高效管理工具：人才招聘与挑选

人才招聘和挑选的目的是根据人力资源计划规定的数量获得有关的人员。

1.招聘

招聘的主要任务实际上就是吸引一群潜在的候选人。在这方面，企业候选人的来源主要有两个：内部招聘和外部招聘。

（1）内部招聘。获取人才的主要渠道不外乎内部挖掘和外部招聘。有相当一部分管理者认为，应该放弃“外来的和尚会念经”的传统用人观念，不要动不动就从外面请“高手”，很多例子也证明，请来的未必都是高手。所以，获取人才还是要立足本企业，从内部选取适合的人才。内部选拔人才的方式主要有以下几种：

第一种：晋升。企业管理者可以通过组织内部晋升来招揽合适的优秀人才。这样做主要是因为组织内部的员工更了解自己企业的情况及职位要求。有些人的工作看起来很平常，但在这些平常人当中就有很多优秀的人才，只是由于这样或那样的客观原因，他们没有发挥自己的优势。通过晋升这个方法，很多平时表现一般的员工也会争取到发挥自己能力的机会。同时，这种方法会使员工感到更稳定，因而愿意把个人目标与企业联系在一起。在企业内部进行有效的晋升还可以激励员工更好地工作，从时间和金钱两个方面来看，内部晋升都更为便捷、经济。

第二种：调动职务。从内部招揽人才的另一个办法是进行职务调动而不是晋升。职务调动通常很重要，它能为员工提供一个更广泛了解企业的机会。有趋势表明，无论晋升还是调动，对人才都具有很大的吸引力。在国外，500家大公司中大约60％的公司使用这种办法选择人才。

第三种：工作轮换。一般来说，职务调动通常是长期性的，而工作轮换往往是临时性的。工作轮换可以使现有员工在不同岗位上展现自己的才能，更大限度地找到和发挥出自己的优势。

第四种：内部人员再聘用。现在的一些企业，人员流动很快，其原因是多方面的。有些员工总是对所在企业不满意，喜欢跳槽，但跳来跳去，发现还是原来的企业好，想回来而又觉得没面子。这个时候，企业管理者就要欢迎这些出去又进来”的人才。因为他们比那些新进企业的人才要了解这个行业。

（2）外部招聘。内部选拔虽然有很多优点，但最明显的缺点就是人员选择的范围比较小，往往不能满足企业的需要。特别是企业成立初期或者处于快速发展时期，或是需要特殊人才如高级技术人员、高级管理人员时，仅从内部选拔则远远不够，必须借助于企业外的人才市场，采取外部招聘的形式。外部招聘的主要渠道如下：

第一种：广告媒体。利用当地的报刊广告媒体来引起人们对企业及所提供职位的注意。报刊广告媒体的真正价值在于吸引人们进一步访问你的网站，即使制作很一般的网站也比广告本身更能吸引求职者。而报纸广告对于招聘人才既有效又便宜。

根据业务需要，有时候企业需要招募更多的人才，这时可以选择广播、电视等受众更为广泛的招幕方式。

第二种：高等院校。学校每年有几百万毕业生进入社会，成为人才的重要来源。现在，一些单位不愿意接收大学生，认为大学生缺乏实际的工作经验。其实这种想发是错误的。大学生有知识，可塑性强，经过培养就会成为新型管理模式的后继人才。

有的企业为了不断地从学校获得所需人才，采取在学校设立奖学金的方式，或是出资帮助优秀的贫困学生完成学业，与之建立长久的联系，并达到试用观察的目的。有的企业则在学校中建立“毕业生数据库”，对毕业生逐个进行筛选。针对学校毕业生的招聘，最常用的是每年定期举行的人才供需洽谈会，双方直接面谈，双向选择。除此之外，有的企业还通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得自己需要的人才。

第三种：人才招聘会和交易会。通过人才招聘会招揽人才对于企业也许并不是很适宜，但它却可以立即填补职位空缺。现在很多网上招聘会，规模比现场招聘更大，可以与发布求职信息的个人直接对话，初步了解后再约见，这就避免了参加传统招聘会的盲目性。

第四种：专题招聘会及宣传活动。公司还可以举办自己的专题招聘会，有针对性地招聘适合自己的人才，这样不仅能提高效率，还便于筛选出最适合的人才。某些跨国公司，比如摩托罗拉、DELL等，就经常在各地举办招聘专场。这些活动有时并不以招聘会的形式出现。而是以信息发布会或接待的形式出现。通过双方的直接的交流，增进企业与个人间的了解，便于企业与个人做出理智决策。

第五种：互联网。现在，很多企业利用网络去寻找潜在的求职者，这对于很多负责人事聘用的人员来说已成了必备技能。利用各种查询技术和技巧，企业可以找到许多具有潜质的人才。网络信息传播范围广、速度快、成本低、供需双方选择余地大，且不受时间、地域的限制，因而被招聘单位和求职者所广泛接受。

第六种：电话拜访。电话拜访是一个沿袭了很久的传统方法。依据他人介绍或者其他渠道获得的求职者信息打电话，也是很有效的方法。很多有经验的人事经理在电话拜访技巧方面都有很出色的表现，甚至在电话中就可以知道哪些是合适的人选，哪些候选人不需要面试即可淘汰。

