企业与外部组织的信息共享与合作机制：天天调度会

企业内部组织与外部组织的关系不仅仅是单纯的买卖关系。企业希望通过大范围的频繁招标竞价，达到降低采购成本、追求企业自身利润最大化的目的。因此，导致企业与外部组织之间缺乏相互的信赖，彼此间的信息不能共享或分享，供需关系成为单纯的、临时的或短期的合作关系。这种合作关系造成了竞争多于合作。要想提高沟通效果，企业内部组织和外部组织需要加强信息交流，形成稳定的长期合作关系。可以采取以下措施和方法：

（1）战略供应商合作伙伴管理，即企业应对供应商进行文化、管理及技术方面的支持。

（2）供应链产品需求预测计划，即企业要和供应商共享市场需求并协同计划。

（3）供应链的设计，即企业要和供应商应用并行工程，进行协同设计。

（4）供应链的物料供应及管理，即企业应和供应商进行库存及能力方面的信息共享，并执行协同的一体化计划。

（5）供应链的用户服务和物流管理，即企业应和供应商进行集成化的信息跟踪及控制。

（6）供应链的资金流管理，即实现整个供应链级的物流和资金流的集成。

这样的合作关系的建立使企业实现了与供应商间的双赢合作。提高了对市场需求的响应速度；降低了满足客户个性化需求的总成本；提高了产品质量和降低库存；减少不增值的管理成本；保证稳定的市场需求；对终端市场需求有更好的了解；提高运作质量及交货速度和柔性；通过优质服务提高规模效益。

【章末案例：菱花集团管理调度会模式】

菱花集团有限公司（简称菱花集团）地处我国粮食的主产区——鲁西南，又有140万亩的微山湖提供充足的水源保障，具有得天独厚的发展条件。为此，董事长江保安召开了全集团中层以上领导干部会议，主要研究集团今后五年内的发展规划。然而令江董事长所料不及的是，本来是集团的经营决策会议，却变成了诉苦会、扯皮会。各个部门的负责人向江董事长反映了本部门在江总出差期间所发生的问题，并纷纷指责对方对自己工作的不配合是造成工作困难的主要原因。面对这种情况，江董事长才感觉到完成自己预定的设想并不是一件容易的事情。企业发展几十年来，他一直考虑的是企业的长远发展，扩大生产，上新项目，而很少关心企业的具体管理模式，很显然，原有的管理方式已经适应不了企业发展的需要。江董事长感到了巨大的压力，决定对菱花集团的管理方式进行调整。

菱花集团像大多数的乡镇企业一样，选择了直线职能制——这种当时绝大多数国有企业所采取的组织架构作为自己企业的管理模式，整个集团划分为财务、技术、生产、行政、后勤服务等几大块，分别由几位副总经理各司其责。随着企业越做越大，面临的市场也越来越多变，同时面临的竞争也越来越激烈，经常需要对影响企业发展的突发事件及时作出反应，拿出对策。然而，按照现有的组织结构，信息的传递必须经过层层科级，传递到相关副总经理那里，再由副总告知总经理作出对策。有些时候连总经理也搞不清事情该如何解决，还得派出调查组，由调查组作出调查报告，再由总经理召开总经理联席会作出决策。一来二去，浪费了大量的宝贵时间，经常是办法拿出来了，可损失也已经造成了。这种现象如果不及时得到解决，菱花集团的长远发展就无从谈起。

面对着传统科层制的种种弊端，江董事长觉得有必要增加一种跨越部门界限，能够对企业日常突发事件进行处理的协调机构。这一机构能够及时地对生产经营中的重要事件作出反应，由事件的相关当事人及负责人共同对事件进行处理，以消除企业经营信息传递中的误差，及时解决问题。通过几个月的酝酿，一种称为“天天调度会”的企业跨部门经营协调机制浮出水面。其主要目的不仅是要在企业中推行一种跨部门的经营协调机制，同时也提供了一个企业从基层到决策层相互交流的机会，使决策层能够更好地了解企业经营管理的真实情况，操作层也能了解到决策层作出决策的原因，因而能够更好地执行决策，而各个部门之间也增加了相互交流的机会，促进了企业各部门工作的相互协调与理解。

