信息收集性会见 | 管理沟通专家分享实战技巧

在了解会见的含义、特点和过程之后，管理者还要充分、准确地了解不同类型的会见，因为不同类型的会见有其各自不同的目的和程序。

信息收集性会见主要以收集信息为目的。这种形式的会见通常包括数据收集、陈述客观事实、描述状态、进行主观评价和谈感受等内容。例如：

“这种产品一年的维修次数是多少？”（数据收集）

“告诉我你的下属究竟做了些什么？”（陈述客观事实）

“你是怎样回答那位顾客的投诉的？”（描述状态）

“你对你的同事的工作业绩有何评价？”（进行主观评价）

“你喜欢人力资源主管的工作方式吗？”（谈感受）

一、信息收集性会见的过程

通常情况下，信息收集性会见的过程可分为以下四个阶段。

（一）收集背景信息阶段

由于信息收集性会见的目的是提供最原始的、第一手的资料，为以后的分析、行动打基础，因此要求会见过程紧凑、充分利用时间，不必为从其他渠道可以获得的信息浪费时间。收集信息时，收集者常可借助组织图表、生产记录等一系列文件，来树立对所需信息的概念性认识，并构造会见的一个基本的、常用的框架，用以回答“是什么”、“怎么样”和“谁”等问题。

（二）会见准备阶段

在信息收集性会见的准备阶段，会见者要决定在会见中获取何种信息以及如何获取这些信息。这里需要考虑如下几个问题：在会见中要获取何种信息？这些信息能否用其他更有效的手段获得？哪些人掌握这些信息？以何种顺序会见那些掌握信息的人？如何确定会见时间、会见地点？会见时间有多长以及如何通知被会见者？如何提问、问什么问题、运用什么手段获取信息？是否存在干扰提问与回答的因素？如果有，如何克服？会见结果如何记录，是做笔记还是录音？

（三）会见实施阶段

信息收集性会见的目的在于获取大量需要的信息，因此，会见者的首要任务就是熟练运用各种会见技巧，创造一个开放、轻松、友好、和谐的会见环境，让被会见者畅所欲言。其次，会见者应合理把握会见的进程与会见的时间，把交谈内容限制在会见议题之中。当然，如果被会见者提出会见者感兴趣的议题之外的内容，会见者也应根据需要及时调整会见计划。在会见实施阶段，会见者要善于应用倾听、提开放性的问题和掌握好说话的时间等技巧来循循善诱，调动被会见者的主动性，并灵活运用追踪性提问来获取深层信息。

（四）会见分析阶段

成功的信息收集性会见会收集大量信息，这些信息大多是以会见记录形式保存，还有少部分保存在会见者的记忆中。因此，会谈结束之后，必须及时整理会见记录，并将经过整理的会见记录交给被会见者核对，这不仅会增加信息收集的准确性，提高会见的效率，同时也是对被会见者的一种尊重。

在会见记录的整理过程之中和之后，管理者应及时地分析收集到的信息，并将结果尽早用于实践中，这样信息收集才有意义。此外，分析和总结会见过程，对于提高今后会见的效率也是十分必要的。

二、常见的信息收集性会见

（一）市场调研会见

市场调研会见可以帮助管理者了解市场的真正需求，掌握如顾客的偏好、顾客在挑选产品时最关注的方面、产品销售群体等重要信息。因此，它是最常见的信息收集性会见形式。在市场调研会见中，会见者的中心目的是获得大量用于分析的调研结果，而封闭性问题的回答通常更简洁，更易记录和分析。所以，在调研会见的过程中，会见双方较多采用简洁、易记录、易分析的封闭性问题。此外，由于调研会见经常会面对大量的被会见者，为提高会见效率，在市场调研会见中多采用有组织、有条理的问卷调查方式。

