（一）两种不同的绩效管理模式比较
基于胜任力的绩效管理将胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程，与传统的绩效管理之间既有区别又有联系，是对传统的绩效管理模式的变革、完善与发展，二者的对比分析如表7-1所示。
表7-1 两种不同绩效管理模式对比分析表
（二）基于胜任力的校长绩效管理主要内容
绩效管理是通过将校长个人目标和组织战略目标相结合，不断开发校长胜任力，提高校长工作绩效来实现组织发展目标的一个不断循环的过程。绩效管理并非仅针对以往绩效进行考核，而是覆盖绩效产生的全过程，其工作重点还包括目标的设定和分解、绩效跟踪、沟通反馈、指导辅助、绩效改善计划的制订等一系列环节（黄勋敬，2007）。在这个过程中，胜任力不仅是绩效管理的内容之一，也是实现各个环节工作的重要依据，如图7-1所示。
图7-1 绩效管理循环体系
1.绩效计划
绩效计划是一个确定组织对校长的绩效期望并得到职工认可的过程。由于绩效包括结果绩效和行为绩效两个部分，因此，绩效计划必须清楚说明期望职工达到的结果以及为达到该结果期望职工表现出来的行为和技能，即确定工作目标和发展目标。
（1）工作目标。工作目标的设计是一个自下而上的过程，通过这个过程将校长个人目标、学校团队目标与组织目标结合起来。目标设计也是一个校长全面参与教育管理、明确自己的职责和任务的过程，是绩效管理一个至关重要的环节。因为，校长只有知道了组织对自己的期望是什么，才有可能通过自己的努力达到期望的结果。
（2）发展目标。工作目标的实现，离不开校长的实际工作行为表现，因此，在确定工作目标的同时，还应该确定和认可相应的工作行为要求，即胜任特征。同时注意目标的可发展性。
2.绩效辅导
绩效辅导是指记录绩效表现并分析产生偏差的原因，提供有针对性的辅导和帮助。在绩效辅导阶段，直接主管应该把校长胜任力的发展作为影响绩效的最主要因素来考虑。通过观察校长的工作行为和工作结果，参照校长胜任力模型，为校长在工作过程中表现出来的胜任力水平的不足或结构不合理提供及时指导和调整建议。绩效辅导是绩效管理体系非常重要的一个环节，有以下主要形式。
（1）辅导。辅导是改善校长知识、胜任特征和技能的过程。辅导的目的，一是及时帮助校长了解自己工作进展情况如何，确定哪些工作需要改善，需要学习哪些知识和技能；二是指导校长完成特定的工作任务；三是使工作过程变成一个学习过程。有效的辅导具有这样一些特征：辅导是学习而不是教育；校长个人负责制订工作计划并努力达到预定目标；主管领导需要提供支持、咨询和监控；反馈应该具体、及时并集中在好的工作表现上。
（2）咨询。有效的咨询是绩效管理的重要组成部分。目的是在校长没有达到预期绩效标准时，管理部门借助咨询来帮助校长克服工作过程中遇到的障碍。在咨询时要做到：咨询要及时，问题出现后立即进行咨询；咨询前做好计划，并在安静、舒适的环境中进行；要双向交流，鼓励校长多发表自己的看法；不要只集中在消极的问题上，好的绩效要有事实依据，不好的绩效提出具体改进建议；共同制订改进绩效的具体行动计划。
（3）进展回顾。绩效进展回顾是一个直线管理过程，而非一年一度的绩效回顾面谈。工作目标和发展目标的实现对组织的成功是至关重要的，应该定期对其进行监测。在进展回顾时应注意：进展回顾应符合业务流程和校长工作实际；将进展回顾纳入自己的工作计划；提高重视程度，定期固定进行；目的是收集信息、分享信息并就实现进一步绩效目标计划达成共识；如有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。
（4）自我监控。校长应该能够管理自己的绩效。校长应该从更多渠道获得具体的指导和反馈，主动随时回顾自己的绩效，在正式的绩效回顾之前，先对自己的绩效进行判断，并根据结果调整自己的计划。(www.xing528.com)
3.绩效考核
绩效考核就是按照工作目标和绩效标准，采用一定的考评方法，评价校长的工作任务完成情况、工作职责履行情况和校长胜任力发展情况，并将上述评定结果反馈给校长的过程。在绩效考核过程中，不仅要考核工作指标，更要考核胜任力发展指标。
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考察校长实际完成绩效情况的过程。
绩效考核包括工作结果考核和工作行为评价两方面。工作绩效考核是对考核期内校长工作目标实现程度的测量和评价；工作行为评价的工具是工作行为评价问卷，该问卷以工作岗位要求的胜任力模型为基础编制而成，对可观察到的具体行为进行等级评定。
4.绩效反馈
绩效反馈包括反馈面谈和绩效改进计划的制订。反馈面谈不仅仅是主管和校长对绩效考评结果进行沟通和达成共识的过程，而且要发现绩效目标未达成的原因，从而找到改进的方向和措施。
绩效管理的四个主要步骤在时间上不完全按照先后顺序，它们是相互交叉、相互联系的，共同完成校长工作的绩效管理工作。
（三）管理办法与配套措施
1.完善能力要素层级标准
目前已经完成的校长胜任力模型通常是母体能力模型。所谓母体能力模型，只是对某一层级或某专业系列或某工种所需要的能力要素进行界定，并提出不同层级的行为标准。这些标准还不是具体岗位的行为标准，而考核针对的是校长每项工作绩效标准或具体岗位行为标准，所以，母体能力模型在工作绩效考评中的应用，需要进一步细化和完善，在已建立的校长母体能力模型基础上，结合岗位实际情况进行修订。修订的重点是将能力要素的层级标准进行客观量化，以便对各岗位的绩效考核结果进行准确评价。
2.改革考评制度
传统的考评通常是定性评价。定性评价就难以避免人为因素，也不能准确评价出能力水平高低。改革的重点是建立客观量化考评制度。通过量化考核，核查校长实际完成的工作结果；通过综合评价，评价出校长能力水平的实际差距。如果某校长的工作绩效不理想，究竟哪些方面存在问题，是能力不足，还是知识不够，这样就可准确找到问题根源，为校长指出努力方向。因此，胜任力模型应用需要建立量化考评体系，如果使用传统的考评制度，胜任力模型的作用就会降低。
3.完善统计体系
胜任力模型能否在校长考评体系中有效应用，在很大程度上取决于工作绩效统计系统是否完善。这个系统也可被称为绩效信息采集系统。如果绩效信息采集系统不完善，不能及时采集有关工作信息，不能如实记录有关工作结果，客观量化考评就无法实现。所以，需要建立与校长胜任力模型相配套的工作绩效采集系统，即建立必要的督察和统计制度。
4.建立健全有关规章制度
胜任力模型在校长工作绩效考评中的应用，需作出指令性规定或制定有关制度。用制度规定能力模型在工作绩效考评中的应用范围、应用要求以及需要建立的配套管理制度，用制度来推动并保证胜任力模型在工作绩效考评中的实际应用。因为工作绩效考评涉及校长的切身利益，建立并实施与胜任力模型相配套的绩效考评体系，并非每个校长都能接受，可能会有一定阻力。如果没有一定的强制手段和制度约束，胜任力模型在工作绩效考评中的应用可能会成为一种形式。
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