资本帝国:伯克希尔的企业文化总结

坎宁安先生（Professor Lawrence A.Cunningham）是美国华盛顿大学教授。喜欢研究巴菲特投资办法的朋友们，应该对坎宁安先生并不陌生，因为坎宁安先生整理编辑了《巴菲特致股东的信》（The Essays of Warrant Buffett：Lessons for Corporate America）一书，而那本书很受巴粉们（包括我）的欢迎。笔者最早开始对巴菲特的投资办法感兴趣时，那本书也是引我入门的最重要的书之一。另外，坎宁安先生还写过《向格雷厄姆学思考，向巴菲特学投资》、《AIG的故事》等书。2014年，坎宁安先生的新著Berkshire Beyond Buffett出版了，书中有很多有关伯克希尔和其子公司的第一手资料，当中有不少是作者专门对伯克希尔的一些主要子公司的经营者的采访后获得的，使我获益良多。该书分为三个部分，其中第二部分将近150页的内容，基本上都是对伯克希尔的企业文化的探讨。根据坎宁安先生的总结，伯克希尔的文化可以用B.E.R.K.S.H.I.R.E来概括。这里，每个字母代表了一个伯克希尔文化的构成因素——各位看得没错，这九个字母加起来正好就是Berkshire（伯克希尔）。具体而言，这九个字母分别代表：

B：Budget-conscious 厉行节俭

E：Earnest认真热忱

R：Reputation珍惜声誉

K：Kinship家族经营

S：Self-starters主动积极

H：Hands-off权力下放

I：Investor-savvy精于投资

R：Rudimentary简单易懂

E：Eternal强调永久

这里，我对这九个因素做个简单的解释。

厉行节俭：巴菲特喜欢节俭的经理人，他自己经营也是非常节俭。在这方面，芒格和他也很一致。巴菲特曾经开玩笑说，芒格认为坐大巴去旅行是最佳的旅行方式。在2006年致股东的信中，巴菲特讲了一个有关国民保险（National Indemnity）的故事：那是在1967年，巴菲特刚刚执掌伯克希尔不久，纺织生意还是伯克希尔的主要业务。国民保险的拥有人杰克·林沃尔特打算将国民保险卖给伯克希尔，并已经基本谈好了有关的条件，双方约定见面完成交易。结果，林沃尔特迟到了，他解释是因为到处找尚有一些剩余可停车时间的停车位。巴菲特听了，不仅没有生气，还说林沃尔特这样的经理人正是他要找的人。

认真热忱：伯克希尔的经理人大都是非常富有，可以余生不工作而无经济问题。但是他们却出于对事业的热爱，全身心投入工作。巴菲特本人可以说是劳动模范，几十年如一日，孜孜不倦地研究投资、收购和经营伯克希尔。为了表示他对自己的工作的热爱程度，他常说他自己每天是“跳着踢踏舞去上班”（tap dancing to work）。

珍惜声誉：巴菲特可以容忍有些子公司在一些财政年度不赚钱，但是对破坏伯克希尔声誉的行为却是持零容忍态度。虽然巴菲特曾经非常欣赏大卫·索科尔，甚至一度考虑将其列为接班人的人选之一，但是索科尔在路博润事件处理不当，影响了伯克希尔的声誉，最终被巴菲特劝退。(www.xing528.com)

家族经营：很多伯克希尔的子公司都是以家族经营开始的。第一代人退休后，子孙还能继续接班并将业务发扬光大。

主动积极：伯克希尔的子公司管理人员和其他雇员绝大多数都是积极主动，巴菲特不用操多少心去监督他们。

权力下放：和上面一条相联系，由于子公司的管理层和其他员工大都积极主动，巴菲特可以将经营的权力下放，子公司的经营高度自主。

精于投资：除了巴菲特和芒格以外，伯克希尔的集团层面和子公司层面还有不少其他投资能手。例如，在2012年致股东的信中，巴菲特就说他的两个得力干将托德·库姆斯（Todd Combs）和泰德·韦斯勒（Ted Weschler）在2012年的投资表现让他自己“望尘莫及”（they left me in the dust...）。

简单易懂：大部分被伯克希尔收购的企业，以及伯克希尔做过少数股权投资的企业，其业务都非常简单易懂。这和巴菲特的“不超出自己的能力范围”的原则是一致的。

强调永久：伯克希尔将其他企业收购到自己的旗下，并不会做一个退出计划。巴菲特希望能够长期持有，最好是永久持有。

坎宁安先生是在做了大量的研究，加上实地采访、考察的基础上，总结出以上九个文化特征的。我觉得这九个文化特征确实和伯克希尔的文化非常相关。但是，本人拟冒昧就坎宁安先生的九个文化特征做进一步的讨论。

第一个问题是：坎宁安先生的总结，是对集团层面的文化（corporate culture of the Group）而言，还是子公司层面的文化（corporate culture of the subsidiaries）而言？或者是两者都包括？伯克希尔在子公司层面有没有一致的企业文化？

坎宁安先生没有在书中明确区分集团层面的文化和子公司层面的文化，但是我们从书中的内容可以窥知一二。例如，在讲到“权力下放”时，他主要的着眼点是巴菲特如何放权给子公司的管理层去经营，讲的是总部和子公司之间的关系，因而这是集团层面的；但在讲到“家族经营”时，坎宁安先生举了B夫人家族经营内布拉斯加家具大卖场的例子，这是在子公司层面的。由此可推测，坎宁安先生在书中所谈的伯克希尔的文化范畴相当之广，是应该同时包含集团层面和子公司层面的。坎宁安先生似乎倾向于认为，这九个文化特征不仅涵盖集团层面，而且涵盖子公司层面。换句话说，坎宁安先生似乎认为伯克希尔在子公司的层面也拥有一致的文化。

本人觉得，伯克希尔的集团层面确实有一致的文化，但是在子公司层面，若说也有一致的文化，就显得比较牵强。例如，索科尔领导下的中美能源，B夫人领导下的内布拉斯加家具大卖场，奈斯利（Tony Nicely）领导下的GEICO，其企业文化已经大相径庭。再者，伯克希尔控股公司直接控股的公司数以百计，当中所在的行业、公司的规模、面临的市场竞争环境和监管环境、子公司的组织形式（如喜诗之相对单一和Marmon之庞杂）都不相同，加上大部分子公司和总部的沟通频率并不高，要在子公司的层面也形成一致的企业文化既不现实，也无必要。

第二个问题是：坎宁安先生总结的九个文化特征是否都可以说是对伯克希尔的企业文化的准确概括？

这个问题可能有一定的争议。我个人的看法是，有些特征，如“精于投资”在集团层面显然是事实，但是到了子公司层面则不见得都擅长投资。另外，“精于投资”更像是个对能力的表述，而不是对文化特征的表述。此为我一家之言，愿请读者拍砖。另外，“家族经营”这一条，似乎也可以商榷。在集团层面，家族经营的影子并不明显。我们知道沃伦·巴菲特的儿子——霍华德·巴菲特，目前在伯克希尔的董事会中，将来若沃伦不在伯克希尔了，沃伦希望霍华德可以帮助伯克希尔保持现有的文化。但是，霍华德实际上在公司的运作中没有扮演特别积极的角色。芒格的家人则干脆没有参与伯克希尔的事务。因此，在集团的层面，巴菲特家族的影响确实存在，但是还不能说是“家族经营”。在子公司层面，“家族经营”也不能被作为有共性的特征。很多伯克希尔的子公司并没有家族企业的影子，例如通用再保险、伯克希尔能源公司等都没有明显的家族经营的影子。