每天上午6：30，菱花集团公司总部的会议室里济济一堂，上至集团党委书记、董事长江保安先生，下至生产经营第一线的纠察员、质检员、值班员，包括分管各方面工作的副总经理、各中层单位的负责人，围坐在宽大的会议桌前召开一天的例行工作调度会。先由工作人员点名，为保证调度会制度的贯彻实施，集团制定并执行了严格的会议纪律，规定应参会人员必须到会，因故而未请假不到者，罚款10元；无故不到者，罚款20元；两天无故不到会者到前台当众承认错误，会后写出书面检讨；连续三天无故不到会者，给予留厂察看或开除处分。严格的会议制度保证了“天天调度会”制度的贯彻实施。

会议开始后，首先由公司的纠察员汇报企业前一天的日常工作情况，并播放前一天的工作现场录像。录像的内容主要是工作现场暴露出的问题，并由纠察员明确指出各单位工作现场存在和出现的问题，通报问题解决的情况，并根据管理制度提出处理意见，交由总经理决策拍板。

其次，由质量检查员汇报产品质量检查情况，通报在质量检查中发现的质量问题，分析产生质量问题的原因及责任单位和责任人，并根据管理制度提出处理意见，交由总经理拍板决策。

第三，由夜间值班员汇报夜间执勤情况和检查生产运行情况，通报有无违反公司规定的现象，对违规现象落实责任单位和责任人，并根据管理制度提出处理意见，交由总经理决策拍板。(www.xing528.com)

第四，由生产调度部门汇报生产进度及库存调度等情况，通报各单位有无影响生产进度的现象，并对各分厂、车间、班组进行排名，相互比较，找出差距，督促改进。

第五，由财务部门通报各部门利税完成情况，排名比较，找出差距。

第六，由技术部门汇报“三废”处理和环境保护工作进展情况。

第七，由副总经理布置近期工作安排、措施及计划进度，提出工作要求。

最后，由集团党委书记、董事长江保安做出总结并发表意见，对争议问题做出最后的处理决定。

8：00会议准时结束。

调度会通常由各个副总经理轮流主持，总经理作最后总结，并对问题的最终处理意见表态。总经理不在时，由一位副总经理代行职责。

经过几个月的运行，菱花集团的经营状况有了明显的改善，企业重新又焕发了生机和活力。企业在以下几方面收到了良好的效果：①严整了企业的工作纪律、工作秩序，提高了全员工作质量和工作责任感；②及早发现可能出现的各种问题和矛盾并作出处理，将问题消除在萌芽状态，避免给企业的生产经营带来更大的损失；③使中层以上干部对企业的全局有更多的了解，树立“全局一盘棋”的思想，注意加强各部门之间的沟通与协调，也使之了解自己在企业中的地位和应负的责任；④明确差距，查找原因，采取对策，迎头赶上，促进下属单位之间的“比学赶超”；⑤打破不同管理层次之间的权力界限，消除上下级之间的沟通障碍，使得下属及时了解上级的规划，上级及时了解下属的动态，做到信息畅通、资源共享；⑥各部门之间相互借鉴、汲取教训，工作相互理解、相互启发，共同进步。

企业的经营管理模式也需要伴随着企业的发展壮大而作出调整，企业越来越大，要求企业的决策层掌握的信息量也越来越大，要求也越来越高，企业内部的协调成本也越来越高。如果企业短期内的利益分配机制不能作出快速调整，那么原有企业的管理模式就必须牺牲一些管理的随意性及严密性，来追求信息资源的及时反馈和快速处理，以应对企业经营的复杂性和多变性^[8]①。

问题与思考：

1.菱花集团的调度会属于何种沟通方式？会议上都运用了哪些沟通的方式、方法？

2.通过菱花集团案例，总结出正式沟通及非正式沟通各自的使用条件。

3.你认为菱花集团调度会在组织管理中的沟通效果如何？还存在哪些影响沟通效果的因素？

4.如果你是菱花集团未来的总经理，你将如何改进和完善调度会制度？