第七种：员工与朋友的帮助。员工所认识的人大部分都是曾经与之一同工作过的人，比较了解，这其实是一座人力资源信息的金矿。企业应该鼓励他们积极推荐。

第八种：猎头公司。让猎头公司帮助本企业招聘适合的人才会很有效，但是费用较高。如果价钱不是企业主要考虑的问题，挑选几家业绩出色的猎头公司很有助于招聘工作。

第九种：随机求职者。那些直接到办公室来求职的人尽管会引起部分管理者的反感，但对于企业而言未必就不是一个优秀候选人的来源，也许不经意间会发现一些更适合的人才。所以对于随机“走进来”的求职者要以礼相待，因为这不仅是尊重求职者自尊的问题，更是对企业追求人才的一种考验。有必要的话，管理者应该在人力资源部门指定一个人来同每一个“走进来”的求职者进行简短的面谈。即使这种面谈的目的仅仅在于听取求职者介绍个人信息，往往也能获得意外的收获。(www.xing528.com)

2.人才挑选

挑选人才首先要有一个适宜的人才挑选系统。人才挑选系统的设计可按下列步骤进行：

①正确、客观地评估企业需求，从而决定招聘人才的工作职位及工作内容以及人才应具备哪些条件。

②具体分析胜任上述职位必须具备的知识、技能及个人特质。

③确定将上述的哪些知识、技能及个人特质列为挑选条件。有些技能虽然重要，但因其特殊性（例如了解公司内部计算机操作系统），应征者基本上都不可能具备该技能，所以不宜作为挑选条件，通常可把它作为人才培训的内容。

一般情况下，挑选人才的标准有以下几方面。

（1）中等学历。有家进出口贸易公司在招聘员工的时候，将学历要求从本科降为大专，招收了几个大专生。试用期满后，该公司的领导非常满意。用他的话说：这些大专生比那些名校出来的本科生更容易找到自己的位置。另一位部门经理对此则有更“偏激”的说法：“一个项目里，只需要一个有头脑的人，其余都是些中等学历但十分认真而细心的人即可。”

诚然，现在有头脑的人很多，但实干的人却供不应求。不信的话你看看就业市场上，往往有一大堆人才苦于找不到工作，你再看看企业却有一大堆职位苦于找不到合适的人才。这边有很多人满腹经纶却无用武之地，而那边在抱怨为何一个名校毕业生连稳稳当当地复印一份文件都不会。

全能的人，在做一些最基础的工作时，往往比低能的人还低能。鉴于此，企业当然欢迎有实干精神的、中等学历的员工了。

（2）有一定的工作经历。这里所说的工作经历。主要包括学历、参加过哪些训练课程及具有多少相关的工作经验。一般认为，学历与工作经验具有互补性。比如说，刚从学校毕业的研究生，常常被认为与大学毕业后有两年工作经历的人具有相同水准的工作经历。当然，若学校教育只传授知识而忽略技能培养，使学生只懂理论知识而不知如何应用，那么两年研究生的学历则不能与两年工作经验所累积的知识与技能相比。

说到工作经验，一些企业往往喜欢用年作为计量单位来计算，而很少能从工作的实际内容来考虑。因此，一个具有四年工作经验的应征者往往会被认为比一个具有两年工作经验的应征者有较好的工作知识与技能，但事实却未必如此。比如，两位毕业于同一所大学的人，就读年限虽然都是四年，但他们所具备的专业知识却有相当大的差距。研究结果和统计报告也表明，应聘者工作经验的丰富与否不能只看时间长短，还要看他们的经验与应聘职位工作的关联性。

因此，企业在招聘新人时，可要求他们自己介绍一下自己的工作经历，从中分辨出该应征者是否适合企业所要招聘的职务。

（3）掌握一定的工作知识和技能。之所以要求应聘者要掌握一定的工作知识，是考察应聘者是否具有胜任某工作所需的知识能力，因此人事主管可以用笔试的方法测量。例如可以用简答题的方式让应聘者做出对某行业的发展趋势以及前景的简单分析等。一般来说，题目的数目不宜过少，因为题目过少容易因应聘者过度紧张或其他因素（如噪声、照明不佳）的干扰导致测试欠准确。

同时，企业还可以用笔试或面谈法来测量应聘者的分析判断能力，也就是请应聘者针对一个案例或作品进行分析。以招聘建筑项目经理为例，由于项目经理须具备承包合同约定的技能，因此可给应聘者一个工程合同，请他说出该合同可能会发生哪些纠纷。再以招聘计算机程序设计人员为例，可给应聘者一个带有问题的计算机程序，请他指出该程序可能会产生什么问题或是如何改正。

（4）具备一定的操作能力。在考察应聘者这项能力时，人事主管可请应聘者现场演示，观察他是否具备操作的技能。例如，可请应聘者当场操作某种机器、打字、开车等，即可判断他是否具有这方面的技能。如某公司招聘秘书人员，要求应聘者将简要观点扩写成一份总结报告，并用计算机打印出来，其中包含了对表格、图形文件的处理。

（5）有一定的口语表达能力。在面谈时，人事主管要注意观察应聘者口齿是否清晰，回答问题是否层次清楚、逻辑严密。

（6）具有一定的交际能力。为了考察员工的交际能力如何，人事主管可采取扮演角色的方式进行测试。方法是由面试人员现场模拟工作上常出现的情况（例如：一位顾客到一家钟表店去拿他日前送修的手表。钟表店管理者告诉顾客这只表须送至总公司修理，并请他四天后来取。一星期后当顾客再来取表时，却发现表还放在总公司尚未送回，顾客非常愤怒。如果你是钟表店管理者，你会怎么处理？），仔细观察应聘者如何应对。由于扮演角色所需人数较多，且较为费时，企业也可用面谈法替代，即由面试人员以口头（而非实地模拟）描述工作上常遇到的状况，请应聘者回答他会如何应对。

人才的挑选和使用固然离不开标准，可是当标准成为发现和使用人才的障碍时，反而会阻碍人才脱颖而出。因此，企业还应树立“不拘一格降人才”的理念，把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，变学历本位为“能力本位”，以市场的认可程度为依据广纳人才。