（二）员工离职会见

离职会见的目的主要是调查员工自动离职的原因。若在相对短的时期内，一定数量的员工因为相同的原因而自动离职，就说明企业内部在组织安排、激励机制等管理方面确实存在着问题，需要调整。员工离职会见是一种比较特殊的信息收集会见形式。其特殊性主要在于被会见者不愿意说出真实的离职原因。在员工已经做出离职决定的情况下，员工一般不愿过多批评企业的不足，这种心理成为信息收集过程中的障碍。克服这种障碍需具备一定的会见交谈技巧，例如：以一种没有成见、平心静气的态度交谈；尽量把会见安排在便于谈心的时间和地点；要使被会见者的情绪尽量放松，消除敌视态度；对事不对人；多提开放式问题，避免引导性问题；与被会见者交谈的语速要和缓，语调要平和；以倾听为主，少评论，不提忠告，不要曲解和自以为是地补充被会见者的叙述；掌握好说话的内容和时机，以鼓励被会见者说出心里话为宜；对被会见者提出的观点和问题，可以作必要的解释，但不要争论，更不要指责；如果被会见者明显不合作。也可主动放弃本次会见，再安排其他会见机会，不要强行将会见进行下去。成功的员工离职会见能够帮助管理者找出企业内部管理方面的不足，进而有效预防人才的流失。

专题例证(www.xing528.com)

小李有离职的想法

张总是上海某著名跨国通信公司网络技术部总监，部门承担了公司全部市场的一半（五个省）的工程量，任务重技术含量高。

1999年由于通信行业的热门，手下工程师的离职率也高了起来，张总非常担心几个骨干TEAM LEADER的动向，经常同他们一起聊聊，以掌握他们的思想动态。

一天，张总同负责江苏工程的李工一起共进午餐。李工是部门内非常资深的交换机工程师。

张：小李，最近一直在出差，好久不回公司了吧？

李：是啊，张总。都快成江苏人了。今天早上刚到上海，徐州用户又来电话，明天还得赶回徐州。

张：家里有没有困难啊？

李：还可以吧⋯⋯

张总发现小李对自己好像有所保留，一下子也不便多问，便暂时没有继续交谈下去。一周后张总正好要到南京去开会，他请秘书给小李也订了一张火车票，一同前往南京。

火车上，张总同小李又继续交谈了起来。

张：你手里是什么报纸啊？

李：《招聘》，最近华为和朗讯都在招研发人员了。

张：怎么对搞研发有兴趣啊？

李：一直在现场工作，有时候也对实验室有点好奇，不过不知道自己有没有竞争力⋯⋯

张总发现小李确实有离职的想法，可能现在还没有确定，张总感到自己对小李的了解还是及时的，他觉得最近必须多和小李沟通，以避免不必要的麻烦。

两周后的一天傍晚，张总处理完手头的文件后，准备回家。他经过实验室时发现小李正在实验室里同一位工程师聊着什么，张总敏锐地意识到了这可能是非常好的一次机会，他也走进实验室。

张：小李，小刘，这么晚了还在验带啊，晚饭还没吃吧，走，我请客到楼下麦当劳去。

小李和小刘一看，张总的盛情邀请难以推辞，便接受了，一同下楼共进晚餐。

在进餐中，张总单刀直入地问小李是否有方向，小李感到张总对自己的关心是真心的，便也和盘托出。原来小李参加了郎讯公司的面试，录取的可能性极大。张总证实了自己的猜测后，也坦率地把自己的困难告诉了小李，江苏今年的工程量非常大，而且目前能代替小李的人还没有。所以他想请小李在一个月内培养一个接任他的人，如果可行的话，他就不会在小李离职的问题上刁难小李。小李理解了张总的苦衷，答应一定在离职前培养一个接班人。

随后小李果然被朗讯公司录取，而小李也未食言在离职前带出了一个接班人。张总觉得自己还是满意的，因为一般培养一个TEAM LEADER需要半年时间，而自己的预防性沟通使得结果是双赢的。

而事情也并未结束，2001年IT 业的冬天来临，郎讯将小李所在的部门裁减了，小李在此情况下又同张总取得了联系，张总获知有个部门有一个职位空缺，便将小李推荐上去，不久被录取。小李怀着感恩的心情来告知张总，此时在张总内心一种管理的成就感油然而生。

员工离职是企业经常遇到的情况，管理者如能采取像张总那样的预防性的沟通的手段，则对企业和员工来说是一种双赢。