世界平：国际化营销，向格力学

2005年，《纽约时报》国际事务专栏作家托马斯•弗里德曼推出专著《世界是平的》（The W orld IsFlat）。书中，弗里德曼用一种毋庸置疑的语气宣称：“世界是平的。”

在弗里德曼笔下，世界的“平坦”是一种人与人之间、地区与地区之间密不可分的状态，随着贸易和政治壁垒的减少，加之数字化革命的急剧发展，我们几乎可以和地球上亿万同胞同时做生意，甚至做任何其他事情。

弗里德曼认为，在一个“平”的世界里，营销的规则甚至原理都大量被改写，“国际化”正在成为热点。

中国加入W TO后，国际贸易壁垒日趋消除，资本流通障碍逐渐被打破中国市场的国际化步伐正在加速。一方面，全球资本、人才、技术等资源集结于国内市场，为本土企业国际化保驾护航；另一方面，为了向中外企业合作提供较好的环境，政府也在努力完善对外经济合作的管理服务体系。同时，在中国的外资、合资企业数量逐年增多，许多跨国企业对中国市场“野心勃勃”，希望凭借雄厚的资金、先进的技术和卓越的管理深入中国市场，本土企业面临前所未有的挑战。时代发展和社会进步，要求本土企业必须将国际化营销看作自身生存、发展的重要途径。

而当前中国企业品牌进入国际市场阻力重重，国际化营销的模式“看上去很美”。

首先，面对国外特别是发达国家的垄断市场，中国企业不得不采取OEM（贴牌生产）的方式，以极大的劳动代价，进入这些发达国家的市场。而事实上，中国大量产品的工艺、质量已经达到相当标准，和国外产品的质量并无明显的差别，如服装、箱包、电脑、运动鞋、家电等，甚至许多产品的质量还要优于国外企业，但在垄断面前无能为力。

其次，在国际规则的制定中，中国还处于发展中国家地位，由于自身实力的不足，导致国际贸易谈判的话语权缺失，部分发达国家利用种种不合理的规则限制中国产品的出口，如利用种种贸易和非贸易壁垒来阻止中国产品的进入。

最后，国外品牌本身已经形成了一个竞争的门槛。例如，NIKE运动鞋的品牌附加值非常高，低利润的制造这一块通过OEM外包出去，利润的绝大多数属于品牌所有者。与之相比，中国运动鞋由于没有品牌优势，价格与利润自然也就很低了。

国际化营销，文化先行。星巴克卖的不仅仅是普通的纸杯咖啡，而是在销售和传播一种文化，它卖出了企业产品的高附加值。星巴克能为顾客提供一个办公室与家之外的放松场所，即所谓“第三空间”的概念，它与消费者之间建立起一种亲密的伙伴关系，这种信任超越了历史与地域文化的界限，成为一种全球消费者所共同认可的价值观，甚至连咖啡文化的发源地欧洲也被它征服，星巴克成功地实现了国际化营销的目标。

格力也秉承文化输出的理念，将企业文化融入国际化营销的进程中。

董明珠认为，并不是在国外开了工厂，企业就国际化了。全世界的人都认可你这个品牌，到任何一个国家，都能见到自己的产品，都能看到顾客满意的目光，那才是真正的国际化。

20世纪90年代末期，洋品牌空调在国际市场独领风骚。中国空调企业缺乏品牌知名度，要想在短时间内取得突破，OEM是“走出去”的一条捷径。当时格力充分利用制造成本低的竞争优势，获得松下、大金、惠尔普、开利、西门子等多家跨国公司的代工订单，出口量迅速飙升，成功打入国际主流市场。贴牌虽然获得利润被大大降低，但也让格力借鉴了国际先进经验，在提升自身的生产和管理水平的同时，逐渐拓宽销售渠道，熟悉了国际游戏规则。

在摸透“水性”后，格力决定向“深海”挺进。董明珠表示：“虽然OEM方式是企业成长时期无奈中的必然，是迎接挑战、获得新生的积极选择，但中国企业最终走向世界，屹立在世界之巅，一定要靠自主品牌的发展。”

在进入国际市场的过程中，格力的经营思路是“先有市场后有工厂”。因为格力认为，一个企业“走出去”，首先要具备抵抗风险的能力，而后结合市场需求再考虑投资建厂，是稳健而明智的做法。

巴西，是格力走向国际市场的第一站。

1998年，格力正式“试水”巴西市场。在这个南美大国中，格力依靠优异的产品质量和规格齐全的品种优势，很快就受到巴西市场的追捧，仅两个半月销售额就突破300万美元。鉴于这种市场需求，1999年，格力决定投资巴西建厂。2000年，格力在巴西的销售额达3000万美元，一跃成为当地市场占有率第二的空调品牌。2001年，格力巴西工厂顺利投产，格力终于在巴西站稳了脚跟。

