1.组织结构设计的原则
由于每一个组织的目标、所处的环境、所拥有的资源是不同的，因此组织结构也必然会有所区别。常见的形式有直线-职能制、事业部制、模拟分权制、项目组、矩阵制等。组织结构多种多样，每一种形式都各有其优缺点。对于某一特定的组织，管理者可选择某种典型的组织结构或根据自己的特点设计特有的组织结构。因此，可以说有多少个组织就有多少种组织结构形式。但是，不管采用何种结构，都应该遵循组织结构设计的一些基本原则。
（1）战略匹配原则。
战略匹配原则主要表现在两个方面：一方面，项目的战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的战略要通过与项目相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对项目战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，项目组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。
（2）目标统一原则。
要使项目组织有效运行，各参与方必须有一个明确统一的目标。但项目参与者隶属于不同的企业，具有不同的利益，因而有不一样的目标，项目组织协调障碍较大。为了确保总目标实现，项目实施过程中必须有统一的指挥，项目参与者应就总目标达成一致，在项目的设计、合同、计划和组织管理规范的文件中贯彻总目标，在项目的全过程中估计各方面的利益，取得双赢甚至多赢的局面。
（3）责权利对应原则。
项目组织包含的参与方较多，各方利益相互交错，必须明确各自的权力和责任，并通过合同条款，计划，组织规则等文件来定义。这些关系错综复杂，但系统整体应尽量做到责权利的平衡。一旦权利和责任不对等，就会滋生腐败，责任和利益不对等，就会引起纠纷。
（4）适用性和灵活性原则。
适用性是指项目的组织结构应该适合于项目的范围、项目组的大小、环境条件及业主的项目战略，并考虑到与原组织的衔接与匹配。灵活性则要求组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加组织对环境的适应性。需要顾及以下几点：①项目利益相关者的自身特性；②项目业主组织的有关职能部门，特别是负责项目的进度计划、质量和成本监控的职能部门；③项目组织各参与方的交流与合作；④顾及项目管理者过去的项目管理经验，应充分利用这些经验，选择合适的组织结构。
（5）组织制衡原则。
由于项目和项目组织的特殊性，要求组织设置和运作中必须有严密的制衡。如前所述，一旦失衡会带来巨大的损失。可采取的手段有：①权责分明，任何权力均需负有相应大小的责任，应十分清楚的划定它们之间的任务和责任的界限，这是设立权力和职责的基础；②设置责任制衡和工作过程制衡；③加强过程的监督，包括阶段成果的评价、检查、监督和审计工作；④保持组织界面清晰；⑤通过其他手段达到制衡，如保险和担保；⑥保证组织人员及其责任连续性和统一性的原则。由于项目存在阶段性，而组织任务和组织人员的投入也是分阶段的，这样就容易造成责任体系的中断，造成责任盲区和人们不负责任的短期行为。因此，必须保持项目管理的连续性、一致性和同一性。
（6）合理设置管理幅度和管理层次的原则。
从现代组织管理的角度来看，管理幅度与管理层次，两者本身就存在相互制约的关系。其中，重要的还是管理幅度的控制，因为上一级管 理人员的知识、体力、精力都有一定限度，下一级管理人员的自身素质、专业技能等也有一定的局限。按照组织效率原则，应建立一个规模适度、组织结构层次较少、结构简单、能高效率运作的项目组织。
（7）合理授权原则。(www.xing528.com)
项目的任何组织单元在项目中为实现总目标扮演着一定的角色，有一定的工作任务和责任，则它必须拥有相应的权力、手段和信息去完成任务。根据项目的特点，项目组织是一种较大的分权组织。项目组织设置必须形成合理的组织职权结构和职权关系，没有授权和授权不合理会导致组织失控。
（8）因事设职与因人设职相结合原则。
组织结构设计的根本目的是保证组织目标的实现，使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，使“事事有人做”，这就要求要因事设职，保证工作的完成。此外，在组织设计的过程中要保证人尽其才，使“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”，因此必须考虑到人与事的有机结合。
2.组织结构设计过程
组织结构类型多种多样，但都应该遵守相同的原则。同样，尽管影响组织结构设计的因素是多种多样的，但一个组织的基本设计过程是相同的，主要包括以下四个步骤。
（1）明确影响因素。
组织结构的设计与调整不可能脱离现实环境，同时，组织结构是维持组织存在的，仅有结构而不拥有具有相应条件的人，也无法将设计的职责落实到位。因此，组织结构的设计必须考虑组织所处环境、组织业务特点、组织规模、人力资源的可得性、现有组织成员素质等影响因素。
（2）设计组织结构框架。
根据对前述影响因素的分析，初步确定组织结构设计或调整的整体框架。
（3）划分部门职能。
在形成组织结构框架设计或调整方案后，基本确定了组织希望设立的部门。为了能够将实现组织目标所需要开展的各项工作落到实处，还需要将各部门的职能具体化和明确化。撰写部门职能说明书，具体化各部门的职责、权利和相互之间的关系。
（4）设计岗位职责。
分解部门职能，明确岗位设置方案，撰写各岗位职责说明书，以明确各岗位所需要开展的工作、应承担的责任、所拥有的权力和应具备的素质要求。
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