作为终端销售的门店指挥官，作为门店领头羊的店长的培养，具有非同一般的意义。
案例回顾
郑源是S公司驻湖南、湖北的大区经理，这两年其公司在这两个区的门店扩张非常迅速。
一般分店刚开始的时候会经历一段成长期，销售等情况会有所差别，但几个月后一般都会陆续地融入市场，实现增长，除少数几个门店发展稍微缓慢一点之外。
然而迅速扩张后，郑源发现随着分店数量的增多，分店成长期似乎越来越慢，一些新分店需要更长的时间来适应市场，甚至有些分店超过半年了，还没有实现预想中的成长。按道理说，他们的管理经验越来越丰富，经营理念也越来越完善，分店成长应该更快才是。
郑源对这种现象，专门组织了一个小组，从店铺情况到店员情况等，进行了一次调查。经过分析发现，其中有一个现象引起了郑源的注意：一些销售业绩越好、表现越佳的门店，其店长与导购等工作人员反应出来的认识和看法越一致；相反，另外一些门店看似提了很多问题，但是店长、导购等说法各不一样，思路零散，甚至有互相之间指责埋怨的情况存在。按经验来说，后面这些门店的店长过去的经验似乎也不是不够，这些都是经过他们招聘的标准筛选的，但是他们却未能很好地管理本店，快速实现效益。
郑源觉得自己在新店大肆扩张的过程中，忽略了店长培养这一个环节。开始时他们对店长和店内人员的培训抓得很紧，由于新店的扩张，他们这一块的管控有点松懈了。虽然招聘环节一直还是把控得严格，但店长只凭过去的经验显然不够，还需要迅速让他们融合到公司的管理文化和理念中来。
案例解读
店长是一店之长，是直接跟顾客接触的最前端的利益创造者，可以说，他是一店的灵魂，是领头羊。店长的工作和领导能力，直接影响着整个店的业绩；门店的业绩是整个区域乃至整个公司业绩的基础。因此，培养优秀的店长，通过门店的管理出效益，对实现整个公司的发展至关重要。提升门店的管理水平，通过门店管理出成果，也才能体现公司整体的管理水平。
店长的职责笼统地讲，就是管理人、财、物，终极目标就是实现公司的销售目标，促进品牌的推广。店长必须具备的是一种综合能力，他既需要有带领团队的领导能力，又需要有门店的综合管理能力，还需要有敏锐的市场眼光和洞察力等。对于连锁企业来说，终端销售部门标准化运营思想的贯彻，也得依靠店长带头去贯彻。
总之，对于店长能力的培养是企业的一项重要任务。
专家建议
打造店长队伍
店长队伍的打造，对于连锁企业终端销售至关重要。一般情况下，店长队伍的打造会遵循以下几个方面来进行。
（1）建立提炼店长能力模型，然后调查、甄选出适合的店长作为储备人才。不同的企业会根据自身的情况，拟定适合自身员工岗位要求和素质考察的能力模型或者岗位人员要求描述，店长能力模型是其中之一。有些是《领导风格委任授权》，有些是《管理手册》，说法不一，但目的都是一个，为岗位设置合适的能力模型，然后根据能力模型调查和甄选出适合自己的人才，建立人才储备。
（2）人才选拔完成以后，进行面谈和有针对性的培养。选拔上来的人才只能说具有基本的能力模型，而具体情况则需要通过面谈等方式来进一步了解。当觉得甄选人员适合自己需要的能力和素质后，可以进行相应的人才培养计划。培养的方式可以多样化。
（3）手把手培养店长能力。基本培训不一定能保证被培训人员一定能胜任店长了，有时还需要进行手把手地培养其领导能力等各方面的能力。
●传帮带的方式培养
传帮带的方式培养是指用老员工带领新员工，手把手地传授企业文化与工作经验。这种方式有利于老员工在具体工作中，直接针对具体问题对新员工进行培训，从而培养员工能力。
●轮岗
不同岗位要求不同，通过轮岗，可以加强人员的全面素质和能力的提高。
●担任代理店长，实地考核能力
让选拔人员担任代理店长，实际体会店长的工作，从而可以实地考核所选拔人员的能力。根据代理店长担任情况，又可以进一步实地培养和提升其能力。
某店新任一店长，领导能力比较差，诸如不知道如何组织早会，对待店员也常常以批评为主。于是区域主管等亲自给店长模拟示范早会如何开及各种关系如何处理。针对该店长总是批评下属员工，培训的人员告诉店长，店长之下还有主管组长及巡查人员等，要懂得利用这些人的职责和能力，去处理店员的事情。这样授权明确、分工清楚，一项一项事情都能处理得更完备。经过一段时间的学习，该店长能力得到了迅速提升。
店长的两种基本能力
（1）店长的领导能力——管人与做人
店长的领导能力表现有很多种，区域经理要特别注意培养和考核自己区域内店长的两方面领导能力：管人的能力与做人的能力。我们虽然说是管人，但千万不要认为“管”就是压制。很多店长害怕底下的员工很多，员工的能力比自己强，担心自己难以控制，所以一味地采取压制的办法，希望这样做让员工有所警惕从而不敢懈怠。殊不知越是这样做，员工越可能会从心里产生抵触情绪，工作越难开展。区域经理在培养店长的管人能力的时候，除基本职责的要求之外，应该着重于“疏通”，让店长明白“管”并非“堵”，而是“疏通”。店长如何领导下属？
