升职秘诀：绩效评价与人才管理关联模型

孩子:我们与工作相处的模式可以有多种多样,不过由于时间是大家最重要的资源之一,最有效的模式莫过于个人通过组织力量获得经济来源、锻炼职业技能、扩张社交网络,从而增强个人力量;组织通过个人力量获得劳动成果、促进技术创新、实现商业目标,从而增强组织力量。如此互相加强彼此的力量,实现共赢。

妈妈:实现共赢是商业世界中所有合作方都期望实现的最理想境界。

虽然“考核”看上去仅是管理手段之一,但是在企业管理实践中,考核往往被视为是一家企业人才建设的一部分,旨在达到企业文化层面的提升。在管理学理论界,对“人”的重要性的诠释一直是各种学派的核心。美国管理学代表性人物之一艾尔弗雷德·D.钱德勒所建立的管理与技术成长理论认为,技术的发展和市场的扩大是企业成长的根本,同时伴随并支撑现代工商企业生长的是由经理阶层和相应的组织结构组成的企业管理协调机制。

所以在现实产业界里,越来越多的企业创始人或者高层管理者意识到,脱离清晰、明确的公开标准而做的价值判断是非理性的,甚至会腐化判断者和被判断者的职业关系。因此越来越多的企业管理者把考核纳入人才管理的全流程之中,努力通过绩效评价选拔人才、加强人才管理。

孩子:既然企业考核也是为了加强人才管理,再结合我们开篇所说企业个人实现共赢的理想情况,那我们刚入职的员工可以如何利用良好的考核绩效评价实现个人和企业的共赢呢?

妈妈:前面章节反复提到过,每一个持续发展的组织都肩负着一个使命,就是把合适的人用在合适的岗位上。员工一旦进入一个组织,就成为团队的一员,会不断被组织关注、评估。而从人力资源专业角度来看,这种关注和评估起始于绩效评价是否过关,而这种通过绩效对于年轻人潜在提拔、换岗的判断也成为每一个管理者年度工作报告的一项常规内容。

还记得之前所说的“所在岗位需要的领导力”维度吗?那里我们提到考核的领导力离不开对团队目标和个人绩效目标的理解,所以目标设定是绩效管理和人才识别的起点。只有这个起点坐标设置妥当了,才可能有之后一系列的评价定位,而目标设定和绩效管理的共同作用是共赢的起点。

孩子:我很好奇一家企业到底是如何进行人才管理的?

妈妈:从人力资源专业角度,人才管理以识别人才为起点,通过对员工个人绩效评价,定位员工本人的职业目标和发展规划,综合管理层的判断,必要时参考其他测评数据,开展人才管理。例如许多企业的人才选拔必要条件之一是上年度或者连续2—3年考核结果在称职以上,或者直接要求上年度考核结果为优秀或者良好。由此可见,绩效评价结果将会应用于人员晋升计划、人才库建设、继任者计划和人力发展战略规划之中,从而形成一套完整的人才管理模式(如图6-3所示)。(www.xing528.com)

图6-3　绩效评价与人才管理关联模型

以我参与过的“A-B-C”人才管理操作流程为例:

A.HR负责人与业务部门负责人共同商议人才管理的目标、范围、时间等,引入业务沟通与培训。

B.公司高管参加会议研究相关人才报告;管理人员根据员工绩效评价结果讨论部门人员定级晋升,以及发展建议,并确定后续跟进举措。

C.HR完成会议纪要并统计数据;HR负责将员工绩效评价结果交给管理者或直线经理;管理者或直线经理向其职员反馈评价结果;讨论个人职业发展计划。

孩子:通过这张图可以发现,绩效考核与评价把员工的个人行为纳入组织日常业务驱动之中,所以是完成组织业务发展战略,实现个人与组织共赢的重要纽带。难怪妈妈花了这么长的篇幅着重讲解如何顺利完成考核呢!

妈妈:非常正确。当然,在企业人力资源管理工作中,考核标准也会不断变化,所以你们也要因地适宜、酌情操作。因为外部市场环境和内部运营环境相互作用条件下,有太多具体问题需要在具体情况下进行解决,这导致了考核的变化,例如:如何通过绩效管理引导大家为达成公司的市场目标而努力?每个业务部门的业务目标指标体系如何进行分解?不能量化的工作是否可以考核?绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点?在激励不足的情况下如何达到预期目标且不产生负面作用?当类似问题出现时,可以根据公司政策和方向的改变判断我们所介绍的考核方法在新环境里的应用,通过得到优秀的考核结果为自己的职业发展添砖加瓦。