内蒙古蒙都羊业食品股份有限公司（以下简称蒙都）始建于1998年，坐落于内蒙古赤峰市翁牛特旗食品工业园区，是一家以优质肉羊生产、加工、销售为主导，特产、休闲食品、生产和销售并存的农业产业化国家重点龙头企业，股份制民营企业。
蒙都是国家现代肉羊产业技术体系—加工研究室羊肉加工示范基地，研发及技术力量雄厚。拥有国家专利9项、自治区级科技成果4项。2016年借助资本的力量成功登录新三板，从2017年开始公司又在锡林郭勒盟地区扩大产能。目前合作的餐饮企业有海底捞、呷哺呷哺、西贝公司、巴奴火锅、木屋烧烤等大型连锁餐饮企业。
4N绩效的落地实施包括目标制定、措施方法、检查评估和激励兑现这四大步骤。在蒙都的这个案例中，我们重点讲解目标系统。
4N绩效的导入需要经营者、管理者系统思考，从战略角度来理解，构建整个系统的优化。作为企业经营者和管理者，需要思考的是企业将走向何方的问题，也就是我们心中希望企业在10年后、20年后乃至在更遥远的未来，成为什么样子。这就是企业的目标体系，如图5-1所示，包括：愿景、使命、战略目标三点。
图5-1 企业目标体系的三大板块
企业的愿景、使命、目标三者之间是怎样的关系呢？
· 愿景——希望公司发展成什么样？
· 使命——公司为什么存在？
· 目标——从抽象到具体，从理想到现实。
经过这一番梳理和引导，最终，从企业决策层到管理层以及基层员工都达成一致，并明确了蒙都的愿景、使命和目标。
【4N绩效：绩效的力量】
确定高层的目标，也就是战略目标，是十分关键的一环，只有先确定了战略目标，才能确定员工的目标。
管理大师彼得·德鲁克说：“各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么，引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的基本战略。”
对于企业来说，仅有明确的企业愿景和使命还不够，必须把这些共同的愿景和良好的构想转化为企业战略目标。例如市场份额、利润率、生产率等，这才是目标。尤其是确定高层的目标，也就是战略目标，是十分关键的一环。只有先确定了战略目标，才能确定员工的目标。因为员工的目标都是为企业的战略目标而服务的。
在蒙都4N绩效系统导入之前，内部虽然也有一些类似愿景和使命的口号，但是并没有清晰的愿景和使命。我们通过和老板及高层的座谈会，确定了蒙都的愿景和使命。并在此基础之上，制定了企业了基本战略目标。
战略目标属于长期目标，5年目标、10年目标、20年目标，都属于战略目标。由于市场瞬息万变，我们通常都是建议客户制定5年目标。
在制定战略目标的时候，一个最重要的原则就是“以终为始”。你的企业在未来想成为一家怎样的企业？战略目标包括收入、利润、毛利率、增长率、费用及成本控制等要素。
从战略目标到员工具体工作的最终指标，也是一个将目标具体数据化的过程，其中，不同的目标对应不同层级的员工。
在目标的制定中，年度目标是最重要的一环。
对于高层来说，主要是制定战略目标；对于中层来说，主要是指制定年度目标。相对于高层的战略目标来说，中层的年度目标更加具体和细化。
中层如何制定年度目标呢？有两个核心：经营目标和管理目标。
管理必须为经营服务，所以在制定年度目标时，管理目标必须与经营目标相结合。具体来说，管理目标有以下三个维度（如表5-1所示）。
表5-1 企业管理目标的三个维度(www.xing528.com)
而经营目标则主要是财务方面的指标，是可以用数字衡量的指标。经营目标要解决的核心问题是企业从哪里盈利？如何开源？市场在哪儿？客户是谁？怎样满足需求？如何竞争？它包括：产品研发指标、市场销售指标、利润指标、毛利率指标、应收账款指标、成本控制指标等等（如表5-2所示）。
表5-2 企业经营目标部分要素表
无论是管理目标还是经营目标，只有同时具备挑战性和激励性两个特性，才算是好目标。年度目标有野心，才能鼓励员工突破自己的能力；年度目标有激励性，才能激发全员的潜能和热情。
通过我们的梳理，蒙都的各中层对目标设定有了更加清晰地认知，制定出了清晰、合理的年度目标。
岗位目标主要针对一线部门和二线部门。
其中，一线部门的年度目标主要是指业绩目标，例如完成销售业绩300万元。一线部门的目标制定相对而言比较简单，需要注意的是，有些企业在制定一线部门的业绩指标时，往往是以上一年为依据。比如说去年做了3000万元，那么今年就设置成3500万元，再按人头平均分配到每一个员工的身上。这种制定目标的方法是错误的。正确的做法是，动员每一个员工，给予足够的激励措施，让员工说出自己心目中的目标。目标制定不是“上压下”，而要发动员工的能动性。
例如，在蒙都的年度目标制定的过程中，就很好地遵循了这一流程和原则，由于前期动员大会做了充分的准备，所以在制定目标环节，都达成了统一共识，并且员工们都十分清楚自己的工作对目标的达成与否会带来怎样的贡献和影响。
在实际操作的过程中，管理层可以通过灵活的提问方式，帮助员工设计自己的盈利模式采取灵活的方式，例如：
问：你的梦想是什么？
答：环游世界。
问：你打算用多长时间达成这一梦想？
答：10年。
问：达成这一目标，共需要多少钱？
答：1000万元。
……
问：那么你每年需要赚多少钱？要赚到这些钱，需要做多少业绩？
……
通过类似的方式，引导员工之间报出心目中的那个目标。其中，值得注意的是，目标的制定，既不能过高，也不能过低。过高的目标压死人，过低的目标起不到激励的作用。
二线部门的业绩指标则主要是指KPI，即关键绩效指标。因为二线部门的业绩很难用数据衡量。在设置指标时，值得重视三点：一是KPI指标不宜过多，一般三项就够了；二是二线指标的业绩也是可以衡量的，例如采购部，降下来的成本就是为公司创造的利润，就是他的业绩；三是二线部门的KPI制定要围绕一线部门的目标来进行。
在蒙都绩效项目导入和落地实施过程中，我们通过绩效动员大会树立了一个绩效思维：所有的工作，最终的目的都是为了赚钱，为了给企业创造收入，包括当前的收入和未来的收入。譬如研发的投入，尽管不能马上创收，但目的却是为了未来的收入。因此，一线部门是赚钱的部门，二线部门是为了帮助一线部门赚钱。如果二线部门的工作不能帮助一线部门赚钱，那这个工作就是无效的，就没有产生价值。
在这种思维的指导下，我们引导二线部门对自己的工作有了新的认知。以前很多二线部门的员工认为自己是坐办公室的，高高在上，不屑于和一线员工交流；而现在，二线部门开始关心一线的需要。
在绩效辅导之前，蒙都的二线部门主要是拿固定工资的模式。我们在做落地服务的时候，帮助二线部门也制定了自己的KPI指标和员工的盈利模式。
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