董明珠说：“印度、土耳其等许多国家，都要求我们去设厂，而且他们都有现成的厂房，我们没去。我跟他们说，这样做有风险，而且是我无法控制住的风险。所以在印度等国家，我们宁可从珠海生产，出口到那里去卖，直至我们觉得这个市场需要时才去设厂。必须先有市场，市场达到一定的份额，并有一定的实力时，我们才考虑在那里建厂。”

值得一提的是，格力在巴西建厂后的头两年，销售并未有很大起色。格力在巴西的员工建议抹去空调机身上“中国制造”的字样，因为在很多巴西人眼中，中国产品就是价廉质差的代名词。格力最终坚持“中国制造”的标识，并决定以高品质的产品征服巴西消费者。令人意想不到的是，巴西有不良的代理商在巴西将格力商标抢注，为捍卫自身品牌的海外形象，格力毅然花高价将商标收回。

2004年，格力已经行销巴西全国，并形成以巴西为中心，覆盖南美洲1多个国家和地区的庞大销售网络。目前格力在巴西的销售网点已经遍及2个州，共有300多个代理商、1000多家零售商及300多个服务网点和安装公司。作为巴西空调市场上的高端品牌，巴西圣保罗等主要城市的大型超市均设有格力空调专卖柜，像罗纳尔多这样的巴西知名影视明星、足球大腕和政府高官，家里使用的都是格力空调。(www.xing528.com)

格力首次“走出去”一炮打响，被赞誉为中国企业“走出去的典范”。200年，中共中央政治局委员、时任广东省委书记的张德江参观格力，在听取了格力出口成交情况汇报后，高兴地说：“格力对广东的出口是有贡献的！”

面对新兴的陌生市场，格力不骄不躁，选择“借船出海”等柔性渗透战略并以“润物细无声”之耐心逐步攻破市场。

2006年3月，格力巴基斯坦生产线投产。巴基斯坦生产线由当地经销商投资，技术支持和品牌管理由格力电器提供。“我们对巴基斯坦这个市场还不是很了解。”朱江洪表示，“等到巴基斯坦市场做成功了，我们可以把它慢慢收购回来，真正成为格力电器第二个海外生产基地。在海外建厂这个问题上，格力坚持一步一个脚印，稳步前行，不急于求成。”

目前，依靠领先的技术和质量，格力产品已经出口到200多个国家和地区，其中自有品牌成功进入英国、法国、俄罗斯等90多个国家和地区的家电市场，并成功跻身世界家电王国——日本的市场。在许多国家，格力已成为家喻户晓的高端品牌。

格力国际化营销的成功，源自它对于国际产业转移浪潮下的多元化、多层次新型国际分工的清醒认识和敏锐判断。

首先，多元化、多层次的新型国际分工格局正在形成。

一方面，传统的国际分工格局依然存在。无论水平型分工还是垂直型分工，其所形成的国际贸易额，仍在世界贸易总额中占有重要的地位。另一方面，新兴工业化国家和地区的出现，使得国际分工多元化、多层次局面继续得以拓展。

其次，价值链的分工已成为新型国际分工的一种主要形式。

在国际产业转移的背景下，一国的竞争优势更多地体现在同一产业的价值链中和同一产品的价值链的各个环节或工序上。为了获得相对多的比较优势，每个企业需要根据自己的资源和特点，专注价值链上某一环节或某一工序。

格力经过20余年的发展，运用高技术、高质量、低价格三张王牌叩开了国际大市场，成为中国企业国际化的佼佼者之一。格力的成功经验为我国企业国际化营销提供了重要启示：

第一，要以需求为导向，注重可行性研究。

在海外目标市场的选择上，可行性研究工作非常必要，同时要重视聘请当地知名咨询机构协助调研，以取得第一手的详细真实的资料。此外，在海外建厂国家的选择上，首选那些政局稳定、劳动力丰富的地区。

第二，要注重与当地环境的融合，充分利用其比较优势。

格力与巴西经销商的紧密合作，为格力在巴西市场获得巨大成功提供了重要条件。同时，格力积极吸纳当地员工，聘请当地的会计师、律师等，为企业提供各种政策法规援助，以本土化的思维和运作方式为重要指导，避免造成不必要的经济损失。

第三，要注重科技创新与自主品牌的建设。

格力实现了成为中国世界名牌的大跨越：从以拼价格战为基础的比较优势，到以自主创新为核心的品牌价值。品牌不仅提高了企业本身的国际竞争力，改善了企业的经济效益，促进了企业的长足发展，同时也是一个民族整体素质的体现，是一个国家综合经济实力的象征。

《世界是平的》这本书中有一句话：“世界会不会更好，全凭想象力。”中国企业能不能扁平化生存，要靠国际化的战略观和营销力。“我们最终要让全世界的人都信赖格力，就像人们信赖奔驰、宝马一样。”对于格力的国际化未来董明珠信心满满。