危机的基本特性：破坏性与化解策略

三、危机的基本特性

(一)突发性

几乎所有的危机事件都是在人们无法预料的情况下发生的，危机何时发生、怎样发生、在什么方面发生等常常带有极大的偶然性。虽可估计事件发生的可能性，但却无法事先知道事件一定发生，更无法确定其发生的具体时间、地点、影响深度和实际规模，特别是一些不可抗力的因素导致的危机，如地震、海啸、台风、雪灾、政变等更是复杂，难以预料和抗拒。因此一旦发生，会引起组织内部和外部公众的恐慌和混乱，使人措手不及，如果没有任何危机应急措施就可能造成更大的损失。面对这种局面，公关人员就要迅速行动，采取应急措施，防止事态的蔓延和扩大。像1984年发生的美国联合碳化物公司在印度博帕尔邦化工厂的毒气(甲基乙氰酸酯)渗漏事件，就造成3000人死亡、4万人受伤，20万人从受污染的地区被迫迁离。

(二)聚焦性

现代社会传播技术发达，由于危机的严重危害性自然会引起媒体和公众的极大关注，成为社会舆论的焦点、热点问题。而媒体对危机报道的内容和对危机报道的态度影响着公众对危机的看法和态度。进入信息时代后，信息传播渠道的多样化、时效的高速化、范围的全球化，使企业危机情境迅速公开化，成为公众聚集的中心，成为各种媒体热炒的素材。近几年来，媒体正越来越多地扮演这种角色，将一个个企业推到风口浪尖。特别是伴随事件而来的强大社会舆论压力，更成为危机处理中最为复杂的棘手的问题。

很多企业遇到危机时，对媒体保持沉默，拒不接见。面对媒体时采取这样的态度，原因在于企业严重低估了媒体的力量，对媒体可能带来的影响没有引起充分的重视。由此，大多数企业必须重估媒体的力量，并给予充分的关注。2005年，有关食品的企业危机就层出不穷。首先是3月份爆发苏丹红事件，波及了亨氏、麦当劳、肯德基等一批颇具影响力的企业；时隔不久，雀巢又爆出了奶粉碘含量超标的事件；而与此同时出现的还有光明的“回奶”事件。所有这些事件在全国范围形成巨大影响力的背后都无一例外地有媒体的力量在推动(①食品安全问题宣战号角：“苏丹红”事件启示录，摘自《深圳热线》2005年3月25日；②肯德基调料被查含“苏丹红”成分　相关产品停售，摘自新华网，2005年3月17日；③雀巢奶粉碘含量超标　工商局称不合格产品须下柜，摘自http://finance.sina.com.cn　2005年05月26日　07:03　东方早报)。

(三)破坏性

任何危机事件都会给社会组织的经济利益或者声誉产生不同程度的不利影响。危机越严重的事件，其破坏性越大。这种破坏不仅对组织造成破坏，也对社会造成破坏。从组织的角度看，它破坏组织的形象，影响组织的经营，给组织带来严重的形象危机和巨大的经济损失；从社会的角度看，它给社会公众带来恐慌与损失。由于危机的突发性特点，还会造成混乱和恐慌，而且由于决策的时间以及信息有限，往往会导致决策失误，从而带来无可估量的损失。而且危机往往具有连带效应，引发一系列的冲击，从而扩大事态。当事的社会组织如不能及时有效地处置，就会被社会公众迅速“抛弃”，数十年甚至上百年的形象基础也会因此而毁于一旦。(www.xing528.com)

如前例三鹿公司案例，当负面报道一见报，全国各大商场纷纷把三鹿奶粉撤下货架，公司一天损失就达1000多万元；而光明“回奶”事件则导致公司流通股市值在4个交易日缩水了1.008亿元。

(四)紧迫性

紧迫性源于突发性，其严重性与破坏性密切相关。对企业来说，危机一旦爆发，其破坏性的能量就会被迅速释放，并呈快速蔓延之势，如果不能及时控制，谣言四起，危机会急剧恶化，使企业遭受更大损失。而且由于危机的连锁反应以及新闻的快速传播，如果给公众留下反应迟缓，漠视公众利益的形象，势必会失去公众的同情、理解和支持，损害品牌的美誉度和忠诚度。因此对于危机处理，可供做出正确决策的时间是极其有限的，而这也正是对决策者最严峻的考验。

有些企业在危机爆发后，由于没有及时和公众沟通，导致危机不断升级。如2005年的光明、雀巢公司面对媒体的质询，都选择了逃避和沉默，而沉默可以被理解为默认、逃避、不以为然等等各种不同的回复，其结果是导致消费者对企业极其不信任，甚至引起大量消费者的愤怒。

(五)建设性

建设性是指危机事件的发生使组织潜在的问题得以充分暴露，通过对危机事件的妥善处理，既可以挽回影响，也有可能建立信誉，塑造形象，使原本不佳的公共关系状态获得转机。认识危机的建设性，才会采取主动姿态，沉着冷静、满怀信心地面对危机，从中寻找和抓住任何可能的机会。只有勇于面对危机，才有可能认识到公共关系危机在破坏公共关系良好状态的同时，也为组织建立富有竞争力的声誉，树立组织的形象和为组织的重大问题创造了机会。将群情激愤的危机成功化解的经典案例是强生公司对泰诺事件的处理。强生公司将药品全部收回，并重新设计了包装，因此在三个月内就将市场的占有率恢复到危机前的95%，公司的声誉比以前也更为提高了。