●树立榜样
有句古话：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”店长自己先做好表率，给员工一个榜样的力量。
●树立威信(www.xing528.com)
用自己的专业度和精神感染员工，以身作则让员工心服口服。
●尊重员工
领导者不要总认为凡事都是自己主要说，要给员工说话的机会，要懂得聆听他们的心声、意见和建议，他们是发展的群体力量；领导者不要独享成功，要让员工感受到，成绩是靠大家创造出来的；要懂得安抚下属，关怀下属，不能以为高高在上就是领导。
●奖罚分明
奖罚分明一方面需要建立公平公正的考核制度，平常对员工也应有一些即时表扬或惩罚。这种表扬或惩罚不能对员工有偏心，凭主观去表扬或批评谁，让员工感到公正和有理有据，同样非常重要。
●凝聚精神
团队精神非常重要，仅仅是根据职责做事，还不能充分挖掘团队人员的力量，当一个人、当一个团队有精神的鼓动时，才更有冲劲和魄力。树立明确的目标，分清各人的职责，描绘美好的前景，感染员工的士气，打造出冲锋队般的团队精神。
（2）培养店长的销售把控能力
店长是终端门店销售的负责人，应该担负起这个职责。区域经理对于店长销售能力的培养，这里且不讲具体的导购人员如何训练，侧重讲述要给店长塑造的几大意识。
●责任在人的意识
门店的销售主要是通过店长的管理、导购等销售人员的销售来完成，销售目标往往需要分解。比如一个月的销售目标要分解到每周乃至每日，一个总的销售目标要分解到每人等。责任在人，让每个员工都感觉到我就是销售目标的达成者，是新的销售目标的创造者，这同样也关系到他们自身的利益。责任到人，能增强每个人的责任感和使命感，引导他们发挥最大的积极性。
●市场敏锐度的意识
店长需要有敏锐的市场洞察力，随时关注市场变化的情况、竞争对手的动向、消费者的购买意愿转变、自身产品等各方面与店面所在区域的配合度等，以此作为自己运营与发展的依据，并及时向上反馈，以便及时跟进市场，调整战略。
●营销策略的运用意识
店长要保证例行营销活动的效果，又有必要根据具体情况提供更多更符合门店时机的营销策略和方法。同时，还要有强烈的市场营销主动性意识。只有这样，才能发挥门店的最大潜力，应对市场竞争。
●管理出成绩的意识
这里的管理，包括管理人员、门店运营、商品管理、店面财务等方面的能力。管理虽然不直接出销售成绩，但它是门店运营的保障，也为销售提供后备的支持。所以，管理也是出成绩的重要因素。
（3）店长“问题终结在我”的意识与执行能力
某店铺的试衣镜不能很好地展示全身效果，店长孙敏及时向总部营销部申请给予更换，申请中说现有镜子太小，比例不好，试衣展示效果差，希望总部尽快给予更换。一周过去了申请仍然没得到批复，孙敏觉得总部审批太慢，给予门店的支持不够。另外一家店的店长王淑也发现了同样的问题，于是她测量了镜子的尺寸，并了解了这种镜子在当地的报价情况，然后向总部提出了申请。在申请中她附上照片，详细说明了更换镜子的原因及不更换对销售造成的影响，还附上了镜子的报价和自己的建议。她的申请很快得到了批复。
两个店长面临的都是同样的问题，然而一个只停留在发现和反馈问题，另外一个则不仅反馈了实际问题，而且提供了相应的解决方案供总部参考。前后得到申请批复时间的长短，很好地说明了店长“问题终结在我”的意识的重要性。
问题店铺店长能力的提升
作为区域经理，手下店长的能力直接决定了店面的管理水平。因为区域经理的时间精力有限，不可能时时刻刻在一家门店蹲点，必须靠店长来实现远程操控。对于一些业绩表现不好、管理存在问题的情况，比如就上面案例的情况来说，想解决这个问题需要注意以下几点。
第一，区域经理要在问题店铺同店长工作至少一周，找到该店长真正的问题所在。
第二，同店内员工多交流，交流的目的不是给店长挑毛病，而是准确地判断最先需要解决的问题是什么。
第三，在工作期间，帮助店长在员工面前树立威信。让店长明白，区域经理来不是来拆台，而是来帮助他的。只有店长没有情绪上的问题，才能认真接受指导。
第四，如果是店长其他管理上的问题，区域经理不妨从实际出发，直接切中要害，将他的软肋找到，并结合自己的实际经验给以指导，多给些方法。也可以将其他门店好的方法引入，传达给管理不当的店长。
逸马点睛
强有力的店长带领强有力的店面团队，才能构成连锁企业终端销售的生力军！
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