会减少。

3.支持激励

支持激励就是管理者支持员工的创造性建议，把员工蕴藏的聪明才智挖掘出来，创造人人开动脑筋、勇于创造的组织工作环境。支持激励包括：尊重下级的人格、尊严、首创精神，爱护下级的积极性和创造性；信任下级，放手让下级大胆工作，当工作遇到困难时，主动为下级排忧解难，增加下级的安全感和信任感；当工作遇到差错时，承担自己应该承担的责任，创造一定的条件，使下级能胜任工作。

4.榜样激励

通过具有典型性的人物和事例，营造典型示范效应。由于先进典型具有一定的具体性、鲜明性和可信性，说明力强，号召力大，容易引起员工感情上的共鸣，使大家学有方向，赶有目标。管理者要善于及时发现典型、总结典型、运用典型。

5.荣誉激励

通过会议表彰、优秀标兵、光荣榜，组织内外媒体上得宣传报道、观光旅游、外出培训进修、疗养等方式，对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励。组织的各种管理和奖励制度，要有利于集体意识的形成，形成竞争合力。

6.尊重激励

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重是一种基本激励方式，上下级的相互尊重是一种强大的精神力量，有助于组织成员间的和谐，有助于组织团队精神和凝聚力的形成。

7.参与激励

组织成员有参与管理的需求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过员工的参与，形成员工对组织的归属感和认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，加强员工与领导层的交流沟通。

8.数据激励

通过用具有可比性和说服力数据的显示成绩和贡献，激励员工的进取心和竞争意识。对工作中能够定量显示的各种指标进行定量考核，并定期公布考核结果，使员工明确自身差距，迎头赶上。例如逐日公布员工完成的各项生产技术指标，公布员工的政治、技术、文化、业务考核成绩，公布各种竞赛优胜者名次等，均属于数据激励。

9.领导行为激励

一个好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工朝着既定的目标前进。这种好的领导行为所带来的影响力，有权力性的和非权力性的，而激励效应和作用，更多的来自非权力性因素。包括领导者的品德、学识、经历、技能等方面，而严于律己、以身作则等则是产生影响力和激励效应的主要方式。

二、激励的原则(www.xing528.com)

只有建立在科学基础上的激励机制，才能在管理中发挥实质作用，切实调动组织成员的积极性，因此，有效的激励应遵循如下原则。

（一）按需激励原则

在一个组织中，激励的起点是满足组织成员的需要，然而组织中各个成员的需要存在个体差异性和动态性，管理者的任务就是发现并认准成员的需要，对应采取相应激励措施，满足成员的差异化需要，调动其积极性，为共同实现组织的目标而努力。

（二）组织目标与个人目标相结合原则

激励过程要贯彻组织目标和组织成员个人目标相结合的原则，建立组织目标和个人目标的关系，通过一系列激励机制，让组织成员看到，只要自己为组织目标的实现作出贡献，个人就能够得到回报，即自身目标就可以实现。

（三）奖励与惩罚相结合原则

奖励是指组织通过认可、赞赏、提高工资、职位晋升、创造一种令人满足的工作环境等方法，来表示对成员的奖励和肯定；惩罚则是指对组织成员的不良行为或业绩，采取诸如批评、扣发或少发工资、降级、处分等来表示对成员的处罚或批评。

管理过程应该将惩罚和奖励结合起来，从正反两方面对成员的行为进行评价和反馈。奖励从正面对成员的行为进行评价，调动其工作积极性，进而有利于组织目标的实现。

（四）物质激励与精神激励相结合原则

物质激励和精神激励是组织激励中不可分割的两个方面，两者相互促进。前者作用于人的生理方面，是人对物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。精神激励如果没有适当的物质激励基础，成员的积极性难以持久。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得物质满足，它的作用往往是有限的，缺乏精神激励的物质激励，就不能激发组织成员的精神力量，使物质激励难以实现升华和发展，也不能真正调动员工的积极性。因此，要调动员工的积极性，不仅要注意物质利益等物质激励，还要注意工作的安排，在工作中对员工进行鼓励，给予表扬和认可。

（五）内在激励与外在激励相结合原则

内在动机和外在诱因的激励是一对内因和外因的关系。内在而言，内在动机是促使人产生行为的根本原因。追求成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等内在的满足感，会产生持久性的作用。外在而言，外在的刺激构成了行为的诱因，不仅包括诸如外在的物质方面的刺激，也包括诸如表扬的力量、信仰的威力、群体的规范等精神方面的刺激。外在的诱因需要通过内在的动机而产生激励作用。

（六）制度管理与思想管理相结合原则

管理中的激励一方面要订立严格的工作规范，用工资福利来提高成员士气，以提高工作效率，完成工作任务；另一方面，除了依照规章制度指挥和监督外，在激励中也应注重组织成员间的关系，培养和形成成员间的组织归属感。

三、激励的运用

激励的运用，需要关注激励中起关键性作用的一些因素，例如时机、频率、程度、方向等因素，这些因素对激励的效果有直接和显著的影响。

（一）准确把握激励时机

激励如同化学反应中的催化剂，需要根据具体情况决定采用时间。根据时间上快慢的差异，激励时机可分为及时激励与延时激励；根据时间间隔是否规律，激励时机可分为规则激励与不规则激励；根据工作的周期，激励时机又可分为期前激励、期中激励和期末激励。激励时机既然存在多种形式，就不能机械地强调一种而忽视其他，而应该根据多种客观条件，进行灵活的选择，更多的时候还要加以综合的运用。

（二）相应采取激励频率

激励频率是指在一定时间里进行激励的次数，它一般是以一个工作周期为时间单位。激励频率的高低是由一个工作周期里激励次数的多少所决定的，激励频率与激励效果之间并不完全是简单的正比关系。激励频率的选择受多种客观因素的制约，这些客观因素包括工作的内容和性质、任务目标的明确程度、激励对象的素质情况、劳动条件和人事环境等。

（三）恰当地应用激励程度

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。它是激励机制的重要因素之一，与激励效果有着极为密切的联系。能否恰当地掌握激励程度，直接影响激励作用的发挥。超量激励和欠量激励不但起不到激励的真正作用，有时甚至还会起反作用。在管理过程中，如果设定的激励程度偏低，就会使被激励者产生不满足感和失落感，从而丧失继续前进的动力；如果设定的激励程度偏高，就会使激励者产生过分满足感，感到轻而易举，也会丧失上升得动力。所以，管理者要从量上把握激励，做到恰如其分，激励程度不能过高也不能过低，超出了一定限度或不到一定程度，激励的作用就不能得到充分的发挥。

（四）正确地确定激励方向

激励方向是指激励的针对性，即针对什么样的内容来实施激励，它对激励效果也有显著影响。当某一层次的优势需要基本上得到满足时，应该调整激励方向，将其转移到满足更高层次的优先需要，这样才能更有效地达到激励的目的。激励方向的选择是以优先需要的发现为其前提条件。所以，及时发现组织成员的优先需要，是管理者实施正确激励的关键。