赢在中层：做平台不是拐杖

你的身边有没有发生过这样的事情？例如，某个部门换了领导，员工便大量流失，或者不再努力工作？这种情况的发生，我们可以善意地理解为这位领导具有很强的号召力，团队离不开他。但如果是另外一种情形呢？即团队在他的领导下，一直都表现得很好，虽然谈不上突出，但任务都能完成，可是换了领导，员工们似乎就不会做事了，每件事情都做不好，或许是新领导的风格不同，但还可能有另外一个原因，也就是说，原来的领导无意中将自己变成了员工的“拐杖”，离开了他，员工便走不稳。

有些领导可能会对下面的场景很熟悉：在员工没做好工作的时候，你或许觉得替他完成是爱护他，或许觉得与其教他改正费时费力，倒不如自己做完更快捷。可是，结果并不像你想象的那样简单。他会因此而滋生意见和不良情绪，他会感到自己在部门内形同虚设，无所作为，毫无意义。他对你的专断独裁会耿耿于怀，认为你是个权欲熏心的人。他会觉得在你手下找不到施展才能的机会，会碌碌无为，无所事事。更会有一些懒散成性的员工，会因为有你的过问或代劳，而养成懒惰、消极怠工的毛病。更为重要的是，长期的懈怠会使他们不愿意动脑筋思考问题，遇到稍微困难的问题就无法解决。如果部门整体的活力和创造力降低了，失去了生机，将极不利于部门的发展。

我们知道“带员工”不是一个人的事，不仅需要老员工的真心帮助，也需要企业给予足够的重视，不能只注重为员工提供“拐杖”，更重要的是为员工提供发展的“平台”。在“带员工”的过程中，我经常对一些员工说：“假如你们在工作中不用心，我最多提醒你们三次，如果你们还不清醒，我就没办法了，我能为你们提供平台，但不能成为你们的拐杖。”由此我想到，对于一些新员工来说，进入企业后，老员工要多给新员工提供实现其个人价值和平台的机会，不要大事小事都干预，多给新员工独立思考、独立锻炼的机会。人在没有依靠、没有退路的情况下，会用尽全力，这样才会进步得更快。

以前听过一个讲师的培训课程，他提出了一个很新颖的观点，他说：“你们想一下，在你们身边有多少人是真正用自己的大脑的？有多少人是独立思考问题的？很少！据我观察，只有5%的人是真正用大脑的，有5%的人以为自己是用大脑的，有5%的人是因为工作需要或是别人强迫而不得不用大脑的，另外85%的人是从来不用大脑的。”自发地使用自己大脑的人只有5%，所以，我们在社会上看到很多人都是“人云亦云”的人。(www.xing528.com)

企业要靠什么来支撑？一定是要靠一批独立思考的员工来支撑。千万不要聘用那些连他自己都不知道今后要做什么的人，尤其是高层管理人员，更是忌讳。只是听话是没有用的，独立思考才能为企业创造价值。换一个角度来思考，领导要为员工提供支持，提供平台，而不是作为员工的“拐杖”，少了这根拐杖，员工便无法行走。企业领导只有意识到这一点，才有可能实现企业和员工的双赢。

领导要善于培养员工，这样的领导对员工提出来的问题一般不会直接回答，他们会完全让员工自己来表达，让员工自己思考和行动。员工来询问的时候，领导决不立即告诉他们答案，而是问员工打算怎么做，倾听员工的想法，并询问员工为什么会这么想。通过这样的方法，领导应当起到的作用是为员工搭建一个支持员工成长的平台，为了他更好地完成任务，为了他不断承担更重大的责任，提供感情支持和资源支持，并不断为他争取更多、更好的机会。这时领导不是回答者，而是支持者，领导要帮助员工整理思路。只有善于引导员工独立思考的领导才是优秀的领导。要想让依赖性强的员工能够独立思考、自己决策，就要让他们得到必要的锻炼，给他们提供开动脑筋的机会。领导不要轻易给出答案，要让下属自己思考，自己行动，自己对其结果负责。

让员工自己思考、自己决策、自己行动并承担失败的责任，会使员工心里有一种“我亲身经历过的”充实感，同时他们会意识到，是领导的支持才使我有机会亲身经历。“给予员工指点，而不是指指点点”。在这里有句话要送给各位领导：不要来我这里商量，直接把答